摘要：本文主要圍繞合并高校如何進(jìn)行組織文化整合的問題，從沖突理論的視角，指出合并高校組織文化沖突的具體表現(xiàn)，并對合并高校組織文化沖突的原因進(jìn)行分析，提出了樹立科學(xué)沖突觀，加快合并高校組織文化整合的思路。

關(guān)鍵詞：沖突合并高校組織文化整合

一、合并高校組織文化沖突的主要表現(xiàn)

1.表層文化沖突

表層文化表現(xiàn)為實(shí)體的物質(zhì)文化，主要包括實(shí)體性的文化設(shè)施，如學(xué)校的建筑風(fēng)格、校名、學(xué)校標(biāo)志等外顯形象，是學(xué)校組織文化結(jié)構(gòu)中最表層的且能直接感受到的部分，在文化沖突中最容易改變。不同的高校在長期的發(fā)展過程中，形成了不同的形象定位。當(dāng)不同的高校合并后，給人最突出的第一印象是建筑風(fēng)格、校名和學(xué)校標(biāo)志的渾然不同，這種不同對人們長期以來形成的思維定勢是一個沖擊，增加了組織內(nèi)部成員和社會公眾的不認(rèn)同感。同時(shí)，由于這些外顯形象本身就是不同價(jià)值取向的反映，所以合并后必然會在內(nèi)部公眾的心理上產(chǎn)生不同價(jià)值取向的沖突。

2.管理模式?jīng)_突

任何組織的管理模式和風(fēng)格都與該組織特有的組織文化相適應(yīng)，都會帶有該組織特有的文化印記。只有與組織文化相適應(yīng)的管理行為才能在一個組織中獲得承認(rèn)并得以延續(xù)和發(fā)展。高校合并后，打破了原來各個學(xué)校獨(dú)立管理的單一局面。管理體制的變化，帶來管理模式、管理風(fēng)格和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等種種行為的沖突，甚至也包括組織的績效評估標(biāo)準(zhǔn)、組織的正式結(jié)構(gòu)、固定的組織儀式的沖突等。這種沖突實(shí)質(zhì)上是不同組織文化之間的沖突。實(shí)行集權(quán)管理的學(xué)校與實(shí)行參與式管理的學(xué)校合并后，不可避免地發(fā)生管理模式之間的碰撞。實(shí)行科學(xué)管理的學(xué)校與實(shí)行人本管理的學(xué)校也會產(chǎn)生管理理念的沖突。這種碰撞和沖突在領(lǐng)導(dǎo)層之間表現(xiàn)得尤為突出和明顯。另一方面，由于思維上的“路徑依賴”，合并學(xué)校的內(nèi)部公眾長期在一種管理模式下會養(yǎng)成一種特有的接受習(xí)慣和思維模式。作為組織文化的一部分，這種習(xí)慣和思維模式往往會在合并后對新的管理模式產(chǎn)生困惑和迷茫。很多內(nèi)部公眾在短期內(nèi)不能適應(yīng)工作，懷舊情緒加強(qiáng)，并可能會逐漸演變?yōu)榘▽W(xué)校合并過程在內(nèi)的組織變革的阻力。這種阻力的消極作用往往持久而明顯，在一定時(shí)期內(nèi)必然會對學(xué)校各方面的工作造成相當(dāng)大的影響，導(dǎo)致管理漏洞百出。

3.辦學(xué)理念沖突

辦學(xué)理念是大學(xué)在長期的辦學(xué)實(shí)踐中積淀、凝練、發(fā)展形成的,他指導(dǎo)學(xué)校辦學(xué)方向和發(fā)展模式并統(tǒng)帥和支配全體師生的價(jià)值觀和行為方式，是學(xué)校的價(jià)值追求和內(nèi)在靈魂。高校合并后,學(xué)校面臨新的發(fā)展機(jī)遇,在辦學(xué)觀念、發(fā)展目標(biāo)、運(yùn)作模式等方面將進(jìn)行重新定位和調(diào)整。在這個復(fù)雜艱辛的過程中,師生難免對新的辦學(xué)理念持抵觸情緒。同時(shí)舊的辦學(xué)理念具有其存在的合理性,廣大師生容易對已習(xí)慣的思想、觀念抱殘守缺,而新的辦學(xué)理念尚未被實(shí)踐所證實(shí),具有一定的風(fēng)險(xiǎn)和失敗的可能,廣大師生可能產(chǎn)生心理上的顧慮。辦學(xué)理念的沖突是一個長期的過程,在重塑辦學(xué)理念的過程中,不同辦學(xué)思想、改革思路時(shí)有碰撞,新舊辦學(xué)思想有交替,若缺乏對學(xué)校具體情況和師生心理定勢的研究,一味追求表面上辦學(xué)思路的一致,則容易影響部分師生的積極性,引發(fā)潛在的矛盾和沖突。

