陶鳳鳴,楊 濤

(重慶大學(xué) a.機(jī)械工程學(xué)院;b.計(jì)劃財(cái)務(wù)處,重慶 400044)

海外子公司職業(yè)規(guī)劃對(duì)管理層激勵(lì)機(jī)制的分析
——基于不完全信息動(dòng)態(tài)博弈模型

陶鳳鳴a,楊 濤b

(重慶大學(xué) a.機(jī)械工程學(xué)院;b.計(jì)劃財(cái)務(wù)處,重慶 400044)

通過(guò)建立一個(gè)不完全信息動(dòng)態(tài)博弈模型,文章對(duì)跨國(guó)公司海外子公司職業(yè)規(guī)劃對(duì)東道國(guó)員工管理層行為的激勵(lì)作用進(jìn)行了分析。分析結(jié)論包括：公司選擇真實(shí)暴露還是偽裝其類(lèi)型既依賴(lài)于管理層敬業(yè)工作帶來(lái)的利潤(rùn)增加、盡職工作導(dǎo)致的利潤(rùn)損失、停止消極行為而挽回的利潤(rùn),還依賴(lài)于公司偽裝成本以及提供職業(yè)規(guī)劃所付出的成本;管理層行為是“敬業(yè)”還是“盡職”則依賴(lài)于管理層的努力成本及悔過(guò)成本。該理論模型及其結(jié)論與其他學(xué)者通過(guò)實(shí)證研究所獲得的結(jié)論一致。文章為中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)提出了相應(yīng)的策略,并且提出,中國(guó)政府應(yīng)制定不同的鼓勵(lì)和引導(dǎo)政策鼓勵(lì)人才的儲(chǔ)備、培訓(xùn)和交流。

不完全信息動(dòng)態(tài)博弈;職業(yè)規(guī)劃;管理層行為

一、引言

隨著全球化和信息化的趨勢(shì),跨國(guó)公司日益擴(kuò)大了他們?cè)谌蚍秶鷥?nèi)的投資,UNCTAD于 2003年 9月 4日發(fā)布的《2003年世界投資報(bào)告》顯示,目前全球共有 64 000家跨國(guó)公司,這些跨國(guó)公司在世界范圍內(nèi)共有 87萬(wàn)家子公司[1]。因此,跨國(guó)公司面臨越來(lái)越多的對(duì)海外子公司的控制問(wèn)題。這種控制除了一般意義上的財(cái)務(wù)控制、技術(shù)控制等手段之外,更多地依賴(lài)于對(duì)其子公司人力資源的控制[2]。而人力資源政策和實(shí)踐的“全球化”和“當(dāng)?shù)鼗敝g的平衡一直是困擾跨國(guó)公司人力資源管理的難題。通常的做法是高管層為外派人員,中管層和基層人員當(dāng)?shù)卣衅竅3]。

如此人力資源配置的優(yōu)點(diǎn)是保證了公司文化與政策的一致及有效整合 (外派人員是傳播企業(yè)文化的最好媒介),又確保了對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)變化的足夠反應(yīng)能力(當(dāng)?shù)厝藛T對(duì)東道國(guó)市場(chǎng)的熟悉程度遠(yuǎn)勝于外派人員)。

缺點(diǎn)則是：跨國(guó)公司為了保證其海外子公司的文化統(tǒng)一而確保高層管理者絕大多數(shù)由外派人員擔(dān)任,導(dǎo)致了東道國(guó)員工的晉升空間出現(xiàn)了“玻璃天花板”——無(wú)論怎么努力、績(jī)效怎么好,公司高層的位置都是別人的,自己的晉升空間十分有限。直接后果就是東道國(guó)人員擔(dān)任的管理層在工作中只求“盡職盡責(zé)、做好分內(nèi)之事”,缺乏創(chuàng)造更高績(jī)效、更多創(chuàng)新的內(nèi)在激勵(lì)。另一方面,跨國(guó)公司出于對(duì)海外子公司的控制需要,不可能將所有的高層都換成當(dāng)?shù)厝藛T。因此,折衷的辦法就是將少數(shù)的高層位置留給表現(xiàn)十分突出的東道國(guó)員工以產(chǎn)生足夠的激勵(lì)效用,但是,某些關(guān)鍵崗位的控制權(quán)仍掌握在外派人員手中。

