THOMAS W.LIN

海爾的業(yè)務(wù)流程再造，也迫使財(cái)務(wù)系統(tǒng)“隨需應(yīng)變”。

海爾在1998年下半年開始實(shí)行其以市場(chǎng)鏈為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)流程再造系統(tǒng)。張瑞敏認(rèn)為，市場(chǎng)鏈通過生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)來(lái)滿足顧客需求，是一系列的業(yè)務(wù)處理活動(dòng)。總之，市場(chǎng)鏈將每位員工的工作和市場(chǎng)(外部市場(chǎng)或內(nèi)部市場(chǎng))聯(lián)系在一起。所以，每位海爾員工的下一步活動(dòng)或業(yè)務(wù)就是一個(gè)市場(chǎng)，每位員工都面對(duì)著直接和顧客相連的市場(chǎng)。這使得公司將外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)換成一種內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。因此，當(dāng)員工福利與市場(chǎng)業(yè)績(jī)相聯(lián)系時(shí)，每位員工都會(huì)盡全力滿足其顧客的需求。

為此，每位海爾員工都有一張整個(gè)公司情況的圖片，顯示公司各部分如何相互關(guān)聯(lián)。例如，生產(chǎn)部門的直接客戶是分銷部門。如果你向員工詢問訂單來(lái)源，他／她可以告訴你。為了了解公司的整個(gè)市場(chǎng)鏈的系統(tǒng)，每個(gè)員工都參加海爾大學(xué)的培訓(xùn)，學(xué)習(xí)從產(chǎn)品開發(fā)到生產(chǎn)及分配的所有知識(shí)。

圖1是海爾的市場(chǎng)鏈同步流程模型。首行展示了戰(zhàn)略規(guī)劃的管理流程、業(yè)務(wù)報(bào)告、內(nèi)部審計(jì)以及流程和IT管理。第二行是供應(yīng)鏈計(jì)劃，將為取得最佳的全球供應(yīng)鏈資源的供應(yīng)商關(guān)系管理(SRM)的和為全球客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的客戶關(guān)系管理(CRI)聯(lián)系起來(lái)。這主要包括三個(gè)流程：訂單信息流，物流和資金流。圖中心有三個(gè)圓，左邊的圓代表后勤部門的主要活動(dòng)，中間的圓顯示了各產(chǎn)品部門的主要活動(dòng)，右邊的的圓顯示了市場(chǎng)和銷售部門的主要活動(dòng)。公司注重產(chǎn)品生命周期管理(PLM)。所有服務(wù)部門通過全面質(zhì)量管理、全面生產(chǎn)管理，全面預(yù)算管理，企業(yè)文化以及人力資源管理來(lái)支持這三個(gè)圓圈所代表的活動(dòng)。再造制度的基礎(chǔ)是IT基礎(chǔ)設(shè)施和海爾的OEC管理控制系統(tǒng)。

面對(duì)電子商務(wù)和中國(guó)加入世界貿(mào)易組織帶來(lái)的挑戰(zhàn)，海爾在1998年年底開始管理再造項(xiàng)目，以有效的市場(chǎng)鏈系統(tǒng)和訂單處理流程作為支持。值得一提的是，再造項(xiàng)目重視提升在合同落實(shí)，物流，資本投資，售后服務(wù)，存貨和減少運(yùn)營(yíng)費(fèi)用等方面的信息宣傳。通過重組生產(chǎn)和管理制度，公司實(shí)現(xiàn)內(nèi)部和外部資源的多元化。此外，通過有效運(yùn)營(yíng)，其全球物流、分銷和制造設(shè)施也保證了客戶滿意度。

組織結(jié)構(gòu)和流程改變

為了實(shí)施這一系統(tǒng)并準(zhǔn)備結(jié)構(gòu)改革，海爾集團(tuán)的管理層用6個(gè)月時(shí)間培訓(xùn)經(jīng)理和員工，強(qiáng)調(diào)消除部門與分部之間的壁壘。舊制度下，只有銷售部門必須直接面對(duì)市場(chǎng)。改進(jìn)前海爾集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)是一個(gè)金字塔結(jié)構(gòu)，如下所示：

◎總部是規(guī)劃中心；

◎產(chǎn)品線部門是投資中心和利潤(rùn)中心；

◎銷售部門是收入中心；

◎工廠和服務(wù)部門是成本中心；

◎工作隊(duì)是質(zhì)量中心。

1999年3月，海爾開始從集團(tuán)的金字塔結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化為以項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)為重點(diǎn)的矩陣結(jié)構(gòu)。在這個(gè)矩陣中，橫軸包括職能部門，縱軸包括各個(gè)項(xiàng)目。新的結(jié)構(gòu)保留了所有分部及其研發(fā)，采購(gòu)和銷售部門，但在某些項(xiàng)目上，這些分部現(xiàn)在需要和其他分部進(jìn)行互動(dòng)。

