申 建

摘要：現(xiàn)階段的經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化多端，對企業(yè)的生存和發(fā)展產(chǎn)生巨大的影響，加之公司治理方面的原因，造成了許多企業(yè)由于“資金鏈”斷裂。試圖從案例的角度來說明導(dǎo)致企業(yè)資金鏈斷裂的主要原因是外部環(huán)境還是公司治理問題，并提出了防范資金鏈斷裂的相應(yīng)對策。

關(guān)鍵詞：外部環(huán)境；公司治理；資金鏈斷裂；防范對策

中圖分類號：F830.45文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號：1672-3198(2009)24-0050-02

1研究的理論基礎(chǔ)

資金鏈?zhǔn)侵妇S系企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營運(yùn)轉(zhuǎn)的需要的基本循環(huán)資金鏈條?，F(xiàn)金——資產(chǎn)——現(xiàn)金(增值)的循環(huán)是資金的營運(yùn)過程，企業(yè)要維持運(yùn)轉(zhuǎn)，就必需要保持這個(gè)循環(huán)不斷地進(jìn)行。所以資金就像是企業(yè)的血液一樣，只有保證它的安全、健康、順暢，企業(yè)才能具有生命活力，才能不斷地創(chuàng)造出更多的價(jià)值。因此，加強(qiáng)對資金鏈的管理是非常有必要的。導(dǎo)致資金鏈斷裂的原因有以下幾個(gè)：

1.1企業(yè)對資金鏈的管理未引起足夠重視，風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)缺位

企業(yè)作為經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的載體，往往以獲取最大利潤為目的，而對資金鏈的管理卻被利潤目標(biāo)所掩蓋。這樣一來存貨和應(yīng)收賬款的增多，資金壓力增大，一旦市場環(huán)境發(fā)生變化，企業(yè)就來不及發(fā)生反應(yīng)，造成資金鏈緊繃，甚至斷裂。

1.2盲目投資。過度多元化

企業(yè)發(fā)展到一定的階段，領(lǐng)導(dǎo)人就會(huì)想到多元化的問題，一些項(xiàng)目投資大，回收周期長，這種過度的擴(kuò)張而缺乏整合的做法并未使企業(yè)獲得利潤上的放大效應(yīng)，反而因過度融資而使企業(yè)沒有清償?shù)狡趥鶆?wù)的足夠資金。同時(shí)多數(shù)企業(yè)從事不熟悉行業(yè)的多元化，導(dǎo)致不專業(yè)。

1.3銀根緊縮，融資難度增大

由于國家實(shí)行從緊的貨幣政策，多次通過存款準(zhǔn)備金率的提高來減少資金供給，其目的之一是引導(dǎo)信貸的合理增長，重點(diǎn)是收緊房地產(chǎn)和高污染、高耗能企業(yè)貸款，預(yù)計(jì)會(huì)對相關(guān)企業(yè)信貸產(chǎn)生更大的壓力。

當(dāng)然導(dǎo)致資金鏈斷裂的原因還有其他一些因素，如金融風(fēng)暴、高負(fù)債經(jīng)營等等。我們可以將這些因素分為兩個(gè)方面：外部環(huán)境、公司治理。

2案例及分析

2.1案例

合俊集團(tuán)是胡錦斌于1996年在東莞創(chuàng)立的。在合俊發(fā)展歷史中的首個(gè)5年里，合俊的設(shè)計(jì)、制模、生產(chǎn)、裝配及包裝等一站式生產(chǎn)模式，開始形成規(guī)模。2004年，在OEM市場已站穩(wěn)腳跟的合俊開始挺進(jìn)成人玩具市場，并開始開發(fā)以USB線連接電腦的玩具貓之類的小玩具，以尋求新的增長點(diǎn)。從2005年開始，合俊每年投入500萬元，開展自己的設(shè)計(jì)及自家品牌業(yè)務(wù)。受益于玩具市場環(huán)境的整體向好，合俊連續(xù)多年銷售額保持快速增長，2003年為4.79億港元、2004年為5.51億港元、2005年為7.09億港元，年均增幅達(dá)20％以上。鼎盛時(shí)期，合俊在東莞市和清遠(yuǎn)市共設(shè)有4間生產(chǎn)工廠，廠房生產(chǎn)面積達(dá)10萬平方米，集團(tuán)雇員1萬人左右。不俗的過往業(yè)績、玩具行業(yè)仍屬于朝陽行業(yè)的判斷，刺激著胡錦斌通過上市融資進(jìn)一步做大做強(qiáng)的信心。2006年9月底，合俊以43倍的超額認(rèn)購在香港聯(lián)交所風(fēng)光上市，招股價(jià)為1.1港元，募得資金6600萬港元。

2006年11月底，合俊與瀕臨倒閉的雅田國際簽訂為期三年的合作協(xié)定。成為雅田遙控車及路軌車產(chǎn)品的唯一生產(chǎn)商。胡錦斌當(dāng)時(shí)預(yù)計(jì)有關(guān)項(xiàng)目可于2007年為合俊帶來1.5億元營業(yè)額。但結(jié)果并非所愿，雅田非但沒能被救活，還使合俊近2億元打了水漂，這成為一個(gè)重要的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。合俊當(dāng)年收入首度低于預(yù)期。2007年10月底，合俊又以3.09億港元總代價(jià)收購福建省大安銀礦勘探權(quán)。但這家銀礦至今都沒有拿到開采許可證，無法給公司帶來收益。這直接導(dǎo)致公司資金鏈緊張。

