摘要為了適應(yīng)未來的競(jìng)爭(zhēng)，謀求發(fā)展，吸引和保留公司發(fā)展所需的人才，公司的薪酬分配制度必須適應(yīng)形勢(shì)的變化，按現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，建立適應(yīng)公司發(fā)展、有利于應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的薪酬分配制度。文章以ALSK木業(yè)股份有限公司作為制造企業(yè)的一個(gè)樣本，就其目前薪酬分配辦法進(jìn)行分析，進(jìn)而提出一些改進(jìn)的思路與策略。

關(guān)鍵詞制造企業(yè)；薪酬體系；改進(jìn)；策略；ALSK林業(yè)公司

作者簡(jiǎn)介趙臨風(fēng)，中山廣播電視大學(xué)講師，工商管理碩士，經(jīng)濟(jì)師，研究方向：企業(yè)管理、物流管理，廣東中山，528403

中圖分類號(hào)F271文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼A文章編號(hào)]1007－7723(2009)03－0071－0007

薪酬設(shè)計(jì)與管理是企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，薪酬已不僅僅是具有傳統(tǒng)的企業(yè)生產(chǎn)成本支出功能的載體，而已經(jīng)成為與企業(yè)人力資源開發(fā)戰(zhàn)略緊密相聯(lián)的管理要素，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵支撐點(diǎn)。隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的縱深發(fā)展，傳統(tǒng)的薪酬體系已難以適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)代化管理的需要，普遍出現(xiàn)了激勵(lì)作用不足、約束作用乏力、平均主義和分配行為不規(guī)范等弊端。

一、ALSK木業(yè)公司薪酬概況

ALSK木業(yè)股份有限公司是一家由國(guó)有企業(yè)改制而成的股份公司，位于ALSK口岸的木材加工企業(yè)，主要產(chǎn)品有實(shí)木門、木地板、木材初級(jí)加工品(鋸材、刨皮、細(xì)木制品等)。公司下設(shè)實(shí)木門一廠、實(shí)木門二廠、木地板廠、鋸材廠、烘干廠、刨皮廠、儲(chǔ)木場(chǎng)、生產(chǎn)制造部、技術(shù)部、采購(gòu)部、市場(chǎng)部、國(guó)際貿(mào)易部、財(cái)務(wù)部、證券部、人力資源部、辦公室等機(jī)構(gòu)，員工總數(shù)1128人。

(一)公司崗位分類情況(見表1)

(二)公司薪酬模型(見圖1、圖2)

(三)公司2006年的崗位工資(見表2)

二、ALSK木業(yè)公司薪酬分配辦法分析

(一)公司目前薪酬分配的現(xiàn)狀

2000年以前，公司實(shí)行的是崗位技能工資制，2003年隨著公司股份制改革的逐步深入，為了加快公司的改制步伐，增強(qiáng)公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，公司內(nèi)部薪酬分配制度改革在已實(shí)行的崗位技能工資的基礎(chǔ)上，對(duì)高中層人員實(shí)行了經(jīng)營(yíng)者責(zé)任制，高中層以下人員實(shí)行了崗位工資制。經(jīng)過幾年的運(yùn)行，公司的薪酬分配改革在調(diào)動(dòng)員工工作的積極性、創(chuàng)造性，促進(jìn)公司管理水平和經(jīng)濟(jì)效益的提高方面都起到了很大的作用。

但是，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的進(jìn)一步加劇，目前的薪酬分配制度已不適應(yīng)公司改革發(fā)展的需要，其存在的問題也在進(jìn)一步顯現(xiàn)和突出。