對(duì)于東道國(guó)員工來(lái)說(shuō),他們必須作出判斷：如果公司會(huì)給予升遷的機(jī)會(huì),他們就會(huì)努力創(chuàng)造更高的績(jī)效以得到更高的職位;如果公司不給予晉升機(jī)會(huì),他們就會(huì)消極怠工甚至離職。對(duì)于跨國(guó)公司來(lái)說(shuō),他們必須在衡量了激勵(lì)收益和成本之后進(jìn)行合適的激勵(lì)設(shè)計(jì),從而在保證有效控制的情況下給予管理層必要的激勵(lì)。

在這樣的背景下,筆者運(yùn)用博弈論,通過(guò)建立一個(gè)不完全信息動(dòng)態(tài)博弈模型,對(duì)跨國(guó)公司海外子公司(企業(yè))對(duì)東道國(guó)員工的職業(yè)規(guī)劃?rùn)C(jī)制與東道國(guó)人員管理層 (管理層)的行為之間的關(guān)系進(jìn)行了分析,并結(jié)合現(xiàn)實(shí)情況對(duì)推導(dǎo)出的結(jié)果進(jìn)行了總結(jié),給中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)提出了相應(yīng)的策略。筆者首次運(yùn)用博弈論的方法,對(duì)企業(yè)職業(yè)規(guī)劃?rùn)C(jī)制與管理層行為之間的相互關(guān)系進(jìn)行了剖析,實(shí)現(xiàn)了分析法上的創(chuàng)新;同時(shí),筆者著眼于東道國(guó)員工的行為分析,更是突破了長(zhǎng)期以來(lái)局限于外派人員行為分析的窠臼,實(shí)現(xiàn)了跨國(guó)公司人力資源管理研究范圍的拓展;另外,筆者的理論結(jié)論得到了其他學(xué)者的實(shí)證研究的證實(shí),說(shuō)明了跨國(guó)公司東道國(guó)員工管理的理論研究具有很強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)意義。

二、文獻(xiàn)綜述

20世紀(jì) 70年代以來(lái),一方面由于交易費(fèi)用理論的發(fā)展,另一方面由于信息經(jīng)濟(jì)學(xué)、委托代理理論在微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)領(lǐng)域的突破,激勵(lì)問(wèn)題成為現(xiàn)代企業(yè)理論中非常重要的研究課題。企業(yè)中的管理層具有強(qiáng)烈的成就欲望和成長(zhǎng)需要,因?yàn)檩^高的職位意味著更大的權(quán)力、更豐厚的貨幣報(bào)酬以及更多的機(jī)會(huì),所以獲得晉升成為重要的隱性激勵(lì)因素[4]。

項(xiàng)保華和魏江提出了企業(yè)應(yīng)該注重對(duì)員工的長(zhǎng)期激勵(lì)與短期激勵(lì)相結(jié)合的有機(jī)機(jī)制[5];蒲勇健和趙國(guó)強(qiáng)認(rèn)為企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制應(yīng)該以員工的內(nèi)在動(dòng)機(jī)為核心,特別注重個(gè)性與層次性的激勵(lì)措施[6]。