從1999年8月中旬至10月，海爾實(shí)現(xiàn)了革命性的組織變化——?jiǎng)?chuàng)建了三個(gè)包含各個(gè)分部的主要互動(dòng)過程。這些過程包括發(fā)展或核心流程，功能或支持流程和產(chǎn)品流程。

發(fā)展或核心流程

銷售，采購(gòu)，會(huì)計(jì)和出口部門從所有的產(chǎn)品線分部撤出，并組成4個(gè)獨(dú)立的分部：(1)商業(yè)流通發(fā)展部，(2)物流發(fā)展部，(3)海外發(fā)展部，(4)資本流動(dòng)開發(fā)部。這些新分部的負(fù)責(zé)人直接向海爾集團(tuán)總裁報(bào)告。

功能或支持過程

海爾從各分部中抽出其他服務(wù)部門，形成全公司范圍內(nèi)的研發(fā)，人力資源和客戶關(guān)系分部(海爾稱之為3Rs)。這是發(fā)展支持流程。其他是基本支持流程，海爾稱為3Ts，包括全面生產(chǎn)管理，全面質(zhì)量管理和全面預(yù)算管理中心。這些新分部的負(fù)責(zé)人直接向海爾集團(tuán)總裁報(bào)告。

生產(chǎn)流程

海爾重新安排了工廠，形成7個(gè)產(chǎn)品分部：(1)制冷，(2)空調(diào)，(3)洗衣機(jī)，(4)IT產(chǎn)品，(5)廚房，(6)衛(wèi)浴和電力系統(tǒng)，(7)技術(shù)設(shè)備，以及直接附屬部門如通訊，住房和生物工程。這些分部的負(fù)責(zé)人也是直接向海爾集團(tuán)總裁報(bào)告。

組織變革大大減少了組織的層次。例如，在制冷分部從工廠經(jīng)理到一線工人之間有6層，但現(xiàn)在只有兩個(gè)層次——工廠經(jīng)理和一線工人?？蛻粲唵畏植恳彩侨绱恕，F(xiàn)在的訂單直接進(jìn)入生產(chǎn)工作點(diǎn)，而不需要通過許多分部或部門：市場(chǎng)部，特殊產(chǎn)品組分部，計(jì)劃部門，生產(chǎn)工廠和生產(chǎn)工作點(diǎn)。

海爾的目標(biāo)在于鞏固外部資源以獲取有價(jià)值的客戶的訂單，從1999年11月到2001年3月海爾實(shí)行了以下改進(jìn)：物流重組，供應(yīng)鏈管理，和三個(gè)即時(shí)制(JIT)系統(tǒng)。下面介紹這3個(gè)主要組成部分：

物流重組

◎統(tǒng)一采購(gòu)：由于原料由一個(gè)部門統(tǒng)一購(gòu)買，前三年每年的材料成本都下降5％。

◎統(tǒng)一倉(cāng)儲(chǔ)：海爾建立了兩個(gè)全自動(dòng)化的物流中心。這不僅使倉(cāng)庫(kù)面積減少了20萬(wàn)平方米，也減少了90％的閑置原料和63％的資本股份。

◎統(tǒng)一配送：海爾在中國(guó)有16,000部車輛，因?yàn)樗熊囕v都由一個(gè)集中的物流部門控制，就削減了運(yùn)輸成本。

供應(yīng)鏈管理

◎內(nèi)部：公司內(nèi)部，一體化的供應(yīng)鏈管理將訂單周期從7天多降低到不足一小時(shí)。此外，目前兩個(gè)新的通

用配送中心能使材料在4小時(shí)內(nèi)被送到任何加工點(diǎn)。

◎外部：供應(yīng)鏈管理延伸到供應(yīng)商，這一改變將訂單的反應(yīng)時(shí)間從36天減少到10天或更短。

◎結(jié)果：海爾將供應(yīng)商從2366家減少至700家，其中82％的供應(yīng)商是國(guó)際知名品牌。

即時(shí)制系統(tǒng)

海爾通過JIT采購(gòu)，JIT內(nèi)部配送和JIT外部物流實(shí)現(xiàn)物流的同步流動(dòng)。

◎JIT采購(gòu)：海爾的新JIT采購(gòu)制度將供應(yīng)商轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略合作伙伴，雙方共同獲益。隨著內(nèi)部和外部資源的重建，公司已完全優(yōu)化供應(yīng)商結(jié)構(gòu)。海爾建立了兩個(gè)國(guó)際工業(yè)園區(qū)，引進(jìn)愛默生和其他國(guó)際供應(yīng)商投資建廠。這些都加快了訂單的回復(fù)速度，并確保海爾比對(duì)手更有技術(shù)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)JIT采購(gòu)。

