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摘要：在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人才的競(jìng)爭(zhēng)將更加激烈，中小高新技術(shù)企業(yè)人力資源管理的一項(xiàng)重要任務(wù)就是要吸引和留住優(yōu)秀人才。文章介紹了我國(guó)中小高新技術(shù)企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀與特點(diǎn)，指出了目前我國(guó)中小高新技術(shù)企業(yè)人力資源管理所存在的主要問(wèn)題，指出有效地組織高素質(zhì)、高智力的人才，發(fā)揮人才的創(chuàng)新潛能，尋求一種科學(xué)有效的人力資源管理方法和體系，對(duì)于高新技術(shù)企業(yè)的長(zhǎng)期生存和發(fā)展至關(guān)重要。

關(guān)鍵詞：高新技術(shù)；中小企業(yè)；人力資源管理

中圖分類號(hào)：F24 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1004-1494（2009）06-0089-04

高新技術(shù)企業(yè)是以高新技術(shù)為資源依托，持續(xù)進(jìn)行研究開(kāi)發(fā)與技術(shù)成果轉(zhuǎn)化，形成企業(yè)核心自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)，并以此為基礎(chǔ)開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的組織。高新技術(shù)企業(yè)是知識(shí)密集、技術(shù)密集的經(jīng)濟(jì)實(shí)體。在我國(guó)，高新技術(shù)企業(yè)群體中存在一支主力軍，即非上市的高新技術(shù)企業(yè)，其中中小高新技術(shù)企業(yè)又占了相當(dāng)大的比重。這些高新技術(shù)企業(yè)有著共同的特征：企業(yè)規(guī)模相對(duì)較小，行業(yè)分布相對(duì)集中，具有高附加值，人員的創(chuàng)新能力對(duì)企業(yè)的發(fā)展所起的作用十分明顯，高新技術(shù)企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程當(dāng)中都在尋找有效的人力資源管理方法。對(duì)于高新技術(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)迅猛發(fā)展的動(dòng)因在于知識(shí)創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，而這種創(chuàng)新的主體和本源卻是掌握知識(shí)和創(chuàng)造知識(shí)的“人”。因而，如何有效地組織高素質(zhì)、高智力的人才，發(fā)揮人才的創(chuàng)新潛能，尋求一種科學(xué)有效的人力資源管理方法和體系，對(duì)于高新技術(shù)企業(yè)的長(zhǎng)期生存和發(fā)展至關(guān)重要。目前，在我國(guó)內(nèi)地112 個(gè)國(guó)家級(jí)和省級(jí)高新技術(shù)開(kāi)發(fā)區(qū)中落戶的企業(yè)70%以上都是中小高新技術(shù)企業(yè)。在目前經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，解決好這些企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展問(wèn)題對(duì)整體經(jīng)濟(jì)和穩(wěn)定勞動(dòng)就業(yè)有著重要的意義。本文就現(xiàn)階段中小高新技術(shù)企業(yè)人力資源管理的思路和方法進(jìn)行初步探索。

一、我國(guó)中小高新技術(shù)企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀與特點(diǎn)

知識(shí)管理專家瑪漢坦姆經(jīng)過(guò)大量實(shí)證后認(rèn)為，作為從事高新技術(shù)行業(yè)的知識(shí)工作者而言，其注重的最主要的因素依次排列為：個(gè)人成長(zhǎng)、工作自主、業(yè)務(wù)成就和金錢財(cái)富?，敐h坦姆指出，高新技術(shù)企業(yè)的工作者與其他類型的工作者相比較，他們對(duì)個(gè)體和事業(yè)的成長(zhǎng)有著持續(xù)不斷的追求；要求給予自主權(quán)按自己認(rèn)為有效的工作方式進(jìn)行工作并完成任務(wù)，并且從工作成就中獲取滿足感；能獲得相應(yīng)的報(bào)酬與前三項(xiàng)因素相比，退居次要地位。

目前我國(guó)的中小高新技術(shù)企業(yè)大都屬于私營(yíng)企業(yè)，由于產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)以及中小高新技術(shù)企業(yè)自身的特殊性，中小高新技術(shù)企業(yè)的人力資源有以下一些特點(diǎn)：

（一） 員工跟企業(yè)都注重員工個(gè)人的成長(zhǎng)。高新技術(shù)企業(yè)的員工一般來(lái)說(shuō)個(gè)人素質(zhì)都比較高，他們自我學(xué)習(xí)、自我發(fā)展的要求也就相對(duì)比較高，公司能否提供定期的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)是構(gòu)成員工工作滿意度的關(guān)鍵因素。同時(shí)，由于企業(yè)所處的行業(yè)快速發(fā)展，企業(yè)也希望員工的素質(zhì)能跟上客戶要求的步伐。但大多數(shù)企業(yè)仍沿用傳統(tǒng)人力資源管理的理念，僅僅依靠加薪來(lái)激勵(lì)員工使他們努力工作。企業(yè)往往忽視了給員工提供恰當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，這才是對(duì)于中小高新技術(shù)企業(yè)員工正確的激勵(lì)。

