陳漢輝

摘 要：在“買方市場”形式下，高校采用團隊形式進行師資培養(yǎng)和教學管理是非常有必要的。目前高校的教學團隊建設過程中存在著形式唯上、成員選擇隨意等各種誤區(qū)，本文從如何建設高績效的教學管理團隊入手，借助產業(yè)組織理論中SCP范式并賦予其新的內涵，從教學團隊的結構、成員行為、團隊績效三方面進行分析，提出高績效教學管理團隊是一個動態(tài)、不斷優(yōu)化的組織形式。

關鍵詞：SCP 團隊 高績效教學團隊

引言

在知識經(jīng)濟和信息技術的時代，我國高等教育毛入學率早已超過20%，標示精英化高等教育階段已經(jīng)轉入大眾化高等教育階段，高校以往的那種學術性和職業(yè)性培養(yǎng)目標已經(jīng)無法滿足學生的多樣化要求，不斷變化的社會需要也對高等教育提出多層次的要求。從“賣方市場”轉入“買方市場”的高校不僅要改變教學標準，而且要在內部教師隊伍建設上下足功夫。曾任哈佛大學文理學院院長的亨利·羅索夫斯基說過：“迄今為止，衡量大學狀況最可靠的指標，是該校教師隊伍的優(yōu)秀程度，這幾乎能決定其余的一切……保持和提高學校聲譽的最有效的辦法，就是改善教師隊伍的質量。”

教師隊伍質量的提升，除了靠高成本引進優(yōu)秀人才外，更多和更實際的辦法是以優(yōu)秀的人才來組建教學團隊，培養(yǎng)內部教師隊伍。作為教育部“質量工程”建設重要組成部分的教學團隊建設正是基于此種目的應運而生。教學團隊建設項目的實施，旨在通過建立團隊合作的機制，改革教學內容和方法，開發(fā)教學資源，促進教學研討和教學經(jīng)驗交流，推進教學工作的傳、幫、帶和老中青相結合，提高教師的教學水平。事實上，團隊早已成為當今熱點話題之一，它最早出現(xiàn)在日本，應用在企業(yè)管理中，由于團隊管理產生了巨大的效益，使其得到了快速的發(fā)展。正確的組建和應用團隊可以大大提高企業(yè)的績效，如美國聯(lián)邦快遞中的高績效小組在一年中可以為公司省下210萬美元的成本支出，并且將包裹的遺失率和賬單的錯誤率降低13%，而摩托羅拉公司利用高績效小組來改善其供應管理系統(tǒng)，這個小組不但將該系統(tǒng)的品質提升50%，同時也將送貨延誤的比率降低了70%。

關于團隊建設的研究，中外學者大多都鎖定在企業(yè)層面，包括從高績效團隊特征的確定到團隊建設的具體訓練，都做出了相應的探討和貢獻。本文在他們研究成果的基礎上，將高校教學管理團隊列為研究對象，并引入產業(yè)組織理論中的SCP范式來對教學管理團隊的構建進行分析。高校教學管理團隊不同于企業(yè)的實體項目團隊，它帶有虛擬團隊的某些特征，但又不屬于虛擬團隊，因此組建高績效教學管理團隊需要融合多方面的要素。

一、理論簡介

本文在研究中借鑒了產業(yè)組織理論中的SCP分析范式，并將它在團隊層面上進行重新定義和解釋。涉及的理論文獻包括產業(yè)組織理論SCP分析法和團隊研究。

SCP范式

SCP范式源于對市場結構的研究。梅森（Mason）和貝恩（Bain）在1959年正式提出了產業(yè)組織理論中結構、行為和績效的SCP分析框架。1970年謝勒出版的《產業(yè)市場結構和經(jīng)濟績效》則進一步揭示了市場行為和市場績效之間的關系，彌補了貝恩《產業(yè)組織》對市場行為論述的不足。SCP分析法認為，市場結構是決定企業(yè)行為和市場績效的基礎，即一個由企業(yè)數(shù)量、規(guī)模以及相應競爭形式所構成的市場結構，決定著企業(yè)所采取的策略如產品生產、產品定價、產品促銷等，從而決定著企業(yè)的經(jīng)營利潤；企業(yè)行為受市場績效的影響，反過來影響市場結構，即企業(yè)所采取的各種市場行為策略會受到企業(yè)利潤的影響，從而會使市場中企業(yè)的數(shù)量、規(guī)模和競爭形式發(fā)生變化。

