周 俊,袁建新

(蘇州大學(xué)商學(xué)院,江蘇蘇州215006)

一、引 言

知識(shí)流程外包(knowledge process outsourcing,KPO)又稱知識(shí)服務(wù)外包(knowledge service outsourcing),是指把那些需要運(yùn)用眾多領(lǐng)域?qū)ｉL(zhǎng)的知識(shí)密集型業(yè)務(wù)流程[1]轉(zhuǎn)移給其他企業(yè)承擔(dān)的行為。作為服務(wù)外包的第三種形式,KPO是繼信息技術(shù)外包(ITO)和業(yè)務(wù)流程外包(BPO)之后新出現(xiàn)的一種服務(wù)外包形式,萌芽于本世紀(jì)的最初幾年,并呈現(xiàn)出良好的發(fā)展勢(shì)頭。KPO涉及的業(yè)務(wù)領(lǐng)域包括數(shù)據(jù)整合和管理、生物醫(yī)藥、工程設(shè)計(jì)、研發(fā)、動(dòng)畫模擬、遠(yuǎn)程教育和出版、金融等。[2]根據(jù) Evalueserve (2004)[3]的估算,全球 KPO市場(chǎng)可望從2003年的12億美元發(fā)展到2010年的170億美元,年均增長(zhǎng)率為46%,超過(guò)同期BPO市場(chǎng)26%的年均增長(zhǎng)率。近年來(lái),國(guó)外學(xué)者針對(duì)KPO進(jìn)行了相關(guān)研究,研究主題涉及KPO和BPO的區(qū)別、KPO發(fā)展的動(dòng)因和限制因素以及KPO的影響作用和管理策略等。本文依次介紹上述各方面的研究成果,并提出針對(duì)KPO的研究設(shè)想。

二、KPO與BPO的區(qū)別

KPO是業(yè)務(wù)外包演變過(guò)程中出現(xiàn)的一種新的形式[4],與BPO有著密切的聯(lián)系,兩者相互補(bǔ)充而非相互對(duì)立[5]。在實(shí)踐中,KPO和BPO的界限有時(shí)并非涇渭分明。Currie等(2008)[6]的調(diào)查表明,對(duì)于一些處于中間狀態(tài)的流程(如保險(xiǎn)索賠)外包是屬于KPO還是BPO,仍缺乏一致的看法,這與人們對(duì)于KPO和BPO的區(qū)別認(rèn)識(shí)不夠透徹有關(guān)。為了明確 KPO的特征,減少理論和實(shí)踐盲區(qū),Currie等(2008)[6]、KPMG(2008)[7]和Capgemini(2007)[8]探討了KPO和BPO的差異。歸納起來(lái),學(xué)者們主要闡釋了四個(gè)方面的區(qū)別。

首先,發(fā)包目標(biāo)不盡相同。KPO和BPO發(fā)包商都有降低成本、聚焦核心價(jià)值活動(dòng)和獲取戰(zhàn)略柔性的目標(biāo),但 KPO發(fā)包商的目標(biāo)更加多元化。學(xué)者們普遍認(rèn)為,KPO發(fā)包商具有較強(qiáng)的“智力套利”[7,8]動(dòng)機(jī),發(fā)包商把相關(guān)流程從高級(jí)專業(yè)人才相對(duì)稀缺的國(guó)家(或地區(qū))轉(zhuǎn)移到高級(jí)專業(yè)人才相對(duì)充裕的國(guó)家(或地區(qū)),從而迂回達(dá)到網(wǎng)羅人才的目的。KPMG(2008)[7]認(rèn)為,發(fā)包商進(jìn)行ITO與BPO的主要?jiǎng)訖C(jī)是降低成本,而 KPO發(fā)包商的主要?jiǎng)訖C(jī)則是智力套利。Capgemini(2007)[8]將 KPO分為基于角色(role-based)的 KPO和基于分析(analysis-based)的 KPO,除了“勞動(dòng)力套利”(降低成本)的目的之外,基于角色的 KPO發(fā)包商還有利用外部專業(yè)經(jīng)驗(yàn)的目的,而基于分析的KPO發(fā)包商則有利用接包商知識(shí)員工經(jīng)驗(yàn)和智慧的目的。

其次,流程性質(zhì)不同。研究者們賦予 KPO和BPO中的流程以不同的名稱。KPMG(2008)[7]將其分別命名為“知識(shí)流程”和“業(yè)務(wù)流程”(business process);Currie等(2008)[6]將其分別定義為“知識(shí)流程”和“交易流程”(transaction process);Raman(2007)[1]認(rèn)為 KPO中的流程是“知識(shí)密集型業(yè)務(wù)流程”(knowledge-intensive business process)。一些學(xué)者認(rèn)為,KPO中的流程對(duì)于發(fā)包商的重要性要高于BPO中的流程。KPMG(2008)[7]指出,ITO、BPO中的流程屬于企業(yè)的邊緣活動(dòng)(如IT應(yīng)用維護(hù)),而KPO中的流程則處于發(fā)包商的業(yè)務(wù)核心(如涉及復(fù)雜分析的“中間部門”職能),涉及發(fā)包商以往認(rèn)定為屬于“核心能力”的業(yè)務(wù)。Raman(2007)[1]從價(jià)值鏈階梯的角度進(jìn)行了論述。他把價(jià)值鏈階梯分為五級(jí),從下往上依次是數(shù)據(jù)輸入和轉(zhuǎn)換、按規(guī)則處理、解決問(wèn)題、直接的客戶互動(dòng)以及向客戶提供專業(yè)知識(shí)服務(wù),并且認(rèn)為第五階梯價(jià)值鏈活動(dòng)的外包才屬于KPO。