現(xiàn)有文獻(xiàn)顯示,跨國(guó)公司有逐步實(shí)現(xiàn)人力資源本土化的趨勢(shì)。如 Kopp做了一項(xiàng)實(shí)證比較研究,其結(jié)果顯示：日本跨國(guó)公司在其海外子公司的經(jīng)理層的母國(guó)員工人數(shù)最多,美國(guó)跨國(guó)公司的母國(guó)員工最少,歐洲跨國(guó)公司的母國(guó)員工人數(shù)介于兩者之間[7]。 Kobrin的一項(xiàng)歷時(shí) 5年的實(shí)證研究發(fā)現(xiàn),隨著時(shí)間的推移,跨國(guó)公司將逐漸減少外派母公司職員,而環(huán)境因素和員工配置模式選擇之間的關(guān)系也同時(shí)改變[8]。Downes分析了MNCs在確定海外子公司關(guān)鍵職位的人選是母國(guó)員工還是東道國(guó)員工時(shí)受到影響的因素,包括政治風(fēng)險(xiǎn)、文化距離等,并提出了相應(yīng)的假設(shè)[9]。

許羅丹等對(duì)廣東省內(nèi)的外商直接投資企業(yè)進(jìn)行了一次較大規(guī)模的調(diào)查,調(diào)查內(nèi)容涉及技術(shù)、管理、籌供、本土化等方面,并最終獲得 415家企業(yè)的有效數(shù)據(jù)。該項(xiàng)調(diào)查顯示,外派人員在外商投資企業(yè)總體雇員人數(shù)中所占比例相對(duì)于企業(yè)建立初期呈下降趨勢(shì),其中,美資企業(yè)甚至出現(xiàn)了外派人員絕對(duì)數(shù)量的減少;中方職員擔(dān)任中高級(jí)管理職位的比例相對(duì)于企業(yè)建立初期有所提高,但目前該比例仍然偏低[10]。

可以看出,目前的文獻(xiàn)多討論跨國(guó)公司外派人員的激勵(lì)和約束問(wèn)題,較少討論東道國(guó)員工、尤其是東道國(guó)管理層的有效激勵(lì)問(wèn)題。因此,筆者期望通過(guò)博弈論的運(yùn)用,對(duì)跨國(guó)公司海外子公司東道國(guó)員工的行為和激勵(lì)分析,作一次有益的嘗試。

三、博弈分析

(一)博弈假定

第一,假定跨國(guó)公司海外子公司 (下文簡(jiǎn)稱(chēng)公司)和東道國(guó)員工管理層 (下文簡(jiǎn)稱(chēng)管理層)為博弈的參與方。公司是風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的,管理層是風(fēng)險(xiǎn)中性的。

第二,管理層有兩種行為選擇：敬業(yè)和盡職。敬業(yè)即努力工作,盡職即按照職責(zé)要求開(kāi)展工作。兩者的最大區(qū)別在于,敬業(yè)意味著管理層可能具有為維護(hù)企業(yè)利益 (如忠誠(chéng)于企業(yè),為企業(yè)帶來(lái)正的效益)而放棄某些自己的利益,是一種利他的表現(xiàn)。

第三,假定公司有兩種類(lèi)型,一種是“非提拔”型,即,無(wú)論東道國(guó)員工工作多么敬業(yè)、努力,也不提拔他們;另一種是“提拔”型的,即,如果東道國(guó)員工工作敬業(yè)、努力,就提拔他們。管理層不知道公司的類(lèi)型,只能通過(guò)觀察公司的行動(dòng)來(lái)推測(cè)其類(lèi)型,然后選擇自己的最優(yōu)行動(dòng)。

假定管理層通過(guò)公司對(duì)其提供的回報(bào)方式判斷其類(lèi)型,回報(bào)方式存在兩種可能的情況：

(1)物質(zhì)型回報(bào)：公司為管理層提供與績(jī)效水平掛鉤的物質(zhì)回報(bào)①Sm=S(π)=α+β π記為 ,即一般意義上的基本工資加績(jī)效提成。α即固定工資,β為強(qiáng)度系數(shù),π為一段時(shí)間內(nèi)企業(yè)產(chǎn)出。。