(二)公司薪酬分配辦法存在的問題

1、資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任制存在的問題

(1)年薪酬標(biāo)準(zhǔn)低、差距不大，平均主義的現(xiàn)象仍然十分嚴(yán)重。目前公司年薪酬標(biāo)準(zhǔn)共有7個(gè)檔次，最高的僅10萬元，最低的只有4萬元，年薪酬標(biāo)準(zhǔn)普遍偏低，造成對(duì)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)作用不強(qiáng)；各個(gè)檔次的差距也不是很大，沒有很好地體現(xiàn)不同級(jí)別之間的責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)大小的不同；同一級(jí)別不同崗位的人員均實(shí)行相同的標(biāo)準(zhǔn)，沒有體現(xiàn)崗位之間的差別，造成嚴(yán)重的平均主義。

(2)沒有建立科學(xué)而明確的獎(jiǎng)勵(lì)分配方案，獎(jiǎng)勵(lì)確定的隨意性太強(qiáng)。每年在完成全年責(zé)任目標(biāo)和利潤(rùn)的情況下，對(duì)高中層人員要給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)，但在確定獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)沒有明確的實(shí)施方案，造成每年在確定獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)都頗費(fèi)周折，使高中層人員沒法根據(jù)自己的業(yè)績(jī)判斷和計(jì)算自己應(yīng)該得到的獎(jiǎng)勵(lì)。

(3)中層人員的獎(jiǎng)勵(lì)仍然實(shí)行平均主義，沒有根據(jù)其所承擔(dān)的責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)、崗位價(jià)值和工作業(yè)績(jī)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，造成干好干壞一個(gè)樣，不愿意到責(zé)任大、風(fēng)險(xiǎn)大、工作難度大的崗位工作的現(xiàn)象出現(xiàn)。

(4)分配方式單一，缺乏對(duì)高中層人員的長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)。目前對(duì)高中層人員僅實(shí)行單一的資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任制，沒有體現(xiàn)高中層人員的工作特點(diǎn)。由于高中層人員是公司管理的核心，其主要從公司的戰(zhàn)略角度和長(zhǎng)期的發(fā)展方面實(shí)行管理，管理的效果不是一二年就能看到效果的，其效果要經(jīng)過若干年才能顯現(xiàn)，如缺乏長(zhǎng)期激勵(lì)措施，必然造成高中層人員只重眼前利益，不能很好地兼顧未來，甚至?xí)奚鹃L(zhǎng)期利益來提高目前的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，這對(duì)公司今后的發(fā)展是十分不利的?？梢姡?duì)高中層人員的長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)制度迫在眉睫。

2、崗位工資制存在的問題

(1)員工的崗位工資沒有很好地體現(xiàn)各崗位(工種)之間在勞動(dòng)責(zé)任、勞動(dòng)技能、勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)條件四要素間的差別。生產(chǎn)崗與管理崗、簡(jiǎn)單勞動(dòng)與復(fù)雜勞動(dòng)在勞動(dòng)方式、技術(shù)含量及創(chuàng)造的勞動(dòng)成果上都有很大的差別，但目前在分配上差別卻很小，未能真正體現(xiàn)崗位的差別和貢獻(xiàn)的大小。其突出的表現(xiàn)為管理、技術(shù)人員與生產(chǎn)崗人員的工資、技術(shù)工人與一般操作工人的工資的差別不是太大。

(2)公司各崗位(工種)的勞動(dòng)報(bào)酬同勞動(dòng)力的市場(chǎng)價(jià)位脫鉤。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的興起，經(jīng)營(yíng)管理勞動(dòng)和技術(shù)勞動(dòng)在促進(jìn)公司發(fā)展的作用日趨顯著，經(jīng)營(yíng)管理人員及技術(shù)人員的收入提高較快，他們與簡(jiǎn)單勞動(dòng)者的收入差距也逐漸拉大。但目前公司管理、技術(shù)人員的工資同市場(chǎng)價(jià)位相比不具有競(jìng)爭(zhēng)力，而一些操作崗位的人員的工資遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于市場(chǎng)價(jià)位，這樣不利于公司吸引和保留公司發(fā)展急需的人才。