除了探討KPO中的流程和BPO中的流程在發(fā)包商業(yè)務(wù)中的地位差異以外,學(xué)者們還專門論述了知識(shí)流程和業(yè)務(wù)流程的特征。Currie等(2008)[6]指出,知識(shí)流程是“涉及分析、模式識(shí)別、設(shè)計(jì)和判斷的一系列智力活動(dòng),可以將非結(jié)構(gòu)化的、界定模糊的投入轉(zhuǎn)化為界定精確的、通常具有原創(chuàng)性的產(chǎn)出”,而交易流程是指“結(jié)構(gòu)化程度高、結(jié)果可能較多但很明確的流程,這些流程能夠被自動(dòng)、系統(tǒng)地處理,或者運(yùn)用具體規(guī)則進(jìn)行人工處理”。KPMG(2008)[7]則認(rèn)為,KPO中的知識(shí)流程非常復(fù)雜、基于邏輯判斷進(jìn)行決策,屬于知識(shí)密集型流程,對(duì)員工有很高的技能要求,且執(zhí)行過(guò)程和結(jié)果較難衡量;而B(niǎo)PO專注于相對(duì)而言比較初級(jí)的、多基于規(guī)則的、采用標(biāo)準(zhǔn)化程序和模塊的基本業(yè)務(wù)流程。由于一系列主、客觀因素的作用,越來(lái)越多的流程的可外包性日益增強(qiáng),一些原本看似不可外包的“核心”流程在 KPO模式中變成了可以外包的“非核心”流程。毋庸置疑,無(wú)論KPO還是BPO,外包的流程都是發(fā)包商的“非核心”流程,所不同的是KPO中的流程知識(shí)密集程度較高。

再者,KPO對(duì)接包商員工有更高的要求。學(xué)者們一致強(qiáng)調(diào)了專門領(lǐng)域知識(shí)的重要性,認(rèn)為 KPO接包商員工應(yīng)該具有較高的專業(yè)資質(zhì),并在特定行業(yè)具有較長(zhǎng)期工作的經(jīng)歷。Raman(2007)[1]指出,KPO接包商員工不僅必須具備BPO所要求的“英語(yǔ)流利”和“信息技術(shù)技能”,而且還要具備專門領(lǐng)域的知識(shí),比如開(kāi)展股票或金融分析的 KPO接包商其員工必須掌握精深的金融財(cái)務(wù)知識(shí)。KPMG(2008)[7]認(rèn)為,金融服務(wù)KPO接包商應(yīng)該確保其員工具有較高的財(cái)務(wù)分析和統(tǒng)計(jì)分析技能(包括精算技術(shù))。Currie等(2008)[6]和Datamonitor(2008)[9]表達(dá)了類似的觀點(diǎn)。研究者們還認(rèn)為,KPO對(duì)接包商員工的學(xué)歷要求更高。KPMG(2008)[7]指出,金融行業(yè) KPO接包商的員工一般應(yīng)具有碩士以上學(xué)歷,而商業(yè)和金融領(lǐng)域的本科畢業(yè)生一般只能勝任BPO工作。不僅如此,由于KPO流程涉及較多的隱性知識(shí),接包商員工還必須對(duì)發(fā)包商的產(chǎn)品系統(tǒng)、流程和文化等具有比較深入的理解,這樣才能增強(qiáng)個(gè)性化服務(wù)的能力。為此,KPO要求發(fā)包商和接包商雙方的員工保持比較密切的接觸,掌握高超的溝通技能并具備一定的文化匹配度。[10]此外,Ghosh和Chakraborty(2009)[12]還揭示了員工的情商對(duì)于 KPO接包商績(jī)效的重要性。通過(guò)案例研究,他們提出了“接包商員工的情商和企業(yè)可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)正相關(guān)”的理論命題。

最后,對(duì)于發(fā)包商來(lái)說(shuō),KPO的風(fēng)險(xiǎn)更大。Currie等(2008)[6]繪制了一張金融服務(wù) KPO價(jià)值路徑圖,揭示了“從基于規(guī)則的BPO流程到基于判斷的KPO流程,知識(shí)含量和風(fēng)險(xiǎn)因素逐步增加”的一般規(guī)律。此外,他們還指出,KPO的知識(shí)產(chǎn)權(quán)風(fēng)險(xiǎn)較大,這是因?yàn)镵PO流程具有較高的知識(shí)密集度,更多地涉及知識(shí)產(chǎn)權(quán)的創(chuàng)造,因此知識(shí)產(chǎn)權(quán)被接包商或其員工濫用的可能性也更大,這種可能性與接包商所在國(guó)保護(hù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的力度呈反向變動(dòng)關(guān)系。Sen和Shiel(2006)[10]認(rèn)為 KPO會(huì)給發(fā)包商帶來(lái)較大的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),并且強(qiáng)調(diào)指出:KPO發(fā)包商所面臨的最大風(fēng)險(xiǎn)是低質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn),KPO質(zhì)量低的潛在戰(zhàn)略性破壞要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于BPO。

三、KPO發(fā)展的動(dòng)因和限制因素

(一)動(dòng)因

KPMG(2008)[7]、Sen和Shiel(2006)[10]、Mierau(2007)[11]考察了 KPO的發(fā)展動(dòng)因,并且歸納總結(jié)了近幾年推動(dòng)KPO快速發(fā)展的五方面主要因素。

