○劉國鵬

（華中科技大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院 湖北 武漢 430074）

一、引言

公司治理主要包括內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部治理機(jī)制兩部分，分別構(gòu)成了公司治理的靜態(tài)和動態(tài)兩個方面。上市公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)是股東大會、董事會、監(jiān)事會對企業(yè)管理者進(jìn)行內(nèi)部直接監(jiān)控的機(jī)制，它們各負(fù)其責(zé)、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、相互制衡，是公司治理的主體。在我國上市公司的大股東中，國家股和法人股占較大比例，而大多數(shù)上市公司的國家股或國有法人股的所有權(quán)都是屬于國家的。由于國家作為所有者不能直接行使產(chǎn)權(quán)權(quán)力，因而所有者“缺位”。這些大股東只是“國有資產(chǎn)”的代理人，他們被委托行使上市公司的經(jīng)營權(quán)，但又因其背后沒有所有者的強(qiáng)硬監(jiān)督和約束，事實(shí)上卻又擁有所有者的權(quán)利，這種特殊的“委托—代理”關(guān)系構(gòu)成了我國上市公司特殊的控股型公司治理結(jié)構(gòu)，也是引發(fā)一系列公司治理問題的主要根源。

二、我國上市公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)存在的問題

1、股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理

我國公司治理結(jié)構(gòu)屬于“二元制”結(jié)構(gòu)。股份公司的公司治理機(jī)構(gòu)由股東大會、董事會、監(jiān)事會組成。其特點(diǎn)是“股東大會中心主義”，股東大會是最高的權(quán)利機(jī)關(guān)，可選任董事會及監(jiān)事會成員。我國的股權(quán)結(jié)構(gòu)高度集中，“一股獨(dú)大”的股權(quán)結(jié)構(gòu)模式是對我國股權(quán)結(jié)構(gòu)集中程度的形象概括。該模式給公司治理代來了很多消極影響：控制股東利用自身優(yōu)勢很可能損害國家、公司以及中小股東利益，即使在股權(quán)分散的情況下，也可能形成內(nèi)部人控制的格局，進(jìn)而損害公司、股東的利益，在激勵約束乏力的情況下，還可能會出現(xiàn)決策不利的結(jié)果。

2、股東大會流于形式

我國上市公司的法人治理結(jié)構(gòu)采用的是內(nèi)部控制模式，股東大會是現(xiàn)代企業(yè)制度中“三會四權(quán)”表現(xiàn)最集中的地方。所有者在股東大會上維護(hù)自己的權(quán)益，決策者、管理者在股東大會上表現(xiàn)自己的能力，接受投資者的檢驗。然而，在實(shí)際運(yùn)行中，部分股東大會只是流于形式，并且股東大會的質(zhì)量不高，多為形式上的、概念性的東西，其功能難以發(fā)揮。

3、董事會責(zé)任淡化

我國《刑法》、《公司法》和《證券法》已明確規(guī)定了董事權(quán)利、義務(wù)和相應(yīng)的民事、刑事責(zé)任。然而，在我國上市公司治理結(jié)構(gòu)中，董事責(zé)任意識相當(dāng)?shù)。S多董事不參加董事會，相當(dāng)一部分公司的董事會完全由董事長一個人控制，形成了“會而不議、議而不決、決而不行”的局面，進(jìn)而造成了董事會運(yùn)作效率極為低下，很難對經(jīng)理層形成有效監(jiān)督。

4、獨(dú)立董事缺乏獨(dú)立性

（1）獨(dú)立董事不獨(dú)立。中國大多數(shù)上市公司為國有控股公司，在這種背景下，外部董事的產(chǎn)生多由上市公司大股東向董事會推薦，并由大股東操縱下的董事會“集體討論”通過，后經(jīng)“一股獨(dú)大”操控下的股東會投票表決接納，從而致使獨(dú)立董事監(jiān)督職能虛化，使其成為了一種“外部裝飾”。此外，中小股東股權(quán)分散以及“搭便車”現(xiàn)象也使得他們難以有效利用手中的投票權(quán)遴選出真正的獨(dú)立董事，大股東和管理者也正是利用這一點(diǎn)，選擇了名義上代表中小股東利益而實(shí)際上為大股東和管理者服務(wù)的“灰色董事”。

（2）獨(dú)立董事難行其職。由于我國上市公司缺少相應(yīng)的法規(guī)作后盾，只是在《上市公司章程指引》中提出上市公司可以設(shè)立獨(dú)立董事，但這只是選擇性條款，而缺乏強(qiáng)制性。由于股權(quán)過度集中，大股東實(shí)際上已經(jīng)控制了整個董事會，而獨(dú)立董事的地位、作用、責(zé)任、特殊的權(quán)利和義務(wù)又沒有法律予以明確，因而獨(dú)立董事工作起來顯得底氣不足、腰桿不硬。一旦上市公司內(nèi)部出現(xiàn)問題，而獨(dú)立董事的規(guī)勸又沒有作用，那么獨(dú)立董事的出路只有一個——辭職。