◎JIT內(nèi)部配送：建立兩個(gè)國(guó)際物流中心將存儲(chǔ)倉(cāng)庫(kù)轉(zhuǎn)變?yōu)榭刂葡碌慕桓吨行?。它徹底改變了傳統(tǒng)倉(cāng)庫(kù)，使員工能夠在4小時(shí)內(nèi)將材料送至任何加工點(diǎn)。此外，通過為一體化、標(biāo)準(zhǔn)化、集裝箱化、普遍化以及機(jī)械化的物流準(zhǔn)備基本的集裝箱和傳輸裝置，海爾的物流系統(tǒng)對(duì)工廠的加工點(diǎn)以及OEC管理系統(tǒng)的交付管理進(jìn)行了一次全面深度的改革。使用牽引式指示器板的管理模式實(shí)現(xiàn)了軟性生產(chǎn)，每條生產(chǎn)線都能為10多個(gè)國(guó)家提供上百件不同規(guī)格的產(chǎn)品。

◎JIT外部物流：為了維持與一些強(qiáng)大的組織的合作關(guān)系，例如國(guó)家郵政部門、中國(guó)交通集團(tuán)等等，海爾的物流部門致力于發(fā)展第三方物流，以建立一個(gè)連接全球供應(yīng)鏈和全球客戶資源的網(wǎng)絡(luò)。通過信息平

臺(tái)，GPS技術(shù)和條碼技術(shù)，海爾在主要城市派送材料只需8小時(shí)，一些地區(qū)24小時(shí)以內(nèi)，國(guó)內(nèi)任何地方只需4天。這樣可以保證在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代迅速滿足顧客的需求，同時(shí)實(shí)現(xiàn)了零距離服務(wù)。

海爾的物流系統(tǒng)目標(biāo)是減少倉(cāng)儲(chǔ)空間，實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)交貨。由于海爾實(shí)施市場(chǎng)鏈為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)流程再造系統(tǒng)，其物流系統(tǒng)已與3個(gè)以零庫(kù)存(見圖2)為目標(biāo)的JIT系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)高速同步，由“推動(dòng)生產(chǎn)來(lái)生產(chǎn)存貨”轉(zhuǎn)向以“拉動(dòng)生產(chǎn)來(lái)消除存貨”。海爾準(zhǔn)時(shí)交貨水平從95％提至99％，運(yùn)輸缺陷率由3％降低到0.5％。這也降低了價(jià)格，并提高了原材料和零部件質(zhì)量。整個(gè)公司在1998年節(jié)省了1250多萬(wàn)美元，在1999年節(jié)省了6250多萬(wàn)美元，在2001年節(jié)省近1.25億美元。

零存貨：物流不是依存貨設(shè)計(jì)，而是按訂單設(shè)計(jì)。

◎海爾的經(jīng)營(yíng)是為訂單而設(shè)計(jì)，因此集團(tuán)的信息流也是按訂單信息而設(shè)。同時(shí)，信息流也加速了原材料和資金的流動(dòng)。

◎現(xiàn)在，海爾采購(gòu)26萬(wàn)多種原料。在如此復(fù)雜的情況下，海爾將不活動(dòng)的存貨降低了90％，倉(cāng)庫(kù)面積降低88％，原材料存貨的資金周轉(zhuǎn)時(shí)間從30多天減少到了不到10天。

SST系統(tǒng)：索酬，索賠，跳閘

2001年，海爾在市場(chǎng)鏈的兩個(gè)活動(dòng)之間創(chuàng)造了一個(gè)獨(dú)特的交易工作記錄系統(tǒng)，稱為SST：索酬，索賠，跳閘。

S(索酬)：向下游活動(dòng)的一方索酬。如果上游活動(dòng)的員工可以將其任務(wù)或工作做好，他或她就能向下游活動(dòng)的員工(例如，他或她的內(nèi)部客戶)索酬。例如，物流部門按照產(chǎn)品部門的月度和每周生產(chǎn)計(jì)劃將材料提供給各個(gè)生產(chǎn)點(diǎn)，每天或每周要求該產(chǎn)品分部按照合同價(jià)格，為本司提供的服務(wù)支付酬勞。

s(索賠)：向上游活動(dòng)要求支付款項(xiàng)。如果上游活動(dòng)的員工沒有將其活動(dòng)或工作做好，其下游活動(dòng)員工(即其內(nèi)部客戶)應(yīng)要求其賠付。例如，如果物流部門推遲遞送材料，那么該產(chǎn)品分部可以就其損失做出索賠。