第一,各國(guó)高級(jí)專業(yè)人才的供求失衡促使部分企業(yè)通過(guò)離岸 KPO進(jìn)行“智力套利”。根據(jù)Mierau (2007)[11]的觀點(diǎn),近年來(lái),發(fā)達(dá)國(guó)家在工程設(shè)計(jì)、信息技術(shù)和金融風(fēng)險(xiǎn)管理等領(lǐng)域出現(xiàn)了高級(jí)專業(yè)人才短缺的問(wèn)題,而印度、中國(guó)等發(fā)展中國(guó)家培養(yǎng)高素質(zhì)人才的能力越來(lái)越強(qiáng),它們具有比較豐富的高級(jí)人才儲(chǔ)備;而且,發(fā)展中國(guó)家高素質(zhì)專業(yè)人才的工資水平較低。在這樣的背景下,發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)就把一些知識(shí)密集型流程外包給發(fā)展中國(guó)家的企業(yè),這不僅可以緩解它們高素質(zhì)人才短缺的問(wèn)題,而且還能幫助它們達(dá)到降低人力成本的目的。據(jù) Kakumanu和Partanova(2006)[12]估計(jì),在數(shù)據(jù)挖掘服務(wù)、研發(fā)等方面,通過(guò)把相關(guān)工作離岸外包給低工資國(guó)家,發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)可以把這些工作的成本降低40%～50%。Sen和Shiel(2006)[10]指出,歐美企業(yè)通過(guò)開(kāi)展離岸 KPO,預(yù)計(jì)可以降低40%～70%的人力成本。

第二,接包國(guó)的國(guó)家形象得到提升。部分發(fā)展中國(guó)家作為 KPO的接包商表現(xiàn)比較突出。例如,印度抓住了“千年蟲(chóng)”、歐元轉(zhuǎn)換以及電子商務(wù)興起等帶來(lái)的機(jī)會(huì),在ITO和BPO市場(chǎng)通過(guò)高質(zhì)量的服務(wù)贏得了廣泛的尊重。發(fā)展中國(guó)家作為 KPO接包商所取得的成就在一定程度上改變了它們的國(guó)際形象,發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)開(kāi)始意識(shí)到發(fā)展中國(guó)家在離岸外包方面的巨大潛力,并開(kāi)始相信它們的教育質(zhì)量和人才素質(zhì)。Sen和Shiel(2006)[10]指出,一些發(fā)展中國(guó)家,特別是中國(guó)和印度,在提供熟練勞動(dòng)力方面已經(jīng)贏得了良好的聲譽(yù)和廣泛的認(rèn)可。Mierau(2007)[11]認(rèn)為,發(fā)達(dá)國(guó)家貿(mào)易保護(hù)主義者在“反BPO”運(yùn)動(dòng)中大肆宣揚(yáng)發(fā)展中國(guó)家威脅論,這不但沒(méi)有收到他們預(yù)期的效果,反倒提升了印度、中國(guó)等發(fā)展中國(guó)家的國(guó)家形象。

第三,部分接包商通過(guò)ITO和BPO獲得了發(fā)包商的信任。出于規(guī)避外包風(fēng)險(xiǎn)的需要,發(fā)包商一般先發(fā)包比較次要、簡(jiǎn)單的流程,如果接包商能夠很好地完成任務(wù),再逐步發(fā)包相對(duì)重要、復(fù)雜的流程。[13]KPMG(2008)[7]列舉的推動(dòng) KPO快速發(fā)展的首要因素,就是ITO和BPO接包商正在以一種越來(lái)越難以被忽視的方式展現(xiàn)它們的執(zhí)行能力。根據(jù)Sen和Shiel(2006)的研究[10],在完成ITO和BPO的過(guò)程中,一些接包商提高了自己的內(nèi)部流程管理能力,采用了比較有效的安全手段,并且與發(fā)包商建立了長(zhǎng)期的合作關(guān)系,從而贏得了發(fā)包商的信任,促使發(fā)包商將更加復(fù)雜、關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程發(fā)包給它們。

第四,接包商具有從BPO升級(jí)到 KPO的內(nèi)在動(dòng)力。KPO尚處在萌芽階段,一方面,能夠提供KPO服務(wù)的供應(yīng)商(即 KPO接包商)為數(shù)尚少;另一方面,KPO能給發(fā)包商帶來(lái)很高的附加值。而B(niǎo)PO市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈,導(dǎo)致接包商的利潤(rùn)空間不斷縮小,逐利動(dòng)機(jī)驅(qū)使接包商從BPO升級(jí)到KPO。Datamonitor(2008)[9]指出,印度BPO接包商正向 KPO轉(zhuǎn)移,其部分原因就是它們從更加基本的業(yè)務(wù)流程(如數(shù)據(jù)輸入和醫(yī)療處方)接包中獲得的利潤(rùn)正在減少。對(duì)于接包商員工來(lái)說(shuō),提供 KPO服務(wù)意味著更多的收入、更高的社會(huì)地位。有人認(rèn)為,KPO才是具有長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展前途的業(yè)務(wù)。印度目前正在經(jīng)歷某種觀念轉(zhuǎn)變,不少員工認(rèn)為在BPO行業(yè)中的職業(yè)生涯不是一種長(zhǎng)期可行的選擇[9]。顯然,在這些主、客觀因素的作用下,員工必然具有從BPO轉(zhuǎn)向KPO的內(nèi)在動(dòng)力。

第五,技術(shù)水平的提高和技術(shù)特征的變化為KPO的開(kāi)展創(chuàng)造了前提條件。研究者提到的 KPO技術(shù)誘因包含兩個(gè)方面的內(nèi)容:一是電信、互聯(lián)網(wǎng)(如Web2.0)、數(shù)據(jù)管理(如信息安全)和辦公軟件(如視頻會(huì)議軟件)等技術(shù)革新使得分散在全球不同地方的人們可以實(shí)現(xiàn)在線無(wú)縫溝通[14],這使得更加高效、經(jīng)濟(jì)、安全地執(zhí)行 KPO成為可能;二是新的軟件分析和知識(shí)管理技術(shù)正在消除知識(shí)流程中的“主觀性”[10]。此外,一些知識(shí)密集型工作在世界各國(guó)的標(biāo)準(zhǔn)、從業(yè)資格、技能和經(jīng)驗(yàn)要求趨于一致[7],從而導(dǎo)致某些知識(shí)流程日趨結(jié)構(gòu)化和標(biāo)準(zhǔn)化,更加適合外包。但需要注意的是,KPO方面的知識(shí)流程標(biāo)準(zhǔn)化主要是指分析步驟和流程的規(guī)范化,具體分析還得較多地依賴人的判斷,這方面與BPO不同。