(2)職業(yè)規(guī)劃型回報(bào)：公司不僅為管理層提供與績(jī)效掛鉤的物質(zhì)回報(bào),而且為管理層提供培訓(xùn)課程、學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)、與高管層的交流、規(guī)范的職業(yè)規(guī)劃和設(shè)計(jì)等等,職業(yè)規(guī)劃型回報(bào)記為 Sk=Sm+Cs=S(π)+ Cw,其中 Cs可看作公司為管理層提供額外支持而付出的成本,Sm＜Sk。

第四,管理層通過(guò)觀察公司為其提供的回報(bào)方式判定公司的類(lèi)型。當(dāng)管理層觀察到公司提供的回報(bào)是職業(yè)規(guī)劃型時(shí),則做出公司屬“提拔”型,會(huì)選擇敬業(yè);若管理層觀察到公司為其提供物質(zhì)型回報(bào),則認(rèn)為公司為“非提拔”型,相應(yīng)地選擇盡職。

當(dāng)管理層觀察到公司提供給自己的回報(bào)除了純物質(zhì)型的如工資、獎(jiǎng)金、津貼、分紅等之外,還提供有利于自己長(zhǎng)期發(fā)展的非物質(zhì)性獎(jiǎng)勵(lì)如提升自己能力的培訓(xùn)課程和計(jì)劃、有利于構(gòu)筑良好人際”提拔”的多方位溝通、可提高自身聲譽(yù)的社交活動(dòng)等等 (即“職業(yè)規(guī)劃”型),管理層會(huì)認(rèn)為企業(yè)是“提拔”型,會(huì)在犧牲部分私利而企業(yè)獲取更大收益的時(shí)候給予自己職位上的補(bǔ)償,這種職位升遷不僅僅是物質(zhì)收益的提高,更多的是對(duì)自己成績(jī)的肯定和認(rèn)同。因此,管理層將會(huì)產(chǎn)生歸屬感、成就感,從而愿意犧牲一部分私利來(lái)為企業(yè)帶來(lái)更多的額外效益,也就是說(shuō),選擇“敬業(yè)”工作。

另一方面,若管理層判斷公司屬于“非提拔”型,就會(huì)認(rèn)為公司只是把自己當(dāng)作賺取利潤(rùn)的機(jī)器或者工具,沒(méi)有了歸屬感、認(rèn)同感,因此認(rèn)為沒(méi)有必要放棄自己的利益而謀求企業(yè)利益,從而不會(huì)選擇“敬業(yè)”,只選擇“盡職”,這是一種“不求有功,但求無(wú)過(guò)”的消極的工作態(tài)度。這可以認(rèn)為是本博弈的博弈規(guī)則。

第五,假定管理層可選擇的行為包括敬業(yè)與盡職。相對(duì)于盡職,管理層選擇敬業(yè)需多付出努力 (計(jì)為成本 Ce),績(jī)效會(huì)在π的基礎(chǔ)上增加 Sa。

管理層選擇盡職時(shí)意味著會(huì)放棄一些對(duì)企業(yè)有利的投資項(xiàng)目或機(jī)會(huì),使得企業(yè)產(chǎn)生利潤(rùn)損失 Sb。

若盡職的管理層得到公司“職業(yè)規(guī)劃”型的回報(bào),他會(huì)因?yàn)樽约何淳礃I(yè)工作而感到羞愧或歉意,產(chǎn)生負(fù)效用記為 Cb,同時(shí)管理層可能停止對(duì)企業(yè)不利的某些行為,使得企業(yè)利潤(rùn)增加 Sd。

