朱熊飛

摘要:家族管理已經(jīng)成為我國經(jīng)濟(jì)生活中的一個(gè)重要經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象。隨著資本積累的增加,企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大,家族企業(yè)的管理創(chuàng)新是必然的。通過論述中國家族企業(yè)的特點(diǎn)以及家族管理存在的問題提出一些針對管理模式的建議,希望能對家族企業(yè)發(fā)展有促進(jìn)作用。

關(guān)鍵詞:家族企業(yè)管理;管理模式;家族利益

中圖分類號:F240 文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A

文章編號:1674-1145(2009)35-0032-02

家族企業(yè)指在穩(wěn)定的經(jīng)營條件下,資本的來源與積累均建立在家屬與血緣的背景上,有家族背景、家族控制的企業(yè)比比皆是,絕大多數(shù)的中小企業(yè)都屬于家族企業(yè)。

在企業(yè)的管理層當(dāng)中,家族勢力占據(jù)了上風(fēng),成為一股不容忽視的力量;在企業(yè)的管理運(yùn)作過程中明顯地帶有家族利益和家族意志的印記;生產(chǎn)經(jīng)營所產(chǎn)生的利潤大部分被家族勢力所占有。家族企業(yè)的管理不是以科學(xué)的管理為準(zhǔn),而是以家族利益為出發(fā)點(diǎn)。

一、中國家族管理現(xiàn)狀

家族管理在變革進(jìn)程中是一項(xiàng)極具影響的制度變遷。在市場秩序和法制建設(shè)尚待完善情況下,在激烈的市場競爭中,由于資源極為有限,家長式管理模式是民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期和資本原始積累這一特殊階段,較為有效和實(shí)用的管理模式。八十年代初期,隨著國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度和管理模式的出現(xiàn),而現(xiàn)代企業(yè)制度和管理模式尚未確立,中國民營企業(yè)采用家族式管理機(jī)制自然而然承載起整合社會(huì)資源的職能,傳統(tǒng)意義上的家族制度優(yōu)勢在企業(yè)管理過程中得到充分發(fā)揮。但是隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大,中國企業(yè)家族管理暴露出了很多不足,限制了企業(yè)的發(fā)展。雖然現(xiàn)在當(dāng)?shù)赜行┢髽I(yè)采用了現(xiàn)代管理制度,但是實(shí)質(zhì)上并未超越家族企業(yè)和家族管理的模式。

通過調(diào)查,可以將中國家族企業(yè)家族管理狀況概括為以下三點(diǎn):

1.在當(dāng)?shù)丶易逯乒芾砥髽I(yè)中,家族的概念得到了延伸,由血緣關(guān)系擴(kuò)展到親緣關(guān)系,形成以血緣關(guān)系為基礎(chǔ),涉及直系、旁系的親戚關(guān)系,并以父子關(guān)系為基線進(jìn)行傳承延展,表達(dá)為一個(gè)家庭,或基于同宗同祖的多個(gè)家庭的親緣性的族。家族成員不僅是企業(yè)的所有者,而且是企業(yè)的經(jīng)營者,企業(yè)的經(jīng)營管理運(yùn)作體系通過血緣紐帶維系。

2.當(dāng)?shù)丶易逯乒芾砥髽I(yè)中重要的管理職位由家族成員擔(dān)任。這里說的管理資源,是指從事企業(yè)管理工作,尤其是處于關(guān)鍵崗位的人力資源,如總經(jīng)理、副總經(jīng)理,以及財(cái)務(wù)、采購等部門的主管。企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段,企業(yè)成員的挑選往往首先來自于業(yè)主的家族、同鄉(xiāng)、同學(xué)等,在企業(yè)發(fā)展初期能減少因財(cái)產(chǎn)、權(quán)力、利益分配等方面發(fā)生的紛爭。企業(yè)試圖用這種血緣、親緣關(guān)系建立起一種天然信任關(guān)系,以保證企業(yè)資產(chǎn)的安全性,保證企業(yè)控制權(quán)不流失。