(二)限制因素

盡管近年來(lái)出現(xiàn)了很多推動(dòng)KPO快速發(fā)展的因素,但仍存在不少制約 KPO發(fā)展速度和范圍的因素。KPMG(2008)[7]總結(jié)了影響 KPO發(fā)展的三大客觀因素,即高技能人才短缺、美元貶值、合法合規(guī)性壓力。根據(jù)Currie等(2008)的研究[6],限制 KPO發(fā)展的因素包括以下四個(gè)方面:(1)雖然一些客戶企業(yè)對(duì)KPO的信心有所增強(qiáng),但更多的客戶企業(yè)仍對(duì) KPO持觀望態(tài)度;(2)公眾對(duì) KPO這種新生事物仍有偏見(jiàn),認(rèn)為 KPO是發(fā)包商以犧牲服務(wù)(產(chǎn)品)質(zhì)量為代價(jià)進(jìn)行的成本削減活動(dòng);(3)發(fā)包商傾向于將發(fā)包地點(diǎn)放在國(guó)內(nèi),以增強(qiáng)對(duì)接包商的主觀控制感,從而導(dǎo)致發(fā)包商不能選擇最佳的發(fā)包地點(diǎn);(4) KPO可能會(huì)影響發(fā)包商員工的職業(yè)生涯規(guī)劃,阻礙發(fā)包商內(nèi)部人力資本的積累,進(jìn)而導(dǎo)致發(fā)包商核心能力“空心化”。除了上述因素以外,發(fā)包商國(guó)家的政治氛圍也會(huì)影響 KPO的發(fā)展。Sen和 Shiel (2006)[10]指出,雖然 KPO目前對(duì)發(fā)包國(guó)造成的工作機(jī)會(huì)損失較小,但由于工作機(jī)會(huì)減少是發(fā)生在具有較強(qiáng)政治影響力的高技能白領(lǐng)階層,因此,KPO的發(fā)展遭遇了不小的政治阻力。

四、KPO的影響

KPO作為服務(wù)外包的一種新形式,發(fā)展規(guī)模和影響力還比較有限。但是,由于 KPO知識(shí)密集度高,對(duì)發(fā)包商的高智力、高技能工作崗位產(chǎn)生了沖擊,并且可能影響到相關(guān)國(guó)家和企業(yè)的核心利益,因此,KPO到底會(huì)產(chǎn)生怎樣的影響就成了值得關(guān)注的問(wèn)題。目前,針對(duì)KPO影響的研究還剛剛起步。下面介紹相關(guān)的研究成果。

(一)KPO對(duì)發(fā)包國(guó)和接包國(guó)的影響

Snieska和Draksaite(2007)[5]認(rèn)為,KPO可以增強(qiáng)發(fā)包國(guó)的國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。他們運(yùn)用靜態(tài)比較分析法構(gòu)建了“單一產(chǎn)品、兩種生產(chǎn)要素”和“兩種產(chǎn)品、三種生產(chǎn)要素”模型?；诘谝粋€(gè)模型得出的研究結(jié)論是KPO導(dǎo)致發(fā)包國(guó)資本收益增加,勞動(dòng)者利益受損,而國(guó)家整體財(cái)務(wù)收益增加;基于第二個(gè)模型的研究表明:KPO促使發(fā)包國(guó)資本收益增加,熟練勞動(dòng)力利益受損,但國(guó)家整體財(cái)務(wù)收益增加。此外,他們還提出了其他觀點(diǎn),包括:(1)KPO在大部分情況下可以改善發(fā)包國(guó)的貿(mào)易條件,提高國(guó)民福利水平。(2)從短期看,工作機(jī)會(huì)向國(guó)外轉(zhuǎn)移會(huì)導(dǎo)致相關(guān)行業(yè)的失業(yè)率上升,平均工資率下降。但從長(zhǎng)期看,情況并不必然如此。[15]一方面,通過(guò)再培訓(xùn)和再就業(yè),部分員工有可能在別的部門、別的企業(yè)找到新的工作;另一方面,KPO有可能創(chuàng)造新的工作崗位。這是因?yàn)?KPO發(fā)包國(guó)可以利用他國(guó)的資源或者將本國(guó)資源轉(zhuǎn)移到前景更好的部門進(jìn)行創(chuàng)新,有可能開(kāi)發(fā)出新技術(shù)、新產(chǎn)品甚至發(fā)展一些新興行業(yè)。(3) KPO有助于實(shí)現(xiàn)資源的最優(yōu)配置。(4)降低發(fā)包國(guó)的商業(yè)風(fēng)險(xiǎn),將風(fēng)險(xiǎn)較大的活動(dòng)(如新藥研制)轉(zhuǎn)移到其他國(guó)家。(5)以更加靈活的方式把握新機(jī)會(huì),增強(qiáng)發(fā)包國(guó)經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定性。Snieska和Draksaite (2007)[5]的理論模型比較粗糙,結(jié)論的針對(duì)性也不強(qiáng),而且大部分結(jié)論是基于他人的研究成果進(jìn)行邏輯推演得出的。