5、監(jiān)事會作用有限

（1）監(jiān)事會“形同虛設(shè)”。雖然我國的監(jiān)事會與董事會在法律上屬于平行的地位，但由于董事會具有決策權(quán)利，董事長是公司的法人代表，這就使得僅具有部分監(jiān)督權(quán)的監(jiān)事會實(shí)際上成為了董事會之下的一個機(jī)構(gòu)。加上我國的監(jiān)事會主要由公司職工或股東代表組成，他們在行政關(guān)系上受制于董事會或兼任公司管理層的董事，而且監(jiān)事會無權(quán)任免董事會或經(jīng)理班子的成員，這種狀況導(dǎo)致監(jiān)事會職權(quán)過于弱化，很少真正發(fā)揮對董事會、經(jīng)理的監(jiān)督作用。即便設(shè)立外部監(jiān)事的，比如聘請教授、社會知名人士、專家和學(xué)者等，實(shí)際上更多的只是充當(dāng)顧問，他們在監(jiān)督董事會的過程中由于受各種因素約束，經(jīng)常顯得力不從心，難以真正提高監(jiān)事會的工作效率和水平。因此，監(jiān)事會的監(jiān)督和控制作用沒有在上市公司的管理層中得到普遍認(rèn)同，事實(shí)上導(dǎo)致了監(jiān)事會成了一種可有可無的“擺設(shè)”。

（2）對監(jiān)事會成員缺乏應(yīng)有的激勵機(jī)制。在我國大多數(shù)的上市公司中，監(jiān)事并不領(lǐng)取較高的報酬，股權(quán)激勵計劃也并不針對監(jiān)事，與經(jīng)理層相比，監(jiān)事的報酬顯然要低得多。而且，監(jiān)事要履行監(jiān)督職能，所需的一定費(fèi)用也并無一定的保障。股東為使經(jīng)理層為其謀利而付出高昂的代理成本，而對監(jiān)事為其監(jiān)督經(jīng)理層卻不愿付出一定的監(jiān)督代理成本，因此，在缺乏激勵的情況下，監(jiān)事會的監(jiān)督效果必定會大打折扣。

三、對策建議

1、優(yōu)化公司股權(quán)結(jié)構(gòu)

（1）培育有效的國家持股主體。在國家代表全體公民經(jīng)營國有資本這一前提下，金融機(jī)構(gòu)制，特別是國有資產(chǎn)三級授權(quán)經(jīng)營體制可能是唯一一種優(yōu)于行政機(jī)構(gòu)制的選擇。但這種途徑需要解決好以下兩個問題：一是國有資產(chǎn)管理委員會作為國有資產(chǎn)行政管理的專職機(jī)構(gòu)并不是最終的所有者，而仍是可能存在偷懶和尋租的動機(jī)，因此，應(yīng)通過各級人民代表大會和政府審計部門強(qiáng)化對它的監(jiān)督，使之對國有資產(chǎn)保值增值真正負(fù)起責(zé)任；二是使國有資產(chǎn)經(jīng)營公司成為專門經(jīng)營國有資產(chǎn)的獨(dú)立的法人企業(yè)，自身具備完善的治理結(jié)構(gòu)。只有這樣，國有資產(chǎn)經(jīng)營公司才能真正代表國家有效地行使股東權(quán)利。

（2）扶植理性成熟的機(jī)構(gòu)投資者。由于分散的公眾持股者增加了市場的交易活動和價格的不穩(wěn)定，容易造成市場資源配置的偏移，影響證券市場的運(yùn)作效率，所以，世界范圍內(nèi)的社會公眾持股行逐漸被機(jī)構(gòu)持股所代替。目前，我國A股市場上機(jī)構(gòu)投資者比重很小，包括證券投資基金、保險公司、證券公司和社?；鸬取Ｅc散戶相比，理性的機(jī)構(gòu)投資者一般持股時間比較長，入市資金數(shù)量大，擁有足夠的研究能力和信息，進(jìn)而在以機(jī)構(gòu)投資者為主的市場中，主體投資行為較理性，市場平穩(wěn)，政府不需要過多地對股市的漲跌直接加以干預(yù)，對股市具有“穩(wěn)定器”的作用。所以，大力培育成熟理性的機(jī)構(gòu)投資者有助于引導(dǎo)中小投資者理性投資，遏制投機(jī)，爭取促進(jìn)市場規(guī)范、高效地運(yùn)作。