3.中國多數(shù)中小企業(yè)的董事長、總經(jīng)理通常是一家之主,家族成員位居要職,整個(gè)企業(yè)被視為一個(gè)大家庭。業(yè)主依靠倫理道德等“人治”手段來管理企業(yè),而不是依靠制度規(guī)范等“法治”手段來管理企業(yè)。創(chuàng)業(yè)家長往往處于主宰地位,實(shí)行家長萬能式的管理,并以他為核心根據(jù)家族親緣關(guān)系的親疏遠(yuǎn)近組成管理體系。

二、中國家族企業(yè)家族管理存在的問題

通過調(diào)查發(fā)現(xiàn),中國家族企業(yè)家族管理存在的問題,是家族管理的共性問題,不過因?yàn)橹袊易迤髽I(yè)處于管理轉(zhuǎn)型期間,這方面的問題表現(xiàn)的更為明顯。

1.家族制管理模式導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略決策失誤。戰(zhàn)略選擇及戰(zhàn)略決策制訂得正確與否,直接決定企業(yè)的未來發(fā)展。家族制企業(yè)發(fā)生戰(zhàn)略決策失誤和經(jīng)營者的素質(zhì)很有關(guān)系,文化素質(zhì)的低下或經(jīng)營管理水平的低下必然容易導(dǎo)致其判斷錯(cuò)誤。而關(guān)鍵原因在于企業(yè)采取家族制管理模式,凡事一個(gè)人說了算,缺乏來自內(nèi)外有效的監(jiān)控、反饋和制約,使得決策的正確性和準(zhǔn)確性大打折扣。家族制管理的局限性、隨意性,造成了企業(yè)經(jīng)營決策的浪漫化、模糊化,企業(yè)決策不計(jì)算成本,不追求效益,決策過程只是憑著非理性判斷進(jìn)行。

2.企業(yè)缺乏科學(xué)有效的管理機(jī)制。企業(yè)不是靠健全的機(jī)制和客觀事實(shí)來管理人,而是憑經(jīng)營者主觀的經(jīng)驗(yàn)和常識,靠簡單的信任和親情去約束人,看似事必躬親,管得嚴(yán),抓得細(xì),實(shí)際既辛苦,效果也不一定好,而且容易出問題。以人情代替制度,其代價(jià)必然是管理的漏洞、經(jīng)濟(jì)的損失和親情的失落。

3.企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后獨(dú)裁或集權(quán)化傾向嚴(yán)重。一些家族制企業(yè)在賺到一點(diǎn)錢后,族長們就開始飄飄然,以為自己理所當(dāng)然成了企業(yè)家,盲目自信,時(shí)時(shí)以元老自居,把企業(yè)當(dāng)成自己的私有物,刻意去樹立絕對權(quán)威。甚至搞個(gè)人崇拜,聽不得反對意見,導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)管理水準(zhǔn)下降,活力減弱,效率降低,組織僵化,上下溝通受阻,市場應(yīng)變緩慢,員工凝聚力和歸屬感下降,內(nèi)部腐敗分化,爭權(quán)奪利,搞派系斗爭,企業(yè)迅速走向衰敗。

4.家族制企業(yè)規(guī)范性低。決策靈活但不依科學(xué)理性程序,以經(jīng)驗(yàn)直覺為基礎(chǔ),信息收集、處理、利用無規(guī)則,信息溝通方式主要為非正式的偶遇式,信息成果準(zhǔn)確度及操作性均較差,對于市場研究、政策分析和管理咨詢等現(xiàn)代信息服務(wù)非常陌生。憑借膽識和特殊機(jī)緣,粗糙的決策往往不影響他們發(fā)跡,但在企業(yè)的長期發(fā)展中這種決策會(huì)帶來無窮后患。

三、中國家族企業(yè)家族管理的對策

如何改革家族管理制度,這方面研究成果很多,我們結(jié)合中國家族企業(yè)家族管理特點(diǎn),提出針對中國家族企業(yè)家族管理的對策:

