于曉燕

摘 要：由于全球金融危機(jī)，海外資產(chǎn)大幅貶值，中國(guó)企業(yè)迎來并購(gòu)的機(jī)遇?？刹①?gòu)又是一項(xiàng)復(fù)雜而專業(yè)性很強(qiáng)的工作，涉及的工作內(nèi)容方方面面。因此，如何把握金融危機(jī)催生的并購(gòu)良機(jī)，如何舞好并購(gòu)這把雙刃劍，將成為中國(guó)企業(yè)早日進(jìn)入世界500強(qiáng)所必須認(rèn)真研究和解決的重要課題。本文在分析了并購(gòu)的含義及動(dòng)因的基礎(chǔ)上，就對(duì)目前企業(yè)的并購(gòu)活動(dòng)提出了幾條建議。

關(guān)鍵詞：并購(gòu) 協(xié)同效應(yīng) 并購(gòu)整合

當(dāng)前，在美國(guó)次貸危機(jī)引發(fā)的金融危局下，行業(yè)調(diào)整、企業(yè)洗牌在全球范圍內(nèi)展開。在這種大背景下，一股空前的兼并大潮也正在席卷中國(guó)企業(yè)界。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2008年1到10月份我國(guó)企業(yè)并購(gòu)交易量同比增長(zhǎng)37%，非國(guó)有產(chǎn)權(quán)的交易已經(jīng)超過50%以上，企業(yè)并購(gòu)重組已經(jīng)涉及到20幾個(gè)省市的近萬家企業(yè)。并購(gòu)活動(dòng)呈現(xiàn)出縱向并購(gòu)增加、大量中小企業(yè)加入并購(gòu)大軍、國(guó)內(nèi)企業(yè)與國(guó)外企業(yè)的聯(lián)動(dòng)并購(gòu)頻繁等趨勢(shì)。

一、并購(gòu)的概念及類型

在國(guó)際上，并購(gòu)?fù)ǔ１环Q為“M&A”，即兼并（Merger）和收購(gòu)（Acquisition）的縮寫。從本質(zhì)上看兼并和收購(gòu)都是指在市場(chǎng)機(jī)制下，企業(yè)為獲得其他企業(yè)的控制權(quán)而進(jìn)行的產(chǎn)權(quán)交易活動(dòng)，因此人們往往把二者合稱為并購(gòu)。企業(yè)并購(gòu)的種類很多，按被并購(gòu)對(duì)象所在的行業(yè)部門來劃分，可分為橫向并購(gòu)、縱向并購(gòu)和混合并購(gòu)三種，這也是企業(yè)并購(gòu)最基本的類型。

1、橫向并購(gòu)，是指處于同一產(chǎn)業(yè)或行業(yè)部門，從事同類業(yè)務(wù)活動(dòng)的企業(yè)間的并購(gòu)。這類并購(gòu)的目的是為了迅速擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、使資源配置更為集中，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益，以增強(qiáng)企業(yè)在同行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)力。

2、縱向并購(gòu)，是指生產(chǎn)過程或經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)相互銜接、密切聯(lián)系的企業(yè)之間，或者具有縱向協(xié)作關(guān)系的企業(yè)之間所發(fā)生的并購(gòu)。此類并購(gòu)的主要目的是提高經(jīng)濟(jì)協(xié)作效應(yīng)，保證企業(yè)對(duì)市場(chǎng)變化的敏銳觸覺并做出迅速反應(yīng)。并購(gòu)企業(yè)所并購(gòu)的是向其提供投入要素或原材料的企業(yè)，稱為后向并購(gòu)；并購(gòu)企業(yè)所并購(gòu)的是最終生產(chǎn)和銷售企業(yè)，則稱為前向并購(gòu)。

3、混合并購(gòu)，是指從事不相關(guān)類型業(yè)務(wù)活動(dòng)的企業(yè)并購(gòu)?；旌喜①?gòu)旨在擴(kuò)大企業(yè)自身的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，盡可能地?cái)U(kuò)大經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，增強(qiáng)控制市場(chǎng)的能力，進(jìn)行多角化經(jīng)營(yíng)，增強(qiáng)抗風(fēng)險(xiǎn)能力?；旌喜①?gòu)還可以細(xì)分為產(chǎn)品擴(kuò)張型混合并購(gòu)、地域擴(kuò)張型混合并購(gòu)和純混合并購(gòu)。

二、并購(gòu)的主因是協(xié)同效應(yīng)

眾多企業(yè)之所以熱衷于并購(gòu)是因?yàn)槟塬@得協(xié)同效應(yīng)。協(xié)同效應(yīng)是指并購(gòu)后企業(yè)的總體效益大于并購(gòu)前兩個(gè)獨(dú)立企業(yè)效益之和的部分，通常被表述為：“1＋1>2”。它既是企業(yè)并購(gòu)的主要?jiǎng)右?，又是企業(yè)并購(gòu)作為一項(xiàng)投資活動(dòng)的最終收益所在。能否準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)協(xié)同效應(yīng)，進(jìn)而在戰(zhàn)略實(shí)施過程中努力確保協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)是各種類型企業(yè)并購(gòu)是否成功的關(guān)鍵。協(xié)同效應(yīng)是一個(gè)系統(tǒng)的概念，在每一次成功的并購(gòu)中各種不同的協(xié)同效應(yīng)都同時(shí)發(fā)生著作用。從企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)可分為三個(gè)層次：管理活動(dòng)、生產(chǎn)活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)。