團隊研究

團隊作為一種組織形式，是為了實現(xiàn)某一目標而由相互協(xié)作的個體所組成的正式群體（斯蒂芬·羅賓斯），在很久以前就出現(xiàn)和應用在了體育、軍事、經(jīng)濟領域。團隊是由一些具有共同信念的人為達到共同目的而組織起來的，各成員通過溝通與交流保持目標、方法、手段的高度一致，從而能夠充分發(fā)揮各成員的主觀能動性，運用集體智慧將整個團隊的人力、物力、財力集中于某一方向，形成比原組織具有更強戰(zhàn)斗力的工作群體。團隊的組建曾被認為具有“隨機”的特征，而且團隊形成十分困難（Silver,1983）。Kamm等學者（1990）指出了團隊形成與有效運營過程中成本和關鍵問題：一是團隊平衡，包括團隊成員的功能性專長（MacMillan,Siegel&Subbanarasimha,1985）、管理技能、決策風格和經(jīng)驗(Timmons,1979)；二是團隊每位成員對創(chuàng)建新組織理由的兼容性；三是團隊成員之間所有權的分配。

本文將產業(yè)組織理論中的SCP分析范式，即結構（Structure）、行為（Conduct）、績效（Performance）應用到團隊的層面并變更其原有關于產業(yè)組織的解釋，賦予SCP范式新的內涵，即團隊的結構S（包括人員結構、知識結構、能力結構等）會影響團隊的成員行為及由個人行為所融合而成的團隊行為C，從而會影響團隊的業(yè)績P；團隊的業(yè)績又反過來影響團隊及成員的行為，最終對團隊的結構造成影響，即團隊的動態(tài)更新（如圖1所示）。

二、高校教學管理團隊建設中存在的誤區(qū)

托馬斯.S.貝特曼在《管理學：新競爭格局》中提出，團隊是由技能互補、相互信任、有共同目的、共同業(yè)績目標的相互負責的人員（通常是少數(shù)人）組成。作為一個正式群體，團隊不同于一般的群體，它更強調團隊整體業(yè)績的明顯改善，最顯著的特點是技能互補。

高校教學管理團隊依據(jù)目標的不同有著不同種類型，如專業(yè)建設型、課程建設型、實踐教學基地建設型、教學改革與教學研究型等教學團隊。在實際團隊建設和運行過程中，由于團隊構成人員——教師——與企業(yè)中的人員不同，教師屬于擁有高級知識的人才，主要提供教學和科研服務，鑒于這種工作特點，學校對其管理屬于自由度較大的模式，因此教學管理團隊在某種意義上來講更像是虛擬團隊，即是一種柔性的人力資源組織模式，團隊成員在時間和空間上具有一定的各自獨立性。

有著虛擬團隊某些特點的教學管理團隊在實際建設中，往往會走入一些誤區(qū)，最終結果就是讓團隊流于形式，空有一個“名號”而已。

（1）為了團隊而團隊。實際教學管理過程中，有些問題如精品課程建設、科研課題申報，通過有效的團隊合作可以更快、更好的解決。但有許多問題如某些課程試卷命題并不適合團隊形式來解決，相反個人來解決效果會更好。實踐表明，不注重效果的形式追求只會帶來時間、精力、金錢上的浪費和員工關系之間的緊張。

（2）團隊成員選擇隨意。申報教學團隊過程中，為了成功獲得批可，往往會以知名的“大家”為核心或牽頭進行申報，在成員選擇上不考慮技能上的互補，也不考慮共同合作的業(yè)績是否會有明顯的提高，只是為了稱號和相應的資金經(jīng)費而拼湊團隊。事實上，“大家”屬于稀缺資源，而團隊名目又眾多龐雜，因此某些團隊成員身兼數(shù)職在所難免了。他們在個人精力相對固定的情況下，參加各種團隊也只是“姓名的出席”。團隊的靈活性正在被過度的濫用。

（3）過分強調團隊中的民主或一致性。從整體層面上來看，教學團隊的成員在更多的時間里是相對獨立的，比如備課、上課、科研論文等，他們有著自己的利益目標和自己的專業(yè)范疇。因此，當過分強調多種意見并存、凸現(xiàn)多樣性時，必然會把大量的時間浪費在爭論上，降低決策的有效性和可執(zhí)行性；同樣以共同目標為唯一的標桿對團隊成員進行灌輸和考核，將凝聚力和一致性凌駕在一切準則和利益需求之上，只會減少員工的積極性，降低團隊效率。