(二)博弈分析

1.博弈順序與過(guò)程

構(gòu)建一個(gè)公司與管理層兩人參與的兩階段博弈,博弈順序如下：

(2)自然選擇之后,公司開(kāi)始行動(dòng),決定該時(shí)期為管理層提供的回報(bào)方式 Sm或者 Sk。由于是動(dòng)態(tài)博弈,公司預(yù)測(cè)到自己的行動(dòng)將被管理層觀察,因此,為了使管理層盡最大的努力工作,公司有動(dòng)機(jī)偽裝自己的類(lèi)型。即“不提拔”型公司有可能提供 Sk而非 Sm以達(dá)到隱藏自己真正類(lèi)型的目的。偽裝是需要付出成本的,設(shè)偽裝成本為 C0。

(3)管理層在觀察到公司的行動(dòng)后,修正對(duì)公司類(lèi)型的先驗(yàn)概率 Pθ ,然后選擇自己的最優(yōu)行動(dòng)。若管理層認(rèn)為公司屬“非提拔”型,則會(huì)選擇盡職工作;若認(rèn)為公司屬于“提拔”型,則敬業(yè)工作。

假定博弈過(guò)程分兩階段(t=1,2)進(jìn)行。

第一階段(t=1)：公司向管理層承諾,只要管理層努力工作,即可得到很好的回報(bào)。

假設(shè)公司以預(yù)付回報(bào)的形式傳遞其信息。如果公司屬于θ1,選擇“物質(zhì)”型回報(bào)方式的支付為-Sm,選擇“職業(yè)規(guī)劃”型回報(bào)方式的支付為 -Sk-C0。如果公司屬于θ2,選擇“物質(zhì)”型回報(bào)方式的支付為 -Sm-C0,選擇“職業(yè)規(guī)劃”型回報(bào)方式的支付為 -Sk。相應(yīng)地,對(duì)應(yīng)于公司支付的回報(bào)方式,第一階段管理層的支付分別為 Sm和 Sk。

如果C0＞Cs,則-Sm＞-Sk-C0,-Sm-C0＜-Sk,即“非提拔”型公司單階段最優(yōu)選擇是 S= Sm,“提拔”型公司的單階段最優(yōu)選擇為 S=Sk。如果 C0＜Cs,兩種類(lèi)型的公司的單階段最優(yōu)選擇都是Sm。

第二階段(t=2)：若管理層選擇敬業(yè)：如果公司是“非提拔”型,此時(shí)雙方支付為如果公司是“提拔”型,此時(shí)雙方支付為

若管理層選擇盡職：如果公司是“非提拔”型,此時(shí)雙方支付為如果公司是“提拔”型,此時(shí)雙方支付為。圖 1為第二階段雙方博弈矩陣。

圖 1 第二階段雙方博弈矩陣

2.博弈分析與討論

(1)當(dāng)μ為何值時(shí),管理層才會(huì)選擇敬業(yè)?

給定公司是“非提拔”型,管理層敬業(yè)的支付為Sm-Ce;給定公司是“提拔”型,管理層敬業(yè)的支付為 Sk-Ce,而對(duì)應(yīng)的管理層選擇盡職的支付分別為Sm和Sk-Cb。

也就是說(shuō),管理層行為選擇依賴(lài)于其對(duì)公司類(lèi)型的先驗(yàn)信念,該先驗(yàn)概率與管理層努力成本 Ce以及管理層悔過(guò)成本 Cb有關(guān)。

(2)“非提拔”型公司在什么情況下存在偽裝成“提拔”型公司的動(dòng)力?

如果管理層觀察到 S=Sm就知道公司是“非提拔”型,即,觀察到 S=Sk,就知道管理層屬于“提拔”型,。給定這個(gè)后驗(yàn)信念,Sm-Ce＜Sm成立,所以,當(dāng)且僅當(dāng)管理層觀察到 S=Sm,管理層將選擇盡職,也就是說(shuō),管理層選擇“盡職”的支付大于選擇“敬業(yè)”的支付。

如果“非提拔”型公司選擇 Sm,第一階段的支付為 -Sm,第二階段支付π -Sb,選擇 Sm的總支付為π-Sm-Sb;如果他偽裝“提拔”型公司選擇 Sk,則第一階段的支付為 -Sk-C0,第二階段π+Sa,總支付為π-Sk+Sa-C0。