4.甄選過程沖突

學(xué)校甄選過程、績效評估標(biāo)準(zhǔn)、獎酬措施、培訓(xùn)以及晉升過程是強(qiáng)化學(xué)校組織文化的措施之一，這些措施可以保證學(xué)校聘用的員工與學(xué)校的組織文化相適應(yīng)。員工的甄選過程必然受到組織文化的制約。學(xué)校合并之后，原來的管理體制和崗位往往要重新調(diào)整，中層以上的領(lǐng)導(dǎo)將會面臨一個重新上崗，或重新調(diào)整工作崗位的問題。由于學(xué)校合并前各個學(xué)校的教職員工都有自己的組織文化背景，這些背景在甄選過程中勢必要與新的組織文化相沖突。合并后學(xué)校甄選過程的明確目標(biāo)是識別并任用那些知識結(jié)構(gòu)、管理技巧、組織能力可以勝任學(xué)校工作的人。但合并后往往僧多粥少，崗位資源相對減少，這本身就面臨一種沖突。而能夠滿足崗位要求的干部往往不止一位，合并后的學(xué)校自然就會對這些干部進(jìn)行甄選。這時(shí)候，誰能被任用將受到?jīng)Q策者對候選人是否適合于新組織的判斷的影響。這時(shí)候，支持新的組織文化的員工往往會得到鼓勵，抵觸新的組織文化的員工往往會被冷落。另外，甄選過程也給應(yīng)聘者提供了一些組織的信息，候選人對組織多了解后，如果發(fā)現(xiàn)自己的價(jià)值觀與組織價(jià)值觀沖突，就可以自動退出候選人之列。因此，甄選過程成了一種雙向選擇，它允許學(xué)校和應(yīng)聘者相互不匹配時(shí)終止它們之間的合作。

另外，合并高校還存在亞文化沖突。學(xué)校管理者、教師、職工、學(xué)生中間還普遍存在亞文化。很少有學(xué)校只擁有一種文化，有時(shí)亞文化之間可能是沖突或矛盾的。學(xué)校文化和亞文化使得任何一個高校合并的過程和結(jié)果變得復(fù)雜。合并之后，各個學(xué)校的不同亞文化之間也必然會產(chǎn)生相應(yīng)的沖突。如學(xué)校的某個二級學(xué)院或某個系一般都有自己推崇的學(xué)科帶頭人，二級學(xué)院的教師和學(xué)生對于自己學(xué)院內(nèi)部學(xué)科帶頭人的崇拜就形成了一種典型的亞文化。當(dāng)學(xué)校合并之后，二級學(xué)院或者系也面臨著重新組合的問題，學(xué)科帶頭人的地位因此而發(fā)生一些變化，與此相聯(lián)系的亞文化也面臨沖擊和動搖。類似地，亞文化沖突還有二級學(xué)院內(nèi)部各個專業(yè)或各個研究方向的學(xué)術(shù)地位因合并而引起的變化，學(xué)校中非正式組織的結(jié)構(gòu)因合并而引起的重排，職稱評定的次序因合并而引起的調(diào)整，合并后個別領(lǐng)導(dǎo)人的職務(wù)變動引起的部分教職工感情上的眷戀和遷移等，都會成為亞文化沖突的動因。

二、合并高校組織文化沖突的主要原因分析

高校作為一種特殊的社會組織，有自己特殊的運(yùn)行模式。每一個高校在合并之前都有自己獨(dú)特的組織文化。由于形成組織文化的環(huán)境、背景的不同，各高校的組織文化的差異必然存在，這種差異就會導(dǎo)致合并高校的組織文化沖突。

1.高校組織文化的復(fù)雜性和傳承性

這是高校合并中組織文化沖突產(chǎn)生的主要原因。高校組織文化是通過大學(xué)成員共同的實(shí)踐活動并經(jīng)歷史的積淀、選擇、凝聚發(fā)展而成的。高校組織文化融于高校教學(xué)和管理活動的每個環(huán)節(jié)，散布在校園的各個角落,形成了一種濃厚的文化氛圍。因此高校組織文化一旦形成較其他組織文化更具有持久性、穩(wěn)定性和傳承性。而這種文化的傳承性與穩(wěn)定性,從另一角度看即是高校組織文化的強(qiáng)排他性。當(dāng)異質(zhì)文化的高校實(shí)施合并時(shí),排他性表現(xiàn)為對異質(zhì)文化的抵制與否認(rèn),對自己文化的固守和盲從。同時(shí),高校教育對象的社會性、教學(xué)目標(biāo)與社會人才需求的同步性、科研活動與后勤管理的社會服務(wù)性,使得高校與社會之間存在千絲萬縷的聯(lián)系,高校較其他組織而言具有更鮮明的開放性,各種社會文化的不斷融入又增加了高校組織文化的復(fù)雜性，使得合并高校的組織文化沖突種類繁雜。