（4）忽視團隊績效的及時反饋。團隊的績效影響團隊成員的行為，教學團隊的目的是為了提高教師隊伍素質，更好的為了學生服務，換言之，一切落腳點要以學生為中心。基于服務對象的特殊性，團隊績效成果需要一個較長的時期后才能得以體現(xiàn)，再加以團隊負責人不能夠分步量化考核和及時反饋績效，因此會降低團隊成員的目標認同感，從而影響成員的正向行為。

三、高績效教學管理團隊建設的途徑

團隊從簡單意義上來講就是，為負有共同責任和統(tǒng)一目標而組和在一起的一群人。團隊成員通過溝通與交流，充分發(fā)揮各成員的主觀能動性，得到超過成員個人業(yè)績總和的集體成果。團隊一般有如下特征：①相互信任與依賴；②信息溝通與資源共享；③角色定位與責任分擔明確；④自我管理與授權。教學管理團隊也屬于團隊的范疇，而且由于其成員構成的特殊性，使其具有虛擬團隊的特征。為此構建高績效的教學管理團隊，可以借助上文所談及的新內涵SCP范式來搭設途徑。

（一）團隊結構（Structure）

團隊結構通過影響團隊成員的行為而作用于團隊績效。因此為了建設高績效團隊，首先需要從團隊結構入手。聯(lián)想集團原總裁柳傳志有個著名的管理三要素：搭班子、訂戰(zhàn)略、帶隊伍。在這三要素中，他放在首位的便是“搭班子”。搭班子事實上就是形成團隊的人員結構。

1、合理的人員構成和人數(shù)限制。教學團隊不是風光的宣傳小組，也不是面子工程。因此在選擇構建教學團隊時，一方面要確定合理人數(shù)，不要為了照顧到各個教職員工的感受而統(tǒng)統(tǒng)拉入團隊范疇，人數(shù)一般控制在10人以內，具體人數(shù)視團隊的任務目標而定。另一方面人員構成要多方面、多層次考慮。之所以多方面，是指團隊構建后需要和學校以及社會的多個部門打交道，團隊成員能夠各自獨當一面；多層次，是指團隊中有不同種角色，如領導者、執(zhí)行者、宣傳者等，因而并不是最好的教師放到一起就會形成一個最好的教學團隊，相反團隊成員的能力構成上要具有互補性，確保能力層次的差異性和性格的搭配性。正如蒙?？偛门８倪x才“三合論”，即“所謂人才，就是合適時間合適地點的合適人選，即最適合崗位的人員”?！皥F隊成員需要具備三類技能：技術技能、問題解決和決策技能以及人際關系技能。隊員在以下人格特點上得分高：外傾性、隨和性、責任心和情緒穩(wěn)定性”。（斯蒂芬·P·羅賓斯，2004）

2、明確的責任分工和角色定位。團隊中最忌責任分工不明晰，否則只會帶來職能上的混亂和責任的推諉。自我管理團隊是一種高級團隊，但它并不是代表團隊中沒有明確的責任分工，只不過是在不同的任務目標下，每個成員的責任和角色會互換而已。因此，高校的教學團隊，由于教師工作的自由性，一方面要充分尊重他們個人利益的追求，另一方面更要明晰各成員應承擔的任務，使每一個成員都應該清晰的了解自己所扮演的角色，并知道個人的行動對目標的達成會產生什么樣的貢獻。從而可以避免互相推諉、角色沖突、逃避責任現(xiàn)象的發(fā)生。

（二）成員行為約束與激勵（Conduct）

團隊成員隊伍搭建起來以后，需要相應的目標、規(guī)則和溝通平臺來約束和激勵成員的行為，以實現(xiàn)團隊的預定目標。

1、團隊目標的設定。制定一個合理可行的目標是激勵團隊成員的根本動力。共同的目標承諾引領著團隊前進的方向，使團隊成員對工作目標形成統(tǒng)一和強烈的共識，激發(fā)團隊成員對所在團隊的榮譽感。教學團隊成員在制定目標時應遵循SMAPT原則，S為specific是指明確性，團隊的目標要明確清楚；M是指measurable是指可衡量性，目標要有一定的量化標準，易于衡量；A為acceptable是指可接受性，設定的目標一方面要讓團隊成員感到挑戰(zhàn)性，另一方面要保證成員通過努力能夠實現(xiàn)；R為Realistic是指實際性，目標應與團隊實際的能力和所處的環(huán)境相符；T為Timed是指時限性，目標應有時間限制。高校教學管理團隊的目標一定要具體可行，并且可以分步驟實施，比如科研團隊要以完成課題數(shù)目為具體目標驅動，教學督促團隊要以學生的成績提高和優(yōu)秀率為目標，換言之，目標要具有可考核性。