關(guān)于 KPO對(duì)發(fā)包國(guó)和接包國(guó)的影響,Antras等(2005)[16]提供了間接的理論證據(jù)。他們構(gòu)建了北方國(guó)家的封閉經(jīng)濟(jì)模型和南、北方國(guó)家的開(kāi)放經(jīng)濟(jì)模型。在開(kāi)放經(jīng)濟(jì)模型中,他們假定來(lái)自南、北方國(guó)家的員工組成一個(gè)等級(jí)型團(tuán)隊(duì),在其中貢獻(xiàn)各自的知識(shí)。結(jié)果表明,全球化對(duì)于南方國(guó)家的所有勞動(dòng)力都有利,而北方國(guó)家只有最好的勞動(dòng)力獲利,并且全球化會(huì)拉大南方國(guó)家勞動(dòng)力的工資差距,但不一定會(huì)擴(kuò)大北方國(guó)家的工資差距。

目前,幾乎還沒(méi)人專門研究 KPO對(duì)接包國(guó)的影響,只能找到一些零星的觀點(diǎn)。例如,Snieska和Draksaite(2007)[5]提出了一個(gè)未經(jīng)論證的觀點(diǎn):具有成本較低的充裕勞動(dòng)力和巨大的知識(shí)開(kāi)發(fā)潛能的國(guó)家將有機(jī)會(huì)通過(guò)KPO來(lái)提高自己的競(jìng)爭(zhēng)地位。

(二)KPO對(duì)發(fā)包商和接包商的影響

1.KPO給發(fā)包商帶來(lái)的利益。相關(guān)研究主要從財(cái)務(wù)收益和戰(zhàn)略價(jià)值等角度論述了 KPO對(duì)發(fā)包商的利益。一些研究顯示,KPO可以提高發(fā)包商的財(cái)務(wù)收益。KPMG(2008)的一項(xiàng)以一家華爾街證券研究公司為樣本的研究[7]表明,如果把有些股票分析業(yè)務(wù)外包給美國(guó)以外的專業(yè)人士來(lái)完成的話,那么就有可能轉(zhuǎn)虧為盈?？梢?jiàn),華爾街的這家證券研究公司可以通過(guò) KPO來(lái)擴(kuò)大股票研究的范圍。不僅如此,KPO允許美國(guó)本土分析師在與投資者發(fā)展關(guān)系、直接溝通交流方面投入更多的時(shí)間,從而推動(dòng)發(fā)包商總收入(top line revenues)的增長(zhǎng)。Capgemini(2007)[8]認(rèn)為,KPO本質(zhì)上是發(fā)包商利用“智力套利”來(lái)捕捉價(jià)值的過(guò)程。他所做的KPO案例分析顯示,部分KPO活動(dòng)能同時(shí)為發(fā)包商創(chuàng)造總收益和最終盈利(bottom line benefits),總收入來(lái)自于發(fā)包商的營(yíng)銷能力增強(qiáng)、營(yíng)銷業(yè)績(jī)的提高等,而最終盈利的增加則是降低運(yùn)營(yíng)成本的結(jié)果。Currie等(2008)[6]探討了 KPO能為發(fā)包商帶來(lái)財(cái)務(wù)收益的機(jī)理,認(rèn)為KPO能使發(fā)包商以較低的成本使用全球各地素質(zhì)相近的專業(yè)人才,在不降低工作質(zhì)量的前提下提高成本效益比。

KPO對(duì)發(fā)包商的戰(zhàn)略價(jià)值受到了研究者們的廣泛重視。首先,KPO有利于發(fā)包商的業(yè)務(wù)“歸核化”。根據(jù) KPMG(2008)[7]的研究,KPO有助于發(fā)包商進(jìn)行戰(zhàn)略聚焦,把最優(yōu)秀的人才投入到核心價(jià)值活動(dòng)(如基礎(chǔ)技術(shù)研究、客戶關(guān)系維護(hù)、戰(zhàn)略制定)中去。其次,KPO可以提高發(fā)包商的戰(zhàn)略柔性,提升發(fā)包商應(yīng)對(duì)環(huán)境變化的能力。Currie等(2008)[6]指出,那些在多變的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中備受高成本結(jié)構(gòu)和激烈競(jìng)爭(zhēng)困擾的發(fā)包商,通常不愿意為不能持續(xù)產(chǎn)生收益的知識(shí)流程進(jìn)行基礎(chǔ)設(shè)施或資源投資。Sen和Shiel(2006)[10]也研究發(fā)現(xiàn),發(fā)包商經(jīng)常搞不清某一具體知識(shí)流程的未來(lái)市場(chǎng)需求,因此不愿意進(jìn)行必要的基礎(chǔ)設(shè)施投資,特別是當(dāng)相關(guān)流程不屬于核心流程時(shí)。Mierau(2007)[11]研究發(fā)現(xiàn),KPO能在人力資源管理和時(shí)間管理兩個(gè)方面提高發(fā)包商的柔性:KPO能給發(fā)包商帶來(lái)“雇用”和“解雇”人力資源方面的便利,從而節(jié)約人力資源管理成本;不僅如此,KPO還能幫助發(fā)包商利用時(shí)差來(lái)開(kāi)展“全天候”研發(fā)活動(dòng)。最后,KPO能為發(fā)包商帶來(lái)戰(zhàn)略利益。Currie等(2008)[6]研究發(fā)現(xiàn),越來(lái)越多的企業(yè)是懷著獲取長(zhǎng)期戰(zhàn)略利益的愿望來(lái)執(zhí)行 KPO和其他外包安排的。根據(jù)Quinn(1999)[17]的觀點(diǎn),知識(shí)流程實(shí)在是太關(guān)鍵了,不能單純?yōu)榱私档统杀径阉鼈兺獍鋈ァen和Shiel(2006)[10]認(rèn)為,KPO和企業(yè)內(nèi)部流程不是相互替代而是互相補(bǔ)充的關(guān)系。例如,美國(guó)醫(yī)院把對(duì)病人的CT檢查交給印度醫(yī)生去完成,就可以利用時(shí)差為美國(guó)醫(yī)生減少令人厭煩的夜間工作,并降低服務(wù)費(fèi)用,而且又能及時(shí)為美國(guó)病人做出診斷。同樣,KPO還允許制藥公司同時(shí)在不同國(guó)家進(jìn)行藥物試驗(yàn)。