(3)崗位工資中的技術(shù)等級(jí)的確定辦法存在一定的問題。崗位工資制規(guī)定：對(duì)于國(guó)家開展職業(yè)資格鑒定的崗位(工種)其崗位工資按其所持有的證書的等級(jí)兌現(xiàn)工資，沒有的按初級(jí)工工資兌現(xiàn)，一旦調(diào)整崗位其原先確定的證書不再適用；對(duì)于國(guó)家沒有開展職業(yè)資格鑒定的崗位(工種)，按其工齡模擬套改，工齡25年以上的按高級(jí)工、15年以上25年以下的按中級(jí)工、15年以下的為初級(jí)工，工齡僅計(jì)算到2001年。針對(duì)上述規(guī)定在實(shí)際操作中存在的問題主要有：

1)造成公司培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)過多地用于支付取等級(jí)證書的培訓(xùn)。為了能夠漲工資，每年都有大量的員工要求進(jìn)行取證培訓(xùn)，僅僅幾天的培訓(xùn)，員工的崗位技能并不一定提高，但員工取證以后，公司就要給其漲工資。這樣不但公司造成有限的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)的支出，也造成人工成本的增加。

2)不利于進(jìn)行員工之間的工作輪換。由于工作變動(dòng)后，其取得的證書在新崗位不能用，員工一般不會(huì)主動(dòng)要求調(diào)整工作崗位，這樣不利于公司培養(yǎng)多種技能的人才。

3)造成員工與培訓(xùn)部門的矛盾。由于員工為了能夠漲工資，他們要求培訓(xùn)部門安排相應(yīng)的取證培訓(xùn)，但由于公司培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)有限，公司不可能安排所有的取證培訓(xùn)項(xiàng)目，造成一些員工對(duì)培訓(xùn)部門不滿，同時(shí)也會(huì)打消其工作的熱情。

4)對(duì)于國(guó)家沒有開展職業(yè)資格鑒定的崗位來說，其崗位工資按當(dāng)時(shí)的工齡確定后，以后就沒有漲崗位工資的機(jī)會(huì)，他們認(rèn)為對(duì)其不公平，這在實(shí)際操作中也是員工反映較大的問題。

(4)工齡工資的確定存在一定的問題。崗位工資制度中規(guī)定：全部人員的工齡工資一律算到2003年，2003年以后的工齡不再計(jì)算工齡工資，2003年以后新進(jìn)人員沒有工齡工資。這樣的規(guī)定在實(shí)際工作中遭到了廣大員工的質(zhì)疑和不滿，也

不利于增強(qiáng)公司需要的人員的長(zhǎng)期服務(wù)意識(shí)。

(5)機(jī)關(guān)人員效益工資的分配存在嚴(yán)重的大鍋飯。機(jī)關(guān)人員在發(fā)放效益工資時(shí)，不但管理、技術(shù)崗位同生產(chǎn)、服務(wù)崗位的標(biāo)準(zhǔn)相同，而且，各具體崗位之間不論工作好壞、難度大小、責(zé)任大小標(biāo)準(zhǔn)都相同。這樣不利于提高機(jī)關(guān)工作人員的積極性和工作效率。

3、公司福利制度存在的問題

由于公司所在地阿拉山口口岸地處偏遠(yuǎn)，自然環(huán)境與生活環(huán)境較差，對(duì)新疆本地的人員缺乏吸引力。因此，公司目前一線生產(chǎn)工人中有相當(dāng)比例為從外省來疆打工人員，這部分人流動(dòng)性較大。而公司目前針對(duì)工人的福利缺乏吸引力，因而車間工人的流動(dòng)率較高。一方面對(duì)生產(chǎn)的平穩(wěn)性產(chǎn)生負(fù)面影響；另—方面也加大了公司的成本，這對(duì)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展是十分不利的。

4、薪酬分配現(xiàn)狀與公司戰(zhàn)略有所脫節(jié)

企業(yè)的薪酬分配狀況將直接影響員工的行為方式與行為動(dòng)力，從而最終影響到企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制的良好運(yùn)轉(zhuǎn)和企業(yè)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