三、避免并購(gòu)失敗的幾點(diǎn)建議

企業(yè)并購(gòu)涉及到并購(gòu)方的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、目標(biāo)選擇、并購(gòu)成本及并購(gòu)后整合等一系列工作安排，整個(gè)過程異常復(fù)雜。在全球金融危機(jī)這一特殊背景下，企業(yè)實(shí)施并購(gòu)更要慎之又慎，以下是為避免并購(gòu)失敗提出的幾點(diǎn)建議:

1、明確并購(gòu)目標(biāo)，集中于企業(yè)的核心業(yè)務(wù)。有并購(gòu)意愿的企業(yè)，首先要明白自己在行業(yè)中的地位和競(jìng)爭(zhēng)中的不足，完善這些方面是需要解決企業(yè)的上游還是下游，還是企業(yè)迫切需要進(jìn)一步擴(kuò)大現(xiàn)有生產(chǎn)規(guī)模，實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?jīng)營(yíng)；其次企業(yè)要明確自身是否確有并購(gòu)需求，并購(gòu)后的目標(biāo)企業(yè)能否真正給自己帶來想象中的收益；最后，企業(yè)要慎重考慮并購(gòu)后的整合難度。并購(gòu)重組一定要專注于核心業(yè)務(wù)，這樣相互間的資源才能更多的發(fā)揮作用，才能把原有的優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)變?yōu)閺?qiáng)勢(shì)。主體企業(yè)在壯大核心業(yè)務(wù)的同時(shí)，各個(gè)工廠仍可進(jìn)行單一化生產(chǎn)，達(dá)到專業(yè)化的生產(chǎn)要求。同時(shí)，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)后，資金的籌集、原材料采購(gòu)統(tǒng)一平臺(tái)的搭建、生產(chǎn)技術(shù)的持續(xù)改進(jìn)等方面，都將持續(xù)受益。

2、做好資金安排。在并購(gòu)實(shí)務(wù)中，多數(shù)并購(gòu)業(yè)務(wù)涉及到現(xiàn)金的給付，這就對(duì)并購(gòu)企業(yè)的資金安排提出了要求。因此，企業(yè)在確定并購(gòu)意向后，要搞清自己的并購(gòu)資金如何解決，是自身擁有足夠的現(xiàn)金流，還是需向銀行貸款，還是要通過發(fā)行新股、債券等方式解決，同時(shí)，要進(jìn)一步論證并購(gòu)資金解決的可行性和風(fēng)險(xiǎn)性，并購(gòu)后是否會(huì)導(dǎo)致企業(yè)資金鏈斷裂，是否可能會(huì)出現(xiàn)不能按計(jì)劃籌得資金而無法履行并購(gòu)協(xié)議。企業(yè)在并購(gòu)時(shí)一定要注意自己的現(xiàn)金安全，千萬不要因跑馬圈地而使自身陷入財(cái)務(wù)危機(jī)，尤其是在目前全球金融形勢(shì)不容樂觀的背景之下。

3、加強(qiáng)并購(gòu)整合。并購(gòu)后的整合是企業(yè)并購(gòu)中最重要的內(nèi)容之一，它在相當(dāng)程度上決定了并購(gòu)能否產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。正如波士頓顧問公司亞太區(qū)執(zhí)行總裁所說，一次真正成功的并購(gòu)交易與一次失敗的或沒有完全達(dá)到目標(biāo)的并購(gòu)交易相比，其主要差別就在于前者有一個(gè)界定明確、管理細(xì)致的并購(gòu)整合過程。企業(yè)并購(gòu)后的整合是指當(dāng)并購(gòu)方獲得目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)所有權(quán)、股權(quán)或經(jīng)營(yíng)控制權(quán)之后進(jìn)行的資產(chǎn)、人員等企業(yè)要素的整體系統(tǒng)性安排，從而使并購(gòu)后的企業(yè)按照一定的并購(gòu)目標(biāo)、方針和戰(zhàn)略組織營(yíng)運(yùn)。并購(gòu)后的整合需要將原有兩個(gè)或更多企業(yè)的不同運(yùn)作體系（管理、生產(chǎn)、營(yíng)銷、服務(wù)、企業(yè)文化等）有機(jī)地結(jié)合成一個(gè)整體，并迅速有效地運(yùn)轉(zhuǎn)起來。

總之，并購(gòu)作為現(xiàn)代企業(yè)迅速做大做強(qiáng)的最有效方式之一，不僅可以增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，而且可以提高上市公司質(zhì)量、促進(jìn)行業(yè)整合、推動(dòng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和升級(jí)。用好并購(gòu)重組這柄利劍，將大大節(jié)省企業(yè)的時(shí)間成本，加快企業(yè)的發(fā)展速度，實(shí)現(xiàn)企業(yè)迅速擴(kuò)張的目的。但是，并購(gòu)又是一項(xiàng)復(fù)雜而專業(yè)性很強(qiáng)的工作，涉及的工作內(nèi)容方方面面。因此，如何把握金融危機(jī)催生的并購(gòu)良機(jī)，成為中國(guó)企業(yè)早日進(jìn)入世界500強(qiáng)所必須認(rèn)真研究和解決的重要課題。◆

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