2.KPO給發(fā)包商造成的風(fēng)險(xiǎn)。與ITO、BPO相比,KPO屬于高收益和高風(fēng)險(xiǎn)并存的服務(wù)外包模式。根據(jù)本文第二部分的論述,對(duì)于發(fā)包商來(lái)說(shuō),KPO的風(fēng)險(xiǎn)要大于BPO。Sen和Shiel(2006)[10]研究發(fā)現(xiàn),發(fā)包商進(jìn)行 KPO要面臨低質(zhì)量、泄密和知識(shí)產(chǎn)權(quán)被侵占等方面的風(fēng)險(xiǎn),而且遠(yuǎn)大于BPO。在Mierau(2007)[11]看來(lái),KPO可能給發(fā)包商造成的風(fēng)險(xiǎn)包括安全方面以及喪失關(guān)鍵知識(shí)和活動(dòng)控制權(quán)的風(fēng)險(xiǎn),他所說(shuō)的安全方面風(fēng)險(xiǎn)基本等同于 Sen和 Shiel(2006)[10]提到的后兩種風(fēng)險(xiǎn)。Currie等(2008)[6]比較全面地概括了發(fā)包商面臨的風(fēng)險(xiǎn)。他們認(rèn)為,KPO發(fā)包商要面臨的風(fēng)險(xiǎn)包括知識(shí)產(chǎn)權(quán)被侵占、泄密、合規(guī)合法、地緣政治、運(yùn)營(yíng)和聲譽(yù)等方面的風(fēng)險(xiǎn)。

3.KPO對(duì)接包商的影響。研究者很少?gòu)慕影痰慕嵌葋?lái)探討 KPO的利益與風(fēng)險(xiǎn)。目前,只能從相關(guān)文獻(xiàn)中找到一些零散的觀點(diǎn)。KPO是一種新生事物,行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手較少,進(jìn)入門檻較高,再加上KPO服務(wù)的附加值高,因此,KPO的收益水平高于BPO。根據(jù) KPMG(2008)[7]和 Datamonitor (2008)[9]的研究,接包商可以通過(guò) KPO獲得更高的銷售收入和更多的利潤(rùn)。Sen和Shiel(2006)[10]認(rèn)為,對(duì)于接包商而言,與BPO相比,KPO可能帶來(lái)的利益和風(fēng)險(xiǎn)都比較大:KPO在為接包商帶來(lái)更多利潤(rùn)的同時(shí),也要求它們進(jìn)行更多的基礎(chǔ)設(shè)施投資和更精更廣的專業(yè)技能投資。

五、KPO的管理策略

無(wú)論對(duì)發(fā)包商還是對(duì)接包商來(lái)說(shuō),KPO都是一種高收益、高風(fēng)險(xiǎn)的服務(wù)外包。要想獲得理想的結(jié)果,發(fā)包商必須采取各種措施來(lái)控制潛在的風(fēng)險(xiǎn),并積極幫助接包商提高相關(guān)的技能,加強(qiáng)彼此的合作;而接包商則必須努力提高自己的相關(guān)技能,并獲得發(fā)包商的信任,消除它們的后顧之憂。Mierau (2007)[11]指出,發(fā)包商層級(jí)較高的管理者應(yīng)該參與 KPO管理,成立專門的外包管理機(jī)構(gòu),并與接包商維持長(zhǎng)期的外包關(guān)系。Sen和Shiel(2006)[10]認(rèn)為,KPO關(guān)系雙方應(yīng)該重點(diǎn)做好以下四個(gè)方面的工作,即確立外包業(yè)務(wù)、確定組織結(jié)構(gòu)、構(gòu)建恰當(dāng)?shù)牧鞒?、培育外包關(guān)系。另一些研究[7,18]闡述了接包商的發(fā)展定位和戰(zhàn)略安排問(wèn)題。這里分別介紹相關(guān)文獻(xiàn)從外包關(guān)系、發(fā)包商和接包商的角度提出的主要管理策略。

(一)外包關(guān)系管理

Sen和Shiel(2006)[10]比較系統(tǒng)地論述了良好的外包關(guān)系對(duì)于取得 KPO成功的重要意義,并闡述了KPO雙方構(gòu)建互信的關(guān)鍵因素。根據(jù)Sen和Shiel(2006)[10]的研究,KPO流程嵌入在企業(yè)文化和個(gè)性之中,其中的“隱性”因素只有通過(guò)融入對(duì)方的文化才能被吸收、領(lǐng)悟,只有充分地理解客戶的戰(zhàn)略和文化,接包企業(yè)才能為客戶提供“定制化”的服務(wù)。此外,環(huán)境和流程的不斷演化導(dǎo)致發(fā)包企業(yè)對(duì)服務(wù)水平的要求不斷提高,這要求接包企業(yè)進(jìn)行自我調(diào)整。單靠合同無(wú)法實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo),關(guān)系治理至關(guān)重要, KPO雙方必須實(shí)現(xiàn)高水平的理解、溝通和信任。Sen和Shiel(2006)[10]指出,有助于雙方構(gòu)建信任關(guān)系的因素包括共同價(jià)值觀和期望、行動(dòng)一致和反饋可預(yù)期性、保守秘密、關(guān)系長(zhǎng)期持續(xù)預(yù)期、目標(biāo)和利益協(xié)調(diào)、主動(dòng)密集溝通、整合系統(tǒng)和流程、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)和報(bào)酬共享、像一體化組織那樣運(yùn)作。Mierau(2007)[11]也強(qiáng)調(diào)了外包關(guān)系的重要性,并且認(rèn)為 KPO合同的有效執(zhí)行并不一定能夠保證創(chuàng)造價(jià)值和高水平的滿意度,KPO關(guān)系雙方還必須相互溝通、共擔(dān)責(zé)任、期望兼容、保持關(guān)系柔性并密切合作。

