潘力峰

【摘要】 通過業(yè)績評價,可以形成有效的激勵機制。評價的依據是各責任單位的貢獻和成績?yōu)?從傳統的單一指標評價、沃爾綜合評分發(fā)展到經濟增加值(EVA)、平衡計分卡(BSC)等新方法,業(yè)績評價一直是中西方學者、咨詢機構和企業(yè)關注的熱點。

【關鍵詞】 業(yè)績評價;激勵機制;方法與途徑

一、業(yè)績評價和激勵機制

(一)業(yè)績評價與激勵機制的關系

公司治理是現代企業(yè)制度中最重要的架構,激勵機制是公司治理的核心內容,業(yè)績評價則是激勵機制的前提與基礎。三者緊密相連,倘若公司治理結構不符合現代企業(yè)制度的要求,激勵機制未能對代理人的行為產生驅動和約束力量,業(yè)績評價工作將會失去意義。激勵機制和業(yè)績評價只有在科學合理的公司治理框架內才能成為實現企業(yè)價值的重要手段,公司治理只有在有效的激勵機制和恰當的業(yè)績評價的具體操作下才能形成富有效率的制衡機制。

(二)業(yè)績評價與激勵機制的意義

績效管理的目的包括三個方面,即戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的。一個有效的績效管理系統首先要根據公司的戰(zhàn)略目標制定各部門和員工的目標,成為落實公司戰(zhàn)略的手段。其次,績效管理系統應貫徹指導、評價、區(qū)分、激勵、溝通等管理措施,使管理有效。最后,績效管理應著眼于人力資源的開發(fā),使員工不斷進步,績效持續(xù)改善。一個設計和聯系都合理的績效管理系統,有助于實現企業(yè)的目標和提高員工的業(yè)績。通過績效管理評價結果,能夠提供人力資源管理,包括未來招聘選擇、員工培訓和發(fā)展方面的特定需要?？冃Ч芾硐到y為薪酬管理提供了基礎材料,使企業(yè)薪酬管理更具有合理性和公平性。

二、不同公司治理模式下的激勵機制與業(yè)績評價

公司治理模式的演變主要體現在治理主體的演變上,其內涵變化也決定了激勵機制主體與業(yè)績評價主體的變化,并帶來了其主要內容的轉變。

(一)“股東至上”模式下的激勵機制與業(yè)績評價

“股東至上”模式的公司治理遵循的是“資本雇傭勞動”的邏輯,認為物質資本的提供者股東完全擁有企業(yè)所有權,公司治理的主體是股東,客體是經營者,治理目標是股東財富最大化。以股東財富最大化為導向的業(yè)績評價主要是衡量經營者是否為股東的財富增值,關系到經營者的獎懲、職位升降等問題。能體現出股東財富增值程度的評價指標主要是經濟增加值(EVA)和修正后的經濟增加值(REVA)。EVA是美國思騰思特咨詢公司于1991年提出,衡量企業(yè)在業(yè)績評價期內增加的價值,被定義為營業(yè)凈利潤(NOPAT)減去資本成本后的余額,在計算資本成本時,EVA不僅考慮負債資本的成本,且考慮了股權資本的成本。REVA是美國學者Jeffry于1997年提出,該指標以資產的市場價值為基礎對企業(yè)經營業(yè)績進行衡量,這兩個指標都是將會計利潤進行若干因素的調整后形成的,最大特點是它們都從衡量經營者為股東創(chuàng)造了多少財富的角度出發(fā),考慮了資本成本,真實地反映了經營者通過生產經營創(chuàng)造的新增經濟價值,維護了股東的利益。

(二)“共同治理”模式下的激勵機制與業(yè)績評價

“共同治理”模式的公司治理遵循的是剩余索取權應由利益相關者掌握的邏輯。企業(yè)不僅要重視股東的利益,而且要重視其他利益相關者對經營者的監(jiān)控。公司治理的主體是利益相關者,客體是經營者,治理目標是利益相關者價值最大化。以利益相關者價值最大化為導向的業(yè)績評價指標是在傳統財務性指標的基礎上進行補充的,即以非財務指標來補充財務評價指標的不足,典型代表是由美國哈佛大學羅伯特?卡普蘭教授和復興方案公司總裁戴維·諾頓于1992年提出的平衡計分卡(BSC,Balanced ScoredCard)。平衡計分卡是與企業(yè)長遠目標緊密聯系、體現企業(yè)成功關鍵因素的財務指標和非財務指標所組成的一種業(yè)績衡量系統。其業(yè)績衡量指標體系包括財務、客戶、內部經營過程、學習與成長四個方面的內容。