薪酬分配辦法是薪酬管理制度化運(yùn)作的產(chǎn)物，它把企業(yè)對(duì)于員工物質(zhì)利益的承諾加以落實(shí)，讓員工能夠?qū)ψ约旱睦鎸?shí)現(xiàn)形成穩(wěn)定預(yù)期。這是員工行為方式和行為動(dòng)力的心理基礎(chǔ)，對(duì)于引導(dǎo)和推動(dòng)員工履行工作職責(zé)具有直接的保證作用。圖3從一線主管、職能部門、高層領(lǐng)導(dǎo)三個(gè)層面揭示了人力資源管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和基本機(jī)制，同時(shí)展示了薪酬分配體系在其中的重要作用與核心地位。

由圖3可以看出：公司戰(zhàn)略是如何通過人力資源管理來實(shí)現(xiàn)的清晰途徑。

我們知道，企業(yè)用工政策和員工分類政策，涉及依靠什么人來辦企業(yè)的問題，即如何帶出一個(gè)合格的企業(yè)員工隊(duì)伍；員工分類政策和薪酬分配政策，涉及員工在企業(yè)中的地位與作用問題，關(guān)鍵在于如何建立一個(gè)有凝聚力和戰(zhàn)斗力的骨干班子，其中核心員工對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益的分享具有特殊意義。而不管是帶隊(duì)伍還是建班子，都必須符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要。企業(yè)戰(zhàn)略是處理一切企業(yè)工作的最終依據(jù)；同時(shí)，企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)有賴于關(guān)鍵人員的工作，而人員的價(jià)值則是通過薪酬分配來體現(xiàn)的(見圖4、圖5)。

AISK木業(yè)公司的發(fā)展戰(zhàn)略是成為中國(guó)實(shí)木門產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)和中國(guó)最大的專業(yè)化初級(jí)木制品的加工基地。然而，這一戰(zhàn)略并未落實(shí)到公司的人力資源規(guī)劃中，也未在公司的薪酬分配體系中得到體現(xiàn)，即公司的薪酬分配現(xiàn)狀與公司的發(fā)展戰(zhàn)略是有所脫節(jié)的。

公司的設(shè)計(jì)研發(fā)人員、生產(chǎn)管理人員、運(yùn)營(yíng)管理人員是核心人員，但其價(jià)值沒有在公司的薪酬分配體系中得以體現(xiàn)，長(zhǎng)此以往，將會(huì)嚴(yán)重影響公司核心能力的建設(shè)，公司戰(zhàn)略也將難以實(shí)現(xiàn)。

三、ALSK木業(yè)公司薪酬體系的改進(jìn)策略

(一)薪酬體系設(shè)計(jì)需要遵循的基本原則

薪酬作為分配價(jià)值形式之一，設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)當(dāng)遵循按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平及可持續(xù)發(fā)展的原則。

1、內(nèi)部公平性

按照承擔(dān)的責(zé)任大小、需要的知識(shí)能力的高低以及工作性質(zhì)要求的不同，在薪資上合理體現(xiàn)不同層級(jí)、不同職系、不同崗位在企業(yè)中的價(jià)值差異。

2、外部競(jìng)爭(zhēng)性

保持企業(yè)在行業(yè)中薪資福利的競(jìng)爭(zhēng)性，能夠吸引優(yōu)秀的人才加盟。

3、與績(jī)效的相關(guān)性

薪酬必須與企業(yè)、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的績(jī)效完成狀況密切相關(guān)，不同的績(jī)效考評(píng)結(jié)果應(yīng)當(dāng)在薪酬中準(zhǔn)確地體現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)員工的自我公平，從而最終保證企業(yè)整體績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

4、激勵(lì)性

薪酬以增強(qiáng)工資的激勵(lì)性為導(dǎo)向，通過動(dòng)態(tài)工資和獎(jiǎng)金等激勵(lì)性工資單元的設(shè)計(jì)激發(fā)員工工作積極性；另外，應(yīng)設(shè)計(jì)和開放不同薪酬通道，使不同崗位的員工有同等的晉級(jí)機(jī)會(huì)。