(二)發(fā)包商的管理策略

發(fā)包商對(duì)KPO的管理涉及發(fā)包對(duì)象的確定、接包商的選擇、績(jī)效監(jiān)控以及對(duì)外包關(guān)系的動(dòng)態(tài)管理等諸多方面。相關(guān)文獻(xiàn)就 KPO發(fā)包商的管理策略提出了一些不夠系統(tǒng)但比較重要的觀點(diǎn),現(xiàn)闡述如下。

1.高層管理者應(yīng)該參與 KPO管理。KPMG(2008)[7]指出,ITO的關(guān)鍵決策者是首席信息官(CIO),BPO的決策權(quán)轉(zhuǎn)移到了COO或負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)的部門經(jīng)理手中,而KPO決策的本質(zhì)不再是IT或運(yùn)營(yíng)決策,而是一種由部門負(fù)責(zé)人甚至公司董事會(huì)推動(dòng)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)決策。Mierau(2007)[11]表達(dá)了類似的觀點(diǎn),他認(rèn)為,發(fā)包商的高層管理者甚至CEO有必要高度重視并全力參與 KPO管理,幫助公司妥善處理KPO帶來(lái)的任何經(jīng)濟(jì)、社會(huì)和政治影響。

2.設(shè)立 KPO管理機(jī)構(gòu)。Mierau(2007)[11]指出,發(fā)包商應(yīng)該設(shè)立專門的機(jī)構(gòu)來(lái)管理日常外包特別是高附加值的KPO。這個(gè)管理機(jī)構(gòu)必須監(jiān)控運(yùn)營(yíng)、戰(zhàn)術(shù)和戰(zhàn)略層面的所有KPO活動(dòng),與其他部門的高管有直接的聯(lián)系,必須能夠在戰(zhàn)略層面發(fā)現(xiàn)并解決有關(guān)問(wèn)題。

3.選擇合適的接包商。選擇優(yōu)秀的接包商對(duì)于 KPO的成功開(kāi)展尤為關(guān)鍵。發(fā)包商必須事先確定選擇接包商的標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)Sen和Shiel(2006)[10]的研究,通?？梢詮慕影芰?、學(xué)習(xí)能力、確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的難度、對(duì)接包商內(nèi)部質(zhì)量管理的信心、雙方的關(guān)系持續(xù)期、業(yè)務(wù)人員之間的關(guān)系質(zhì)量[6]等角度考察接包商。Currie等(2008)[6]通過(guò)對(duì)接包商的訪談發(fā)現(xiàn),發(fā)包商在選擇接包商時(shí)十分看重接包商能真正創(chuàng)造的價(jià)值,通常比較關(guān)注專門領(lǐng)域的專長(zhǎng)以及技能水平,相對(duì)而言,對(duì)接包商的聲譽(yù)、經(jīng)營(yíng)范圍和規(guī)模關(guān)注較少。

(三)接包商的管理策略

有關(guān)接包商策略的研究也比較零散,這里介紹主要觀點(diǎn)。

1.不同類型的接包商具有不同的特征和發(fā)展路徑。KPMG(2008)[7]將接包商分為附屬接包商和第三方接包商兩種類型。前者是發(fā)包商自己開(kāi)辦的企業(yè),專門承接來(lái)自該發(fā)包商發(fā)包的知識(shí)流程,發(fā)包商可以通過(guò)這種方式在避免知識(shí)外泄的前提下獲得外包知識(shí)流程的好處;后者是與發(fā)包商沒(méi)有股權(quán)關(guān)系的獨(dú)立接包商。KPMG(2008)[7]總結(jié)了附屬接包商和第三方接包商在規(guī)模化經(jīng)營(yíng)、與客戶的文化兼容性、技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施的復(fù)雜性、沖突管理、知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理、客戶管理、全球品牌,以及留住員工、招聘員工和員工期望管理等方面的特點(diǎn),并預(yù)期將來(lái)會(huì)出現(xiàn)混合型“多重外包”模式,即以附屬接包商作為發(fā)包商和第三方接包商之間的中介的KPO。Currie等(2008)[6]根據(jù) KPO附加值和覆蓋面把 KPO接包商分為附屬單位、BPO擴(kuò)展商、KPO專門供應(yīng)商、專業(yè)知識(shí)任務(wù)執(zhí)行者和知識(shí)建構(gòu)者,并探討了這五種接包商各自的特征、優(yōu)劣勢(shì)及發(fā)展方向。

2.開(kāi)展戰(zhàn)略性人力資源管理。KPO是知識(shí)密集型業(yè)務(wù),人力資源的質(zhì)量和數(shù)量是 KPO接包商核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵來(lái)源。KPO業(yè)務(wù)的從業(yè)人員具有較高學(xué)歷、獲得某種(些)高技能職業(yè)資格認(rèn)證和外語(yǔ)能力較強(qiáng)等特點(diǎn),他們屬于高級(jí)白領(lǐng)。在任何一個(gè)國(guó)家,這樣的人群總是相對(duì)稀缺的。這可在印度KPO人才的高離職率(每年25%)和高工資增長(zhǎng)率(每年大約增長(zhǎng)30%)中得到部分體現(xiàn)[7]。KPMG (2008)[7]強(qiáng)調(diào)了保持高超的技能對(duì)于 KPO接包商的重要意義,并且認(rèn)為讓新員工熟悉客戶復(fù)雜的方法和運(yùn)作體系、與客戶員工建立良好的私人關(guān)系,通常需要花費(fèi)較長(zhǎng)的時(shí)間,因此,KPO接包商都很重視技能保持戰(zhàn)略。由于KPO人才的需求層次結(jié)構(gòu)較為特殊,接包商必須采取特殊的精神激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)措施。KPMG(2008)[7]認(rèn)為,接包商對(duì)于不同資歷、不同職位的員工應(yīng)該采取不同的激勵(lì)措施(包括旅游、培訓(xùn)、獎(jiǎng)金、股權(quán)和股票期權(quán)等)。