其中,“學習與成長”是核心,“內部經營過程”是基礎,“客戶”是關鍵因素,“財務”仍然是最終目標。平衡計分卡清楚地表明了長期的公司價值和業(yè)績驅動因素的關系,所包含的業(yè)績衡量指標兼顧了影響業(yè)績的長期與短期的因素、財務與非財務的因素、外部與內部的因素等多個方面,能夠多角度地為企業(yè)提供信息,不但綜合地反映企業(yè)的業(yè)績,從戰(zhàn)略角度體現了公司價值最大化的思想。

三、我國構建企業(yè)業(yè)績評價與激勵機制的思路

(一)按績效評價制訂激勵方案

完整的業(yè)績評價體系應當包括三個環(huán)節(jié):設計指標體系、確定目標值、評價結果并進行激勵。企業(yè)業(yè)績評價體系中報酬計劃或者激勵制度的設計,大致可以分為兩個方面:一個是對高管人員的評價與激勵;另一個是對企業(yè)基層員工的評價與激勵。激勵活動應當使管理者和員工朝著使企業(yè)總體目標實現的方向進行,企業(yè)高管人員的激勵制度設計是企業(yè)公司治理中的重要問題,目前運用最多的是股權激勵。理想的股票期權激勵制度的作用過程可以概括為:努力程度決定公司業(yè)績,公司業(yè)績決定公司股價,公司股價決定高管人員的報酬。股票期權的報酬計劃與資本市場、經理市場的約束相結合,有效地提高了企業(yè)高管人員對于企業(yè)長期利益以及長遠發(fā)展的關注程度?；鶎訂T工獎勵制度的設計可以按以下原則進行:按照企業(yè)目標制定員工行為守則;鼓勵對企業(yè)具有積極影響的行為;在設定的目標中體現出對員工的激勵作用;盡量避免績效評估的主觀性和不平等性。

(二)整合企業(yè)績效評價與激勵機制的途徑

績效評價是通過業(yè)績計量及獎懲將企業(yè)價值目標轉化為對經營者的激勵。以經濟增加值為核心構建企業(yè)的績效評價系統,以經營者股權激勵為主要方式建立企業(yè)的激勵機制,是整合企業(yè)績效評價與激勵機制的有效途徑。這是因為經營者只有實現了經濟增加值的提高,才真正實現了所有者財富的增長,才能獲得獎勵。這種獎勵又與企業(yè)價值的持續(xù)增長緊密相關,有效地克服了經營者粉飾利潤的現象,也體現了經營者人力資本的價值。

用一個實例來說明企業(yè)如何以經濟增加值為基礎,實施股權激勵計劃。某公司是國有大型企業(yè)所屬上市公司,其主營業(yè)務為國內商業(yè)、物資供銷業(yè)、進出口貿易等。該公司為了促進企業(yè)發(fā)展,提升企業(yè)價值,對企業(yè)的高級管理層實施了股權激勵計劃。該激勵計劃要求,按照公司績效考核辦法,激勵對象行權前一年度公司凈利潤增長率要達到或超過16%。行權前一年度公司扣減管理層提取的股權激勵基金后的年度加權平均凈資產收益率要達到或超過12%。公司規(guī)定將向激勵對象定向發(fā)行公司股票,有效期為7年,授予日為2年后,在滿足生效業(yè)績條件的情況下,期權按每年二分之一的比例生效。授予格按計劃摘要公布前一個交易日的公司股票收盤價和摘要公布前30個交易日內的公司股票的算術平均收盤價兩者的高者為準。

公司將根據未來業(yè)績達標情況,提取一定比例的激勵基金購置股票作為股票來源,按董事長和總經理各占0.06%、副總及三總師各占0.05%、總助理占0.04%、董事會秘書占0.02%、業(yè)務骨干各占0.03%的比例來對管理層進行股權激勵。具體授予數量根據實際購置股票的數量決定?？梢钥闯?這種股權激勵計劃充分體現了經濟增加值的理念,在現行的會計制度下。用凈利潤增長率和凈資產收益率兩個組合指標一定程度上可以代替經濟增加值指標。

它將企業(yè)的長遠發(fā)展與經營者的切身利益有機地結合起來,為經營者提供了可持續(xù)性的內在驅動力,即期權提供動力,使經營者努力工作,進而推動企業(yè)業(yè)績持續(xù)提升,表現在市場上就是股價上揚,使經營者獲利,又進一步提供更大的激勵。最后要說明的是,股權激勵并不是包治百病的靈丹妙藥,還具有一些諸如企業(yè)內部分配不公、經營者道德風險等方面的負面影響。企業(yè)應根據自身具體情況,全面考慮企業(yè)的類型與規(guī)模、企業(yè)的發(fā)展前景等各種因素來判斷是否適合實施股權激勵。