5、可承受性

確定薪資的水平必須考慮企業(yè)實(shí)際的支付能力，薪酬水平須與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和承受能力保持一致。人力成本的增長(zhǎng)幅度應(yīng)低于總利潤(rùn)的增長(zhǎng)幅度，同時(shí)應(yīng)低于勞動(dòng)生產(chǎn)率的增長(zhǎng)速度。用適當(dāng)工資成本的增加引發(fā)員工創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)增加值，保障出資者的利益，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

6、合法性

薪酬體系的設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)在國(guó)家和地區(qū)相關(guān)勞動(dòng)法律法規(guī)允許的范圍內(nèi)進(jìn)行。

7、可操作性

薪酬管理制度和薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)盡量淺顯易懂，使得員工能夠理解設(shè)計(jì)的初衷，從而按照企業(yè)的引導(dǎo)規(guī)范自己的行為，達(dá)成更好的工作效果。只有簡(jiǎn)潔明了的制度流程操作性才會(huì)更強(qiáng)，有利于迅速推廣，同時(shí)也便于管理。

8、靈活性

企業(yè)在不同的發(fā)展階段和外界環(huán)境發(fā)生變化的情況下，應(yīng)當(dāng)及時(shí)對(duì)薪酬管理體系進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)環(huán)境的變化和企業(yè)發(fā)展的要求，這就要求薪酬管理體系具有一定的靈活性。

9、適應(yīng)性

薪酬管理體系應(yīng)當(dāng)能夠體現(xiàn)企業(yè)自身的業(yè)務(wù)特點(diǎn)以及企業(yè)性質(zhì)、所處區(qū)域、行業(yè)的特點(diǎn)，并能夠滿足這些因素的要求。

(二)薪酬體系設(shè)計(jì)的基本步驟

薪酬體系設(shè)計(jì)必須根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，并緊密結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略和文化，系統(tǒng)全面科學(xué)地考慮各項(xiàng)因素，并及時(shí)根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行修正和調(diào)整，才能充分發(fā)揮薪酬的激勵(lì)和引導(dǎo)作用，為企業(yè)的生存和發(fā)展起到重要的制度保障作用。其基本步驟如圖6所示。

(三)ALSK木業(yè)公司薪酬體系的改進(jìn)思路與策略

1、根據(jù)薪酬體系設(shè)計(jì)的基本原則，并結(jié)合AIsK木業(yè)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，公司的薪酬調(diào)整策略可以進(jìn)一步細(xì)化為幾條針對(duì)性的策略

(1)薪酬是公司人工成本最重要組成部分之一，對(duì)其總量的控制在很大程度上決定了公司經(jīng)營(yíng)成本和利潤(rùn)空間的大小，為了使公司在產(chǎn)品成本上獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就必須嚴(yán)格控制薪酬成本。因此，公司薪酬設(shè)計(jì)必須強(qiáng)調(diào)在控制薪酬成本的基礎(chǔ)上重點(diǎn)調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)。

(2)公司薪酬政策在整體上要向?qū)τ诠拘纬珊诵母?jìng)爭(zhēng)力有重要意義的中高層管理崗位、銷售崗位和技術(shù)崗位等關(guān)鍵崗位傾斜，這些崗位的薪酬水平應(yīng)該在本地區(qū)、本行業(yè)和相同職位中具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

(3)把工作業(yè)績(jī)作為薪酬分配的主要依據(jù)，建立以工作業(yè)績(jī)?yōu)榉峙浠A(chǔ)的薪酬體系。

(4)為了保證薪酬體系的內(nèi)部公平性，新制定的薪酬體系必須能夠體現(xiàn)崗位之間內(nèi)部?jī)r(jià)值的相對(duì)大小，為確定各個(gè)崗位的相對(duì)價(jià)值，在新的薪酬體系中引入科學(xué)的工作評(píng)價(jià)體系。