所以,“非提拔”型公司偽裝“提拔”型公司,當(dāng)且僅當(dāng)偽裝的總支付大于實(shí)事求是的總支付,即π-Sk+Sa-C0＞π-Sm-Sb?Sa+Sb＞C0+Cs

當(dāng)公司認(rèn)為通過(guò)偽裝獲得的收益 (Sa+Sb)大于偽裝及職業(yè)規(guī)劃成本 (C0+Cs)的時(shí)候,“非提拔”型公司會(huì)偽裝成“提拔”型。

(3)“提拔”型公司何時(shí)可能偽裝為“非提拔”型公司?

分析：如果“提拔”型公司選擇 Sk,第一階段的支付為 -Sk,第二階段支付π +Sa,選擇 Sk的總支付為π+Sa-Sk;如果他偽裝“非提拔”型公司選擇-Sm,則第一階段的支付為 -Sm-C0,第二階段π-Sb+Sd,總支付為π+Sd-Sb-Sm-C0。

當(dāng)且僅當(dāng)π+Sd-Sb-Sm-C0＞π+Sa-Sk即Sd-Sb＞Sa-Cs+C0

當(dāng)公司認(rèn)為通過(guò)偽裝使管理層盡職工作帶來(lái)的收益 (Sd-Sb)大于職業(yè)規(guī)劃收益 (Sa-Cs)和偽裝成本之和的時(shí)候,“提拔”型公司才可能有動(dòng)力偽裝成“非提拔”型。

綜上所述,公司是否偽裝其類(lèi)型,與管理層選擇敬業(yè)帶來(lái)的利潤(rùn)增加 Sa、選擇盡職導(dǎo)致的利潤(rùn)損失Sb、停止消極行為而挽回的利潤(rùn) Sd、偽裝成本 C0以及提供職業(yè)規(guī)劃支持所付出的成本 Cs有關(guān)。

(三)博弈均衡

證明略。

證明略。

四、結(jié)論

從以上的博弈分析,我們可以得到如下結(jié)論。

第一,無(wú)論是公司還是管理層,其所獲得的收益不僅與自己的行為選擇有關(guān),而且與對(duì)方的行為選擇有關(guān),也就是說(shuō)博弈雙方的收益是相互關(guān)聯(lián)、相互制約的。如果公司希望管理層采取有利于公司的行動(dòng),就必須意識(shí)到公司的行動(dòng)將直接影響到管理層的行動(dòng)選擇。

第二,管理層選擇敬業(yè)還是盡職依賴(lài)于其先驗(yàn)概率,由于該先驗(yàn)概率與管理層努力成本以及悔過(guò)成本有關(guān),公司應(yīng)該在招聘的時(shí)候就注意選擇那些人品好、能力強(qiáng)的人才,品行端正的員工的內(nèi)疚感遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于惟利是圖的員工 (從而提高 Cb),而技能過(guò)硬的員工的努力成本也遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于技能差的員工 (從而降低 Ce)。

第三,如果公司擁有成熟的人力資源體系、完備的培訓(xùn)體制,其職業(yè)規(guī)劃成本會(huì)很低,因此“提拔”型公司會(huì)提供給管理層豐富的培訓(xùn)課程、先進(jìn)的管理理念。這樣,公司既培養(yǎng)了優(yōu)秀的人才、積累了人才庫(kù),又極大地激勵(lì)了管理層的工作積極性,達(dá)到雙贏的局面。