對合俊來說，2008年更是雪上加霜。主要原料塑膠價(jià)格上漲20％；五金、電子、包裝等材料成本也增加10％；東莞最低工資標(biāo)準(zhǔn)從2008年4月提高到770元后，部分人工成本上升12％。三方面匯總，成本整體上升10％左右。2008年6月，合俊在樟木頭的廠房遭受水災(zāi)，受損約達(dá)6750萬港元。截至6月底，該集團(tuán)總資產(chǎn)8.36億元，總負(fù)債5.32億元，其中流動(dòng)負(fù)債便達(dá)5.3億元；凈負(fù)債比率為71.8％，而2007年為41.9。2008年10月15日，合俊破產(chǎn)。

2.2案例分析

有一種流行的觀點(diǎn)認(rèn)為合俊玩具廠的倒閉是因?yàn)槊绹鹑陲L(fēng)暴的影響，因此此事件也被看作是金融危機(jī)向?qū)嶓w經(jīng)濟(jì)傳導(dǎo)的一個(gè)信號。這一觀點(diǎn)的邏輯是，由于次貸危機(jī)導(dǎo)致美國經(jīng)濟(jì)不景氣，導(dǎo)致美國玩具消費(fèi)者的購買力下降，導(dǎo)致對玩具的進(jìn)口量產(chǎn)生影響，也就致使合俊玩具出口量下降。如此一來，合俊因?yàn)殇N售危機(jī)，最終陷入倒閉的噩運(yùn)。不過仔細(xì)來看，合俊倒閉最主要的原因并不是因?yàn)槌隹谑苡绊憽Ｔ?008年的上市半年報(bào)中，合俊披露，上半年公司銷售額約為3.87億港元，微增2.9％。這一數(shù)據(jù)表明，合俊的出口并沒有受到大的影響。

那么合俊因何會(huì)倒閉呢?事實(shí)上，認(rèn)為合俊倒閉是外部原因的觀點(diǎn)，大多指向宏觀環(huán)境和制度方面的問題，而忘記了企業(yè)本身經(jīng)營失當(dāng)也會(huì)導(dǎo)致毀滅性的后果。合俊倒閉的主要原因極有可能是因?yàn)槠髽I(yè)自身的經(jīng)營不善所致。在玩具領(lǐng)域做大之后，2007年9月，合俊集團(tuán)計(jì)劃進(jìn)入礦業(yè)。簽諒解備忘錄以收購中國礦業(yè)20％～49％股權(quán)。收購總代價(jià)在1.33億元至4.1895億元之間。而合俊未能收回成本，跨行業(yè)的資本運(yùn)作反而令其陷入資金崩潰的泥沼。加上2008年6月份，其老本行玩具工廠被水淹，這一意外事件成了合俊倒閉的導(dǎo)火索，資金周轉(zhuǎn)不靈最終導(dǎo)致了合俊旗下玩具廠的倒閉。

由此可見，合俊倒閉的最重要的原因是跨行業(yè)經(jīng)營，追求做大規(guī)模，而不是在玩具業(yè)上力求專業(yè)，做得更強(qiáng)，結(jié)果被資本市場吞噬。這也提示各地的企業(yè)在外部經(jīng)濟(jì)不景氣、地方又面臨產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的情況下，應(yīng)該加強(qiáng)專業(yè)，鍛煉內(nèi)功，將企業(yè)做強(qiáng)，才能生存下去。

總之，從以上案例的分析可看出，導(dǎo)致企業(yè)資金鏈斷裂的主要原因是企業(yè)本身方面的，即公司治理方面的原因，因此完善公司治理在現(xiàn)階段是非常重要的。當(dāng)然我們也要關(guān)注企業(yè)的外部環(huán)境。

3結(jié)論

3.1將風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)貫穿企業(yè)經(jīng)營的全過程

企業(yè)面臨外部環(huán)境的周期性與不確定性是與生俱來的，那么就需要企業(yè)進(jìn)行科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)管理。因此，在宏觀環(huán)境不錯(cuò)時(shí)，企業(yè)家千萬不能抱有過分自信和自大的態(tài)度，未雨綢繆才是發(fā)展之道。一般情況下，企業(yè)可通過勾畫企業(yè)所面對的風(fēng)險(xiǎn)的分布，設(shè)計(jì)監(jiān)督組織和風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)，嵌入風(fēng)險(xiǎn)評估活動(dòng)，設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督和規(guī)劃信息流，實(shí)施全面預(yù)算的風(fēng)險(xiǎn)管理措施等項(xiàng)管理工作，來管住企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

3.2制定防范機(jī)制，增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)抵御能力

企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范就是確保企業(yè)運(yùn)作過程與保證目標(biāo)之間找到平衡，它意味著企業(yè)必須先“活著”才能有發(fā)展這個(gè)基本道理，要把營造良性運(yùn)行的資金鏈作為企業(yè)的頭等大事，把企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展作為衡量一切工作的標(biāo)準(zhǔn)。為此，企業(yè)要建立自己的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)指標(biāo)及預(yù)警提示制度，以風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)模型為基礎(chǔ)建立風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制。

3.3要科學(xué)投資，防止盲目多元化

企業(yè)發(fā)展到一定階段，可以進(jìn)行多元化，但要科學(xué)投資，防止盲目多元化。

當(dāng)然我們也應(yīng)該重視國內(nèi)外大的經(jīng)濟(jì)走勢，規(guī)避宏觀形勢及政策變動(dòng)等因素所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。