2、增強(qiáng)董事會功能

（1）優(yōu)化董事結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)董事會獨(dú)立性。鑒于董事會在公司中的重要作用，應(yīng)根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理要求，采取多種方式，從統(tǒng)籌全局和協(xié)調(diào)各方關(guān)系的戰(zhàn)略上調(diào)整內(nèi)外董事的比例和結(jié)構(gòu)。內(nèi)外董事的合理構(gòu)成，一定程度上可防止董事與經(jīng)理班子成員過多的交叉任職，從而保證董事會對經(jīng)理人員監(jiān)督的有效性。

（2）建立董事問責(zé)機(jī)制。為了保證董事會決策的科學(xué)和效率，保證董事以誠信、勤勉的態(tài)度履行職責(zé)，維護(hù)股東的整體利益，建立董事問責(zé)機(jī)制是必要的選擇?？梢宰尡O(jiān)事會來執(zhí)行董事問責(zé)制，也可以探索其他一些有益的方式，比如讓占到一定比例的廣大中小股東聯(lián)合起來，集體訴諸董事會，其也應(yīng)履行董事問責(zé)相關(guān)的義務(wù)。當(dāng)董事發(fā)生重大或持續(xù)失職時，董事問責(zé)機(jī)制應(yīng)及時將不稱職的董事清除出董事會。

3、完善獨(dú)立董事制度

由于我國公司治理結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀是股權(quán)的高度集中，國有股一般占控制地位，董事會雖然由股東大會產(chǎn)生，但控股股東有絕對的力量。同時，經(jīng)理層由董事會聘任，當(dāng)然也就取決于控股股東的意志。當(dāng)前，我國公司治理結(jié)構(gòu)中的主要問題是控股股東通過關(guān)聯(lián)交易，如用擔(dān)保、應(yīng)收賬款、資產(chǎn)置換等各種手段來侵占上市公司資產(chǎn)，侵害中小股東的利益，內(nèi)部人控制問題的解決主要在于通過產(chǎn)權(quán)制度改革塑造新的“外部人”。所以，我國推廣獨(dú)立董事制度，最重要的是調(diào)整股權(quán)結(jié)構(gòu)，改變“一股獨(dú)大”的格局。

4、健全激勵機(jī)制

我國上市公司中經(jīng)理層的薪酬仍主要由傳統(tǒng)基本工資和年度獎金構(gòu)成，即使目前已實(shí)行一定的股權(quán)激勵機(jī)制，但其更大程度上仍是年薪制下的股票獎勵，而非嚴(yán)格意義上的與公司長期利益掛鉤的期權(quán)激勵計劃。這種薪酬制度的弱點(diǎn)是只與公司現(xiàn)期或上期業(yè)績掛鉤，而與公司的未來價值沒有關(guān)系，因此很容易造成經(jīng)理人員的短期行為，不能激發(fā)經(jīng)理人員為股東的長期利益進(jìn)一步經(jīng)營的積極性。為了解決上述困境，各種包括股權(quán)激勵在內(nèi)的激勵計劃已成為經(jīng)理層激勵的主要途徑。

5、健全約束機(jī)制

激勵機(jī)制是從正面發(fā)揮作用，挖掘人的潛能，促使經(jīng)營者努力工作。而約束機(jī)制是從反面發(fā)揮作用，通過監(jiān)督和制約對有損于股東權(quán)益和公司利益的行為進(jìn)行制止。激勵機(jī)制和約束機(jī)制是公司治理中的重要問題，二者相互配合，缺一不可。

（1）強(qiáng)化股東對經(jīng)理層的控制。在我國資本市場存在缺陷的現(xiàn)實(shí)下，由于股東獲得信息的有限性及廣泛存在著“搭便車”行為，使股東對經(jīng)理層的監(jiān)控有時是有限的。因此，培育機(jī)構(gòu)投資者、壯大機(jī)構(gòu)股東的力量是一種現(xiàn)實(shí)的需要。我國證券市場雖已邁出了培育戰(zhàn)略投資者、發(fā)展機(jī)構(gòu)股東的步伐，但從總體效果來看，還是不夠的。讓機(jī)構(gòu)股東充當(dāng)約束經(jīng)理層的重要角色，是有效改善我國股東對經(jīng)理層監(jiān)督不力的主要途徑。

（2）強(qiáng)化董事會的獨(dú)立性及對經(jīng)理層的約束機(jī)制。在我國上市公司中，由于內(nèi)部董事在董事會中占據(jù)重要地位，董事會要實(shí)施對經(jīng)理層的有效監(jiān)督是難以奏效的。因此，要在我國上市公司中強(qiáng)化董事會對經(jīng)理層的約束，必須首先增強(qiáng)董事會的獨(dú)立性，使董事會真正履行監(jiān)督經(jīng)理層的職責(zé)。另外，考慮到我國經(jīng)理權(quán)力過大的情況，董事會還應(yīng)對經(jīng)理層的執(zhí)行權(quán)力作出嚴(yán)格限制。

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