2、建立分層分類薪酬體系

結(jié)合外部環(huán)境狀況和公司當(dāng)前的實(shí)際情形，考慮到不同類型崗位的特點(diǎn)，為不同類型的崗位設(shè)計(jì)不同的薪酬激勵(lì)模式，建立公司的分層分類薪酬體系，重新構(gòu)建木業(yè)公司的薪酬體系。該薪酬體系主要包括：以年度經(jīng)營(yíng)為評(píng)價(jià)周期的年薪制薪酬體系；與銷售業(yè)績(jī)相關(guān)的銷售人員薪酬體系；以常規(guī)性工作為特征的等級(jí)薪酬體系；適用于計(jì)件工人的計(jì)件制薪酬體系等。

(1)年薪制薪酬體系。參考國(guó)內(nèi)外實(shí)踐中通行的做法，進(jìn)一步修訂和完善針對(duì)一些工作職責(zé)重大、業(yè)績(jī)形成周期長(zhǎng)的職位而設(shè)計(jì)的年薪制薪酬體系，明確適用于年薪制薪酬體系的崗位主要為企業(yè)的中高層管理崗位以及董事長(zhǎng)和總經(jīng)理認(rèn)定可享受年薪制的其他崗位。

年薪制體系的主要薪酬結(jié)構(gòu)包括：

1)基本年薪：根據(jù)上年度考核結(jié)果，確定本年

度年薪總額，年薪總額的60％作為本年度基本年薪，按月支付；基本年薪的初始核定以工作評(píng)價(jià)、勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格、企業(yè)人力資源政策為基礎(chǔ)。

2)業(yè)績(jī)年薪：年薪總額的40％作為本年度業(yè)績(jī)年薪，在年度結(jié)束后，根據(jù)企業(yè)業(yè)績(jī)和考核評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行核定，在次年春節(jié)前一次性核發(fā)；業(yè)績(jī)年薪不僅與個(gè)人績(jī)效結(jié)果掛鉤，還與企業(yè)年度整體目標(biāo)完成情況掛鉤。

3)獎(jiǎng)勵(lì)年薪：獎(jiǎng)勵(lì)年薪總額從企業(yè)當(dāng)年超計(jì)劃利潤(rùn)中提取，在年度結(jié)束后，根據(jù)企業(yè)業(yè)績(jī)、考核評(píng)價(jià)結(jié)果以及個(gè)人所承擔(dān)崗位的相對(duì)價(jià)值進(jìn)行核定，年薪制人員的獎(jiǎng)勵(lì)年薪，50％的部分以現(xiàn)金形式延期半年發(fā)放，其余50％的部分轉(zhuǎn)化為持股基金。

4)法定福利保險(xiǎn)：國(guó)家規(guī)定的醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、養(yǎng)老保險(xiǎn)等。

5)特殊福利保險(xiǎn)：根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和個(gè)人貢獻(xiàn)，對(duì)中高層管理人員提供額外的特別福利保險(xiǎn)，包括：福利分房和購(gòu)車、國(guó)內(nèi)外進(jìn)修、一次性任職(期)特殊管理津貼等。

6)董事長(zhǎng)(總經(jīng)理)特別獎(jiǎng)：從企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)基金中支付，由董事長(zhǎng)(總經(jīng)理)確定，于次年春節(jié)前一次性發(fā)放。

(2)銷售人員薪酬體系。銷售人員薪酬體系適用于企業(yè)的銷售崗位，具體包括：大區(qū)經(jīng)理、辦事處主任和銷售員。其薪酬結(jié)構(gòu)并不是簡(jiǎn)單地采取底薪+傭金的方式，它由四個(gè)部分組成：

1)保底工資：主要為了保障員工的基本生活，按月發(fā)放。

2)銷售提成：銷售提成分為計(jì)劃內(nèi)銷售提成和超計(jì)劃銷售提成，超計(jì)劃銷售提成的基數(shù)為計(jì)劃內(nèi)銷售提成的1.5倍，超計(jì)劃銷售提成部分延期半年發(fā)放。銷售人員銷售提成按全年月平均數(shù)滾動(dòng)累計(jì)計(jì)算，按月考核，按月發(fā)放，年終統(tǒng)算。