第四,更多的情況下,絕大多數(shù)跨國(guó)公司在知道自己是“非提拔”型的時(shí)候,是不愿意花大成本對(duì)員工進(jìn)行高質(zhì)量的職業(yè)規(guī)劃和培訓(xùn)的,他們通過(guò)一些偽裝手段如參與企業(yè)決策以及組織重要活動(dòng)、短期培訓(xùn)(短期培訓(xùn)主要集中于特定崗位的基本技能培訓(xùn),投入較少,員工的其他能力難以得到有效提升)等,以提高東道國(guó)員工工作積極性。由于偽裝成本低,“非提拔”型公司樂(lè)于進(jìn)行偽裝。

第五,如果公司的人力資源體系不夠完善,其職業(yè)規(guī)劃成本及偽裝成本會(huì)非常高,因此公司不會(huì)提供職業(yè)規(guī)劃,也不會(huì)偽裝自己是屬于提拔型的企業(yè),而是會(huì)采取比較短視的行為,盡量使當(dāng)期收益最大化。

五、政策建議

該模型很好地解釋了為什么大型的、知名的跨國(guó)企業(yè)(通常擁有完善成熟的人力資源管理體系)總是能夠招聘到最好的人才,而小型的、建立時(shí)間較短的企業(yè)(人力資源管理還處于起步階段)總是留不住人才。許羅丹等發(fā)現(xiàn),外資企業(yè)對(duì)各類(lèi)人員的培訓(xùn)均以一個(gè)月以?xún)?nèi)的短期培訓(xùn)為主,他們還發(fā)現(xiàn),中高級(jí)管理層的中方職員的比例相當(dāng)?shù)蚚10]。該實(shí)證研究證明了大多數(shù)外資企業(yè)是不愿意提供給中方員工長(zhǎng)遠(yuǎn)的、良好的職業(yè)規(guī)劃的,因?yàn)樗麄兂鲇诰S護(hù)集團(tuán)整體利益的需要根本就是屬于“非提拔”型的,短期培訓(xùn)只是他們偽裝成“提拔”型企業(yè)的一種手段。許羅丹等還發(fā)現(xiàn),超過(guò) 50%的歐盟企業(yè)、美資企業(yè)內(nèi)設(shè)有專(zhuān)門(mén)的培訓(xùn)部門(mén)。歐盟企業(yè)每年向其各類(lèi)員工提供最多的在職培訓(xùn),它們的員工流動(dòng)性較低,平均工作年數(shù)較長(zhǎng)[10]?？梢钥闯?培訓(xùn)計(jì)劃的多少與員工忠誠(chéng)度正相關(guān),這也與本模型的理論推導(dǎo)一致。

對(duì)于正在進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)的中國(guó)跨國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō),怎樣處理好海外子公司人力資源配置是一個(gè)關(guān)鍵而棘手的問(wèn)題。問(wèn)題的解決一方面是要認(rèn)識(shí)到東道國(guó)員工擔(dān)任管理層是必要而且是必須的,另一方面在激勵(lì)機(jī)制的設(shè)置上,除了有吸引力的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)之外,還需要更多的對(duì)員工職業(yè)生涯的設(shè)計(jì)以及其他精神鼓勵(lì)。因?yàn)楣芾韺痈鼉A向于獲得更多的成長(zhǎng)空間和機(jī)會(huì)來(lái)豐富自己的知識(shí)結(jié)構(gòu),所以企業(yè)要留住這些人才的“心”就必須開(kāi)展系列培訓(xùn),建立一套完善的培訓(xùn)機(jī)制來(lái)全方位地整合人才[11]。企業(yè)可以采取高級(jí)技術(shù)培訓(xùn),例如選派他們到高等院校深造攻讀學(xué)位和出國(guó)考察,或者參加一些高級(jí)技術(shù)論壇等,這些強(qiáng)有力的培訓(xùn)資助不但可以為管理層提供不斷學(xué)習(xí)和訓(xùn)練的機(jī)會(huì),使他們開(kāi)闊眼界、拓寬思路、提高素質(zhì),又能為其創(chuàng)造發(fā)展提供所必需的資源,使其施展才能、實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值,而且使他們感到,在這樣的培訓(xùn)機(jī)制下,自己大有前途,并且在他們接受這樣的培訓(xùn)資助后愧于“當(dāng)一天和尚撞一天鐘”,從而能換來(lái)企業(yè)隊(duì)伍的忠誠(chéng)和高凝聚力。如果職業(yè)規(guī)劃成本過(guò)高(中國(guó)企業(yè)的人力資源管理仍處于初級(jí)階段),不妨采取“偽裝”手段,如主要集中于崗位技能培訓(xùn)、決策民主化、營(yíng)造積極的企業(yè)文化等等。這些“偽裝手段”同樣可以起到非常有效的激勵(lì)作用。