2.合并后的利益格局調(diào)整

高校合并是對原有利益格局和權(quán)力分配的調(diào)整。各高校在合并前辦學(xué)水平不同,相應(yīng)的各院系間經(jīng)濟(jì)收益、創(chuàng)收能力也參差不齊,合并后院系調(diào)整從某種程度上說也是利益的重新分配,這其中必然觸及到部分人的既得利益,成為高校合并順利進(jìn)行的障礙。在權(quán)力分配方面，原高校規(guī)模雖小,但管理職能機(jī)構(gòu)一應(yīng)俱全,有著為數(shù)眾多的中層干部,隨著合并高校領(lǐng)導(dǎo)班子和管理機(jī)構(gòu)的重新設(shè)立,大量中層干部面臨職位調(diào)整,各職能科室、院系機(jī)構(gòu)精簡也會產(chǎn)生大量富余人員,人員去留就成為合并高校的有一個沖突源。

3.政府主導(dǎo)的高校合并行為

可以說，這是造成合并高校組織文化沖突產(chǎn)生的體制原因。我國高校的合并一般是由政府主導(dǎo)，通過行使行政權(quán)力實(shí)現(xiàn)的。在短時(shí)間內(nèi)大規(guī)模地打亂原有體系,對各校教育資源進(jìn)行全新的重組,實(shí)現(xiàn)教育資源的快速合并。這種快速合并具有效率高，避免議而不決的特點(diǎn)，但同時(shí)也往往忽視了對高校復(fù)雜的組織文化合并必要的前期調(diào)查、分析,以及合并中重要的文化整合工作。使得合并各校的組織文化沖突在一開始就沒有得到必要的預(yù)警和控制，導(dǎo)致沖突不斷升級，合并的難度加大。

三、樹立科學(xué)的沖突觀，加快合并高校的組織文化整合

首先，高校管理者應(yīng)當(dāng)樹立科學(xué)的沖突觀。學(xué)校組織是社會系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，也是一個開放的系統(tǒng)。它處在與外部環(huán)境（社會）持續(xù)性的相互作用之中，并經(jīng)過不斷地投入（輸入）、轉(zhuǎn)換、產(chǎn)出（輸出）而達(dá)到動態(tài)平衡狀態(tài)，其沖突不以人的意志為轉(zhuǎn)移。按照沖突相互作用的觀點(diǎn)，合并高校組織文化沖突不僅可以成為教師群體內(nèi)的積極動力，某些沖突對于教師群體工作有效性來說也是必不可少的。所以，鼓勵學(xué)校管理者維持沖突的恰當(dāng)水平，正確理解沖突對學(xué)校教育、教學(xué)和管理方面產(chǎn)生的影響，能使教師群體和學(xué)校組織保持旺盛的生命力，能夠不斷進(jìn)取和創(chuàng)新。以推動形成一種支持有效的管理沖突的組織文化，促進(jìn)自身管理水平的提高和學(xué)校各項(xiàng)事業(yè)的發(fā)展。

其次，合并各方應(yīng)加強(qiáng)溝通。溝通是解決一切問題的基礎(chǔ)。新合并高校所表露出來的矛盾，一般有三個起源：情感活動在內(nèi)容、方式、格調(diào)和傾向等方面的不同所導(dǎo)致。在人際交往中，這常常是誤解、糾紛、沖突的起源。行為方式不同，不善變通和協(xié)調(diào)，這兩者則是合并中潛在的沖突元。由于合并各方原來的文化差異不是一致的差異，而是對問題的認(rèn)識角度、思維方式、判斷標(biāo)準(zhǔn)的不同而表現(xiàn)出來的差異。這類差異所導(dǎo)致的沖突，只要在整合中多一份理解，多一份溝通，多一分謙讓，各自會逐步適應(yīng)。合并高校應(yīng)加強(qiáng)文化溝通，行動上注意協(xié)調(diào)，彼此尊重對方的感情習(xí)慣，節(jié)拍，最終達(dá)成共識，實(shí)現(xiàn)同步。但如果是一些具體問題引發(fā)的矛盾，則要通過解決具體問題來化解。

最后，應(yīng)采取正確的對策和步驟。無論何種合并模式下,合并高校的文化整合應(yīng)包括三階段:合并啟動初期,各校文化的認(rèn)識與文化沖突預(yù)警階段、合并中的文化認(rèn)同與適應(yīng)階段、合并后一定期間的文化共建與創(chuàng)新階段。不同階段，應(yīng)采取的具體策略也有所不同。