3)管理考核獎(jiǎng)：將銷售提成總額中的20％作為管理考核獎(jiǎng)金總額，員工實(shí)際所得與其考核業(yè)績(jī)掛鉤。其目的是為了防止員工盲目追求銷售額的提升，而忽視其他本職工作的完成。

4)補(bǔ)貼：補(bǔ)貼根據(jù)地區(qū)差異性進(jìn)行分配，所含項(xiàng)目包括餐補(bǔ)、電話補(bǔ)助、交通補(bǔ)助、交際費(fèi)、住宿補(bǔ)助等。

(3)等級(jí)薪酬體系。等級(jí)薪酬體系適用對(duì)象為公司內(nèi)從事技術(shù)崗位(包括技術(shù)開發(fā)、技術(shù)支持崗位等人員)、以常規(guī)性管理為特征的管理崗位(包括中層以下的主管、行政文秘、財(cái)務(wù)等人員)、以操作性工作為特征的崗位(包括非計(jì)件制技術(shù)工人、非計(jì)件制普通工人、工勤人員)的員工和市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)人員。

為保證等級(jí)薪酬體系公司內(nèi)部的公平性，在確定每個(gè)崗位的薪酬等級(jí)時(shí)，首先根據(jù)工作評(píng)價(jià)確定每個(gè)崗位的相對(duì)價(jià)值，將其歸入相應(yīng)的職位等級(jí)中去，然后根據(jù)勞動(dòng)力市場(chǎng)狀況對(duì)工作評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行修正，以保證與勞動(dòng)力市場(chǎng)基本符合。

等級(jí)薪酬體系的薪酬結(jié)構(gòu)主要包括：

1)基本工資：根據(jù)工作評(píng)價(jià)的結(jié)果得出，反映各個(gè)崗位的相對(duì)價(jià)值。

2)月度獎(jiǎng)金：依據(jù)員工月度考核結(jié)果以及企業(yè)當(dāng)月整體目標(biāo)完成情況計(jì)算，按月度發(fā)放。

3)年度獎(jiǎng)金：等級(jí)制員工年度獎(jiǎng)金依據(jù)年度考核結(jié)果計(jì)算，按年度發(fā)放。

4)單項(xiàng)獎(jiǎng)：根據(jù)員工為企業(yè)所作出的貢獻(xiàn)計(jì)算，包括提案獎(jiǎng)、合理化建議獎(jiǎng)、革新與創(chuàng)造獎(jiǎng)及研究開發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)等。

5)項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)：此項(xiàng)目適用于從事項(xiàng)目開發(fā)工作的人員。根據(jù)項(xiàng)目開發(fā)的特殊性，對(duì)這部分人員采用項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)的方式，以保證項(xiàng)目開發(fā)過程的連續(xù)性和項(xiàng)目開發(fā)人員的主動(dòng)性。

6)福利保險(xiǎn)：國(guó)家法定福利和保險(xiǎn)，享受內(nèi)容和享受標(biāo)準(zhǔn)，按國(guó)家有關(guān)規(guī)定處理。

(4)計(jì)件制薪酬體系。為有效調(diào)動(dòng)生產(chǎn)車間全部員工的工作積極性，形成穩(wěn)定的生產(chǎn)隊(duì)伍，對(duì)生產(chǎn)車間的全部在編人員實(shí)施計(jì)件制薪酬體系。計(jì)件制薪酬體系由以下幾部分構(gòu)成：

1)計(jì)件工資：個(gè)人月計(jì)件工資根據(jù)月生產(chǎn)量以及崗位評(píng)價(jià)點(diǎn)值確定，按月全額發(fā)放。