2、規(guī)則制定和經(jīng)費保障。團隊作為一種正式組織形式，需要規(guī)則和行為規(guī)范來約束成員的行為。俗話說沒有規(guī)矩不成方圓，具有虛擬團隊性質的教學團隊更需要大家共同遵守的規(guī)則來保證團隊高效的運作，更好、更快的完成目標。有規(guī)則制度，就要有相應的實施流程來保證規(guī)則的執(zhí)行性和有效性。與此同時，對成員的規(guī)則約束，也是建立在經(jīng)濟基礎上。沒有“經(jīng)濟”，談一切都會成為空話。必要的經(jīng)費保障是保證教學團隊有效建設的關鍵問題。因此，無論是學校還是各院系需要緊密配合，在整合優(yōu)化共享教學資源的同時，須對遴選出的教學管理團隊給予專門的經(jīng)費支持。

3、高效的溝通平臺。阿里巴巴總裁馬云說：“團隊學習”比“個人學習”更有利于形成共有的“企業(yè)哲學”。如何保證團隊學習的有效？溝通毫無疑問是其中關鍵。團隊中每個教職工成員都有自己的觀點和性格，沖突不可避免，如何形成最大化的合力，使團隊績效不斷提升，高效溝通平臺的建立才是最重要的。這需要成員彼此誠實、開放和尊重他人。溝通只有在彼此信任的基礎上才可以達到較佳效果，但是誠實并不是代表口無遮攔，相反應以尊重他人為前提，開放式地與他人共享資源，客觀、寬容的接受他人的觀點與意見。具體方式一方面可以以定期的聯(lián)誼活動、拓展訓練、會議等有形方式，另一方面可以借助電子網(wǎng)絡平臺等無形方式，公開性的探討與溝通，在允許多方第三者介入的情況下，使建議、方案得以完善。

（三）團隊績效考核與反饋（Performance）

借助教學團隊的評估與考核機制，有利于充分發(fā)揮教學團隊的作用。正如計量經(jīng)濟學中的“檢驗、檢驗、再檢驗”一樣，一個團隊能否成為一個高績效的團隊，關鍵在于能否持之以恒地對其“檢驗、檢驗、再檢驗”。設定團隊目標，并不代表萬事大吉，而是需要在具體運作過程中，注重期間、期終檢查和評價，并及時將結果反饋給每位成員。

在教學團隊考核機制方面，要從重視個人業(yè)績的績效考核向更加重視團隊長期價值的績效考核轉變，從重視年度考核向更加重視聘期考核轉變。對于教師來說，最重要的評估和考核更多是年度業(yè)績考核、教學科研獎勵與津貼、職稱評定等。過去及當前對教學團隊的考核，往往局限于第一責任人，即團隊負責人身上，無視其它合作者的貢獻，這種考核無疑是無效和反作用的。因此績效考核并及時反饋考核結果的目的是，一方面要讓團隊成員了解目前團隊運作已取得的成果及存在的不足，另一方面可以為重新變構團隊成員提供參考信息，畢竟任何一個團隊并不是在選擇成員時已經(jīng)得到最佳配置，高績效團隊是一個動態(tài)的概念，而不是靜態(tài)的人員組合。

四、結論及建議

高績效教學團隊組建，是一個動態(tài)的范式和過程。組建過程中的每一個步驟都會影響到最終團隊的業(yè)績。目前許多高校的教學團隊組建，存在著形式上、人員選擇上、團隊目標宣傳上、績效考核上的多重誤區(qū)，本文借助產業(yè)經(jīng)濟學中的SCP范式，賦予其新的內涵，提出組建高績效團隊，需要從選擇成員構建團隊結構（S）開始，到最終的績效考核及反饋（P）都應予以足夠的重視。同時SCP之間存在著雙向的關系，即團隊績效的好壞影響團隊結構的穩(wěn)定與否，換言之，高效的教學團隊是一個動態(tài)的、不斷優(yōu)化的組織形式?！?/p>

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[10] 斯蒂芬·P·羅賓斯.管理學[M].北京：中國人民大學出版社，2004.

*基金項目，安徽財經(jīng)大學校級青年課題項目“構建具有高度執(zhí)行力的管理團隊——以高校教師群體為研究對象”（批準號：ACKYQ0817）