1.改革產(chǎn)權(quán)。就是要把企業(yè)和家庭財(cái)產(chǎn)分離開來,建立法人財(cái)產(chǎn)所有權(quán),同時(shí)要把單一所有權(quán)改造為多元所有權(quán)結(jié)構(gòu)。首先是盡早對家族成員進(jìn)行股份劃分,在企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初就把各成員的貢獻(xiàn)明確下來,再根據(jù)貢獻(xiàn)大小確立股份多少,以便為日后家族成員退出企業(yè)打下基礎(chǔ)。其次是讓其他的管理人員和員工都持有股份,尤其是對中層管理人員,要用持股的方式來激勵(lì)其積極性。有條件的企業(yè),還可以采取股份有限公司的辦法,通過股票上市讓產(chǎn)權(quán)流動(dòng)起來。這樣是改善家族管理模式,建立合理管理制度的基礎(chǔ)。

2.建立現(xiàn)代的公司治理結(jié)構(gòu)。其根本目的在于試圖通過這種制度安排,以達(dá)到利益主體之間的權(quán)力、責(zé)任和利益的相互制衡,實(shí)現(xiàn)效率和公平的合理統(tǒng)一。公司治理從內(nèi)部來說就是要建立一套股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層之間相互制約、相互制衡的科學(xué)制度。

對于中國家族企業(yè),開始引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人從是部門經(jīng)理開始,等公司發(fā)展到一定規(guī)模,管理成熟到一定程度后,再引進(jìn)總經(jīng)理,從而使董事長與總經(jīng)理相分離。引入職業(yè)經(jīng)理人后,同時(shí)建立良好的經(jīng)理激勵(lì)機(jī)制,即企業(yè)經(jīng)營業(yè)績與經(jīng)理的個(gè)人收益掛鉤。這樣能解決中小企業(yè)家族化的問題和裙帶關(guān)系帶來的問題。

3.提高經(jīng)營者素質(zhì),建立一套合理的人才聘用系統(tǒng)和激勵(lì)系統(tǒng)。用制度化的形式來錄用人才;選拔到合適的人才,還必須配合適當(dāng)?shù)恼_的激勵(lì)手段,激勵(lì)手段分為物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)。物質(zhì)激勵(lì)即為確立與收入有關(guān)的各項(xiàng)制度,包括合理的工資制度、合理的獎(jiǎng)金制度、合理的分紅制度和合理的持有股份。精神激勵(lì),包括創(chuàng)造良好的工作氛圍,改善工作環(huán)境,關(guān)心職工生活,貢獻(xiàn)突出的給予升遷獎(jiǎng)勵(lì),而最主要的還是量才適用,把每個(gè)員工放在適合的崗位上,充分挖掘其潛能,讓每個(gè)員工有一種成就感和創(chuàng)造欲。

4.加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。對于中國家族企業(yè),我們認(rèn)為應(yīng)該從公司工作環(huán)境、制度規(guī)章、企業(yè)價(jià)值取向、經(jīng)營理念等幾個(gè)方面來強(qiáng)化企業(yè)的文化理念和價(jià)值取向,從而影響和灌輸給員工,使員工有高度的凝聚力去為企業(yè)服務(wù),這一點(diǎn)不但對中小企業(yè)發(fā)展很重要,任何企業(yè)要想業(yè)績常青都必須注重企業(yè)文化建設(shè)。

四、總結(jié)

中國家族企業(yè)憑借地理優(yōu)勢和企業(yè)管理者的努力在上個(gè)世紀(jì)為中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展起到舉足輕重的作用,但是隨著時(shí)代的進(jìn)步和企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大,企業(yè)在管理模式上表現(xiàn)出一些問題,這些問題是家族管理的共性。對于中小企業(yè)來說,家族管理還是其有效形式,企業(yè)的家族式管理還將在相當(dāng)長的時(shí)期內(nèi)存在。但隨著資本積累的增加,企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大,家族企業(yè)的管理創(chuàng)新是必然的。

參考文獻(xiàn)

[1]李維安,張俊喜.公司治理前沿[M].中國財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社,2003.

[2]魏杰.制度安排——企業(yè)存亡診斷書[M].中國發(fā)展出版社,2002.

[3]劉向東.國有資產(chǎn)管理與公司治理[M].企業(yè)管理出版社,2003.

[4]郭躍進(jìn).家族企業(yè)經(jīng)營管理[M].經(jīng)濟(jì)管理出版社,2003.

[5]韓經(jīng)綸,鄭秀芝.當(dāng)代家族企業(yè)研究綜述與展望[J].華僑大學(xué)學(xué)報(bào),2004,(1).