2)計(jì)件制員工月度獎(jiǎng)金：計(jì)件制員工月度獎(jiǎng)金，為當(dāng)月計(jì)件工資的25％，經(jīng)考核根據(jù)考核結(jié)果按月核發(fā)。

3)單項(xiàng)獎(jiǎng)：公司設(shè)立革新與創(chuàng)造獎(jiǎng)、提案獎(jiǎng)等獎(jiǎng)項(xiàng)，對(duì)為公司作出特殊貢獻(xiàn)的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)的資金來源由三部分構(gòu)成：車間的成本節(jié)約、個(gè)人實(shí)發(fā)獎(jiǎng)金未達(dá)到獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)的差額部分和企業(yè)根據(jù)情況撥付的專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)部分。

4)保險(xiǎn)福利：依法享受國(guó)家法定福利和保險(xiǎn)，享受內(nèi)容和享受標(biāo)準(zhǔn)，按國(guó)家有關(guān)規(guī)定處理；根據(jù)公司的經(jīng)濟(jì)效益和人力成本的支付限度，可在機(jī)會(huì)成熟的時(shí)候追加部分公司福利。

綜上所述，ALSK木業(yè)公司的薪酬調(diào)整，充分體現(xiàn)了外部公平和內(nèi)部公平的原則(通過市場(chǎng)薪酬調(diào)查體現(xiàn)外部公平，通過工作評(píng)價(jià)體現(xiàn)內(nèi)部公平)，在控制人工成本的前提下，調(diào)整公司原有的薪酬結(jié)構(gòu)，建立分層分類的薪酬管理體系。

對(duì)員工而言，他們將感覺到他們的工作相比于同一組織中的其他不同工作得到了恰如其分的報(bào)酬，相比于在其他不同組織中的類似職位也得到了恰如其分的報(bào)酬，并且他們個(gè)人相比于同一組織中的從事同一職位的其他個(gè)人而言也得到了合情合理的報(bào)酬。此外，還使得公司各類人員都能在一個(gè)公平的平臺(tái)上，享受公司發(fā)展帶來的利益，將公司的利益與員工的利益真正聯(lián)系在一起。

對(duì)公司而言，該體系充分考慮到了公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，能夠保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，使薪酬的發(fā)放更加市場(chǎng)化，極大地提高公司核心員工的積極性，從而有利于吸引一大批年輕化、知識(shí)化的管理和技術(shù)人才，為公司在占有知識(shí)、觀念、技術(shù)和手段的超前性提供人才基礎(chǔ)，保證公司在行業(yè)中的領(lǐng)先地位。同時(shí)將大大提高公司開拓市場(chǎng)和獲利能力，并有助于企業(yè)文化建設(shè)，創(chuàng)造公平的競(jìng)爭(zhēng)氛圍。

但是，也應(yīng)看到，薪酬變革是個(gè)實(shí)現(xiàn)起來有一定難度的目標(biāo)，僅靠方案本身是不能保證變革效果的。一個(gè)方案在設(shè)計(jì)上再合理、再科學(xué)，如果不能在公司中得到有效實(shí)施，這種方案只能是紙上談兵，起不到任何實(shí)際作用。而長(zhǎng)期以來，無論是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，還是為企業(yè)提供咨詢服務(wù)的專家，在進(jìn)行薪酬變革，為企業(yè)引入在設(shè)計(jì)思想上更為科學(xué)的薪酬體系的同時(shí)，都做了一項(xiàng)基本的假設(shè)：即通過薪酬變革，可以解決企業(yè)薪酬管理所存在的問題，達(dá)到激勵(lì)員工努力工作的目的，進(jìn)而提高組織的績(jī)效水平。必須注意：這僅僅是假設(shè)，薪酬變革要達(dá)到預(yù)定效果，方案本身固然很重要，企業(yè)所處的環(huán)境和發(fā)展階段、方案的實(shí)施力度以及員工對(duì)方案的認(rèn)可程度等也都是不可忽略的因素，企業(yè)必須給予足夠重視。