3.增強(qiáng)接包能力。Sen和Shiel(2006)[10]指出,KPO接包商應(yīng)該不斷提高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、改善自己的基礎(chǔ)設(shè)施、建立高技能人才庫(kù)、引進(jìn)具有較高控制、保密和糾錯(cuò)水平的運(yùn)作體系,以提高自己的接包能力。

4.加強(qiáng)保密管理。根據(jù)Sen和Shiel(2006)[10]的研究,加強(qiáng)保密管理對(duì)于同時(shí)為多個(gè)客戶服務(wù)的接包商來(lái)說(shuō)尤為關(guān)鍵,接包商應(yīng)采用安全管理技術(shù)和業(yè)務(wù)分隔措施(如員工不能同時(shí)甚至不能在上一個(gè)項(xiàng)目結(jié)束兩年之內(nèi)為相互競(jìng)爭(zhēng)的發(fā)包商服務(wù))。

5.經(jīng)營(yíng)地點(diǎn)多元化。與ITO和BPO的接包商一樣,KPO接包商也應(yīng)該擴(kuò)展經(jīng)營(yíng)地點(diǎn),甚至開(kāi)展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)。KPO行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)Evalueserve在印度、中國(guó)、智利和羅馬尼亞都設(shè)有經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)。KPMG (2008)[7]認(rèn)為,KPO接包商的經(jīng)營(yíng)地點(diǎn)多元化策略是由三方面的因素——需求方(即發(fā)包商)的要求、供給方(即接包商)的需要和宏觀因素(包括印度盧比升值和外部宏觀經(jīng)濟(jì)波動(dòng))——聯(lián)合驅(qū)動(dòng)的。

六、小結(jié)與展望

近年來(lái),KPO業(yè)務(wù)增長(zhǎng)迅速,大大快于BPO,其盈利性也高于BPO。但是,KPO并不會(huì)取代BPO業(yè)務(wù),兩者呈互補(bǔ)關(guān)系,且將長(zhǎng)期并存。由于 KPO的知識(shí)密集度高,對(duì)發(fā)包國(guó)、發(fā)包商、接包國(guó)和接包商的潛在利益可能絲毫不小于BPO,因此,KPO自誕生之初就受到了廣泛的關(guān)注。

目前,相關(guān)研究成果還不能很好地適應(yīng) KPO業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。首先,關(guān)于 KPO的研究成果還很少,能從各類數(shù)據(jù)庫(kù)收集到的相關(guān)論文只有十來(lái)篇。其次,相關(guān)研究缺乏深度。相當(dāng)比例的文獻(xiàn)屬于KPO接包商和管理咨詢機(jī)構(gòu)的研究報(bào)告或大學(xué)課堂教學(xué)案例,大多是描述性或規(guī)范性文獻(xiàn),僅限于對(duì)實(shí)踐的描繪或基于一般性邏輯推理提出的管理建議,幾乎沒(méi)有一篇 KPO文獻(xiàn)構(gòu)建了明確的經(jīng)濟(jì)學(xué)或管理學(xué)理論框架。再者,相關(guān)的實(shí)證研究少之又少。最后,相關(guān)研究成果涉及面窄,且比較零散,缺乏系統(tǒng)性。為了更深刻地認(rèn)識(shí) KPO這種新生事物,理論界和實(shí)務(wù)界必須進(jìn)行更多的探索。

今后,研究者可以在以下幾方面開(kāi)展研究:第一,運(yùn)用多種方法和實(shí)證數(shù)據(jù)來(lái)探究 KPO對(duì)發(fā)包國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)、技術(shù)創(chuàng)新和就業(yè)的影響,并分析發(fā)包國(guó)的應(yīng)對(duì)策略;第二,探討接包國(guó)在承接 KPO時(shí)的區(qū)位優(yōu)勢(shì)構(gòu)成要素,以明確接包國(guó)的發(fā)展對(duì)策;第三,運(yùn)用實(shí)證研究方法來(lái)分析發(fā)包商和接包商的管理策略(包括風(fēng)險(xiǎn)管理、關(guān)系管理、知識(shí)共享和流程管理等)。

本文認(rèn)為,在進(jìn)行KPO研究時(shí)應(yīng)該把握好以下兩個(gè)方面:一方面,作為新一代的服務(wù)外包,KPO和BPO、ITO乃至生產(chǎn)外包具有很多共性,適用于其他外包研究的方法(如案例研究法、數(shù)理分析法、實(shí)證假設(shè)檢驗(yàn)法)和理論(如交易成本理論、社會(huì)網(wǎng)絡(luò)理論、價(jià)值鏈理論)同樣適用于針對(duì) KPO的研究,研究者可以借鑒其他外包(特別是服務(wù)外包)研究成果來(lái)進(jìn)行 KPO研究設(shè)計(jì);另一方面,與ITO和BPO相比,KPO在績(jī)效衡量、知識(shí)溢出、風(fēng)險(xiǎn)管理、經(jīng)濟(jì)效益等方面具有自己的特殊性,研究者應(yīng)著力探討KPO的特殊性。

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