T(跳閘)：停止。如果沒有索酬或者索賠，計(jì)算機(jī)系統(tǒng)將停止這一進(jìn)程，責(zé)任方應(yīng)支付索賠。下游活動(dòng)的客戶就是否為任意一項(xiàng)工作支付做最終的決定，因?yàn)樵诤柨蛻粲肋h(yuǎn)是正確的!例如，如果有生產(chǎn)延誤或材料運(yùn)輸延誤，責(zé)任方應(yīng)支付索賠。

下面的例子對(duì)傳統(tǒng)和以市場(chǎng)鏈為基礎(chǔ)的績(jī)效和薪酬分配制度進(jìn)行對(duì)比。假設(shè)一份來(lái)自客戶，價(jià)值$100,000的訂單需要市場(chǎng)，生產(chǎn)和物流三個(gè)部門的合作，各投入50％，30％和20％。同時(shí)假設(shè)市場(chǎng)部門和制造部門生產(chǎn)按要求生產(chǎn)了$100,000的訂單，但物流部門僅落實(shí)$85,000。圖3顯示了傳統(tǒng)和以市場(chǎng)鏈為基礎(chǔ)下的業(yè)績(jī)激勵(lì)系統(tǒng)。傳統(tǒng)體制下，物流經(jīng)理預(yù)計(jì)將得到17美元的酬勞($85,000×100／100,000×20％)。但在以市場(chǎng)鏈為基礎(chǔ)的系統(tǒng)下，物流經(jīng)理只能獲得5美元的酬勞，如圖4所示。

每一個(gè)員工都是一個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位(SBU)

從2002年起，海爾的再造系統(tǒng)將每一位員工都轉(zhuǎn)變成重點(diǎn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部門(SBU)，這意味著每個(gè)員工是一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心，責(zé)任就是賺錢。所有海爾員工了解到他們要為顧客提供其所需，有了戰(zhàn)略事業(yè)單位，員工關(guān)注顧客的個(gè)體需要。這就是“客戶是海爾每個(gè)銷售人員的國(guó)王?！钡睦砟睢Ｊ聦?shí)上，公司不同于其他家電公司，因?yàn)樗罁?jù)訂單建立產(chǎn)品，并不進(jìn)行價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。此外，當(dāng)一位顧客購(gòu)買了洗衣機(jī)或空調(diào)，員工會(huì)到顧客家中進(jìn)行上門安裝。

如前所述，要實(shí)現(xiàn)這種卓越，每個(gè)員工通過向下游員工提供最好的服務(wù)來(lái)獲得收入。相反，收到來(lái)自在上一步中上游的員工服務(wù)或支持部門提供的服務(wù)和資源，都會(huì)發(fā)生費(fèi)用或產(chǎn)生成本。

該戰(zhàn)略事業(yè)單位的目標(biāo)是使每位員工成為創(chuàng)新的主體，證明自身價(jià)值，同時(shí)為客戶創(chuàng)造價(jià)值。由于這一戰(zhàn)略事業(yè)單位項(xiàng)目，員工的思維從“我只是負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)，所以我不需要考慮制造或銷售”轉(zhuǎn)變到“如何讓市場(chǎng)接受我的設(shè)計(jì)?”

在海爾，每個(gè)員工都有一個(gè)資源存折，包含兩欄：一個(gè)是收入，一個(gè)是費(fèi)用。例如，公司獎(jiǎng)勵(lì)某位陳姓員工，不是基于他的產(chǎn)品多么有吸引力，而是基于它們?cè)谑袌?chǎng)的銷售情況。如果產(chǎn)品x的盈虧平衡點(diǎn)為2萬(wàn)件，實(shí)際銷售又高于這個(gè)數(shù)字，那么陳將從利潤(rùn)中賺取部分獎(jiǎng)金。在陳的資源存折中，收入列包含了基本工資和他從銷售產(chǎn)品X所獲得獎(jiǎng)金。費(fèi)用列是公司提供給他開發(fā)產(chǎn)品的資源的一個(gè)固定比例。如果他只銷售1.5萬(wàn)，他的收入將是他的基本工資，通過一個(gè)公式將剩余5000臺(tái)轉(zhuǎn)換計(jì)算為損失的數(shù)額，記錄在他的資源存折費(fèi)用列。這筆錢可以累積到年底，因此陳無(wú)須立即向公司支付這筆錢。如果陳設(shè)計(jì)出另一個(gè)產(chǎn)品，且年底前銷量大大高于盈虧平衡點(diǎn)，公司將用從該產(chǎn)品的利潤(rùn)中獲得的獎(jiǎng)金來(lái)彌補(bǔ)在X產(chǎn)品上的損失。