第一、文化的認(rèn)識與文化沖突的預(yù)警階段

在合并啟動初期,即合并工作動員和準(zhǔn)備時(shí)期,合并整合小組(由各校領(lǐng)導(dǎo)、各方具有一定文化建設(shè)和管理經(jīng)驗(yàn)和影響力的員工參與)應(yīng)對各參與合并方的辦學(xué)理念、核心價(jià)值觀、組織結(jié)構(gòu)與制度體系、員工的激勵措施和教風(fēng)、學(xué)風(fēng)、科研管理及價(jià)值觀等進(jìn)行收集整理,找出文化因素中的相似與差異,進(jìn)行公開、平等、坦誠的溝通與交流，全面真實(shí)地了解合并各方的文化特質(zhì)，并將各方組織文化特色整理成冊，印發(fā)給合并各校的員工與學(xué)生，使之得到更廣泛的認(rèn)識和了解。在此基礎(chǔ)上,進(jìn)一步對合并過程中可能出現(xiàn)的文化沖突進(jìn)行收集、分類和排序,按照排序結(jié)果對發(fā)生頻率大、影響較大的文化沖突進(jìn)行現(xiàn)場演示,設(shè)計(jì)預(yù)警方案,提出應(yīng)對舉措。通過合并各方組織文化的互相認(rèn)識,減少由于文化認(rèn)知不足或誤差形成的文化隔離。運(yùn)用文化沖突預(yù)警機(jī)制能有效地防范合并中文化風(fēng)險(xiǎn)。使合并文化沖突得到及早的控制。

第二、文化的適應(yīng)與認(rèn)同階段

盡管在高校的合并準(zhǔn)備階段合并各方對彼此的文化有初步的認(rèn)識,但在現(xiàn)實(shí)的合并過程中,由于文化具有較強(qiáng)的歷史延續(xù)性和變遷的遲緩性,兩種或多種文化的融合需要經(jīng)過一定的磨合期,合并各方的文化碰撞在所難免。因此在這一階段,文化整合工作的重心是促進(jìn)合并高校內(nèi)成員對多種文化共存或強(qiáng)勢文化的適應(yīng)性,增進(jìn)合并高校的文化認(rèn)同。特別是要運(yùn)用心理學(xué)的知識,緩解合并成員尤其是弱勢高校成員因文化環(huán)境的改變而造成的心理壓力，培養(yǎng)兼容并蓄的開放型心態(tài)和寬容平和的心理素質(zhì),實(shí)現(xiàn)成員結(jié)構(gòu)和心智模式的飛躍和優(yōu)化。

第三、文化的共建與創(chuàng)新階段

高校在創(chuàng)造知識的同時(shí),其本身就在進(jìn)行著自身文化的創(chuàng)造。為了促進(jìn)高校實(shí)質(zhì)性的合并,提高組織內(nèi)成員的向心力和凝聚力,實(shí)現(xiàn)l+l>2合并效果的最優(yōu),在對合并中共存的各校文化進(jìn)行揚(yáng)棄的基礎(chǔ)上,實(shí)現(xiàn)文化的共建和創(chuàng)新是合并高校文化整合的重心。合并高校文化的共建與創(chuàng)新經(jīng)歷著從文化揚(yáng)棄-各種文化融和-文化創(chuàng)新-新文化傳播等四個過程:首先，應(yīng)以科學(xué)合理的態(tài)度,公平公正地看待各校文化,辨證地處理合并中的文化沖突,進(jìn)行合理的揚(yáng)棄，這是進(jìn)行有效文化整合的關(guān)鍵；其次，在合理揚(yáng)棄的基礎(chǔ)上,實(shí)現(xiàn)各種校園文化的相互滲透和相互補(bǔ)充是合并高校文化融和的內(nèi)核；再次，將原有共存的各種文化集中為新的文化束,賦予其新的文化精髓,消除各種文化共存衍生出的文化沖突和文化混沌,促進(jìn)合并高校凝聚力和向心力的提升；最后，合并高校文化的整合再造,源于少數(shù)人的組織倡導(dǎo),成功于全體員工的共同參與。因此,新文化的傳播和推廣,有利于新文化的普及貫徹,減少推廣阻力。只有當(dāng)新的高校文化深入人心,變?yōu)楦咝３蓡T的潛意識,才能真正實(shí)現(xiàn)高校由里及外、從上至下的實(shí)質(zhì)性合并,實(shí)現(xiàn)合并高校資源的優(yōu)化配置,提高高校合并效果。◆

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*本文系浙江省教育廳科研計(jì)劃項(xiàng)目“合并高校組織文化整合研究”（編號20070931）的研究成果之一。

作者簡介：姚麗娜（1974-），女，甘肅會寧人，副教授。研究方向：高等教育管理、經(jīng)濟(jì)管理。