政府應(yīng)當(dāng)研究和掌握跨國(guó)公司在華子公司人才利用的規(guī)律,結(jié)合中國(guó)的產(chǎn)業(yè)政策、市場(chǎng)狀況及國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展規(guī)劃等,制定不同的鼓勵(lì)和引導(dǎo)政策。應(yīng)該設(shè)立相關(guān)的獎(jiǎng)勵(lì)制度,以鼓勵(lì)跨國(guó)公司在華子公司給予中國(guó)雇員更多的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)和培訓(xùn)機(jī)會(huì)。這樣,不僅跨國(guó)公司可以更好地激勵(lì)東道國(guó)員工創(chuàng)造更高的績(jī)效,而且可以為中國(guó)儲(chǔ)備更多、更優(yōu)秀的管理和技術(shù)人才。跨國(guó)公司以?xún)?yōu)厚的條件和良好的用人機(jī)制聚集了大量的尖端人才,造成了國(guó)內(nèi)人才的外流,這不僅不利于中國(guó)技術(shù)的創(chuàng)新,甚至還可能造成中國(guó)現(xiàn)有技術(shù)成果的“反向溢出”[12]。其結(jié)果可能是我們沒(méi)有達(dá)到利用外資的目的,卻被外資所利用。

跨國(guó)公司的用人策略固然值得我們學(xué)習(xí),但是,更重要的是,建立和健全我們自己的人才庫(kù)和人才培養(yǎng)基地,制定政策鼓勵(lì)中國(guó)企業(yè)進(jìn)行人才的儲(chǔ)備、培訓(xùn)和交流,而不是僅僅依賴(lài)于跨國(guó)公司的先進(jìn)管理理念的傳授,只有這樣,我們才可能實(shí)現(xiàn)自主創(chuàng)新。

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The IncentiveM echan ism of Career Plan on Host CountryManagers ofM NCs: Analysis with a Dynam ic Game of Incomplete Information

TAO Feng-minga,YANG Taob
(a.College ofMechanical Engineering;b.Office of Finance,Chongqing University,Chongqing 400044,P.R.China)

A dynamic game of incomplete information is constructed to analyze the incentive mechanism of career plan on host country managers ofMNC.Results explain that whether or not corporations hide their true type depends on the profit addition gained by dedicated managers,profit lost by duteous managers,profit recuperation by managers’stopping negative action,fake cost and career plan cost of corporations.Results also show thatmanagers choose to be devoted or duteous depends on their effort cost and regret cost.The theoretic model and its resultsmatch wellwith the empirical results of other scholars.Advice for Chinese multinational corporations is that good career plan and other non-material inspiration is necessary and important for host country staff.The government ought to constitute policies to encourage and guide the storage,training and communication of talents.

dynamic game of incomplete information;career plan;management action

F272.92

A

1008-5831(2010)06-0062-06

(責(zé)任編輯 傅旭東)

2010-03-10

中央高?；究蒲袠I(yè)務(wù)自然科學(xué)類(lèi)項(xiàng)目(CDJZR10110019)

陶鳳鳴(1976-),女,重慶人,重慶大學(xué)機(jī)械工程學(xué)院教師,博士,主要從事企業(yè)管理研究。