（二） 員工在工作中具有高度自主性。目前中小高新技術(shù)企業(yè)的員工一般都出身于20 世紀(jì)80 年代后，這個(gè)人群對(duì)個(gè)人工作自主權(quán)十分看重，通常會(huì)要求上司給予其自主權(quán)，按自己認(rèn)為有效的工作方式進(jìn)行工作及完成任務(wù)，并且從工作成就中獲取滿足感。

（三） 人員穩(wěn)定性不高。人員的高離職率可以說(shuō)是中小企業(yè)員工的一個(gè)普遍特點(diǎn)，在高新技術(shù)行業(yè)顯得尤為突出，并且最不穩(wěn)定的都是骨干人員，由于他們不僅具有技術(shù)，同時(shí)可能還掌握了企業(yè)的核心客戶等的機(jī)密，他們的流出會(huì)使企業(yè)蒙受直接損失，還會(huì)增加企業(yè)人力資源的重置成本。

（四） 員工團(tuán)隊(duì)工作經(jīng)驗(yàn)比較少。中小高新技術(shù)企業(yè)的員工年齡層次決定了他們?cè)诩夹g(shù)上通常會(huì)追求完美，但是往往在團(tuán)隊(duì)合作方面經(jīng)驗(yàn)不足。在這種情況下，就要求人力資源管理人員能夠很好的和他們進(jìn)行溝通，并且構(gòu)建好員工與員工之間、員工與上級(jí)之間溝通的橋梁。

二、中小高新技術(shù)企業(yè)人力資源管理存在的主要問(wèn)題

由于受中小高新技術(shù)企業(yè)的規(guī)模、員工結(jié)構(gòu)等因素的影響，企業(yè)的人力資源管理有其自身的特點(diǎn)與問(wèn)題，一般來(lái)說(shuō)，大部分中小高新技術(shù)企業(yè)的人力資源管理存在以下幾個(gè)問(wèn)題：

（一） 人力資源管理觀念落后。高新技術(shù)企業(yè)人力資源的全部?jī)r(jià)值最終決定于高新技術(shù)企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理與整合的結(jié)果。由于人力資源特別是高新技術(shù)人力資源在生產(chǎn)力增進(jìn)中的特殊作用，使得“人本主義”成為現(xiàn)代管理必然的理性選擇。我國(guó)高新技術(shù)企業(yè)發(fā)展不成熟，人力資源管理觀念落后，企業(yè)往往更注重找資金、找設(shè)備，而忽視了科學(xué)選擇優(yōu)秀的人才，忽視了人力資源在生產(chǎn)力增進(jìn)中的特殊作用，忽視了人力資源管理與開(kāi)發(fā)的工作。

（二） 不同企業(yè)之間員工報(bào)酬存在不合理差距。不同高新技術(shù)企業(yè)員工報(bào)酬存在較大差異。我國(guó)中小高新技術(shù)企業(yè)員工報(bào)酬與外資機(jī)構(gòu)相比存在很大差距，而實(shí)際上他們所付出的勞動(dòng)、他們的價(jià)值并不一定存在這樣大的差距。這種企業(yè)間存在的工資報(bào)酬方面的差異，是導(dǎo)致人才流向外資企業(yè)的重要原因之一。

（三） 人力資源管理缺少中長(zhǎng)期規(guī)劃。這個(gè)問(wèn)題其實(shí)存在于所有中小高新技術(shù)企業(yè)中，由于中小高新技術(shù)企業(yè)一般缺乏較明確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，因此在人力資源管理方面也不可能有明確的計(jì)劃。由于高新技術(shù)企業(yè)對(duì)于員工的知識(shí)更新要求相當(dāng)高，所以導(dǎo)致高新技術(shù)的人力資源經(jīng)理往往傾向于“快進(jìn)快出”的政策。正是由于缺少人力資源長(zhǎng)期規(guī)劃，導(dǎo)致了人力資源管理上存在較大的隨意性，使得人員流動(dòng)性較大，最終影響了企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。

（四） 公司缺乏科學(xué)的培訓(xùn)體系。在中小高新技術(shù)企業(yè)中由于成本原因，各個(gè)崗位往往是“一個(gè)蘿卜一個(gè)坑”，缺乏“代理人”，每個(gè)員工的事務(wù)性工作量都較大，員工分身乏術(shù)，自身沒(méi)有參加再培訓(xùn)的時(shí)間和精力。而中小高新技術(shù)企業(yè)缺乏人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃，安排培訓(xùn)隨意性較大，因此中小高新技術(shù)企業(yè)的員工普遍缺乏提高的機(jī)會(huì)。

（五） 崗位職責(zé)混亂，缺乏高效率的工作流程設(shè)計(jì)。外部跟內(nèi)部環(huán)境經(jīng)常劇烈變化使企業(yè)沒(méi)有對(duì)崗位進(jìn)行梳理的時(shí)間，崗位職責(zé)不清，常常不能明確誰(shuí)該負(fù)責(zé)什么，這極不利于中小高新技術(shù)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展。

（六） 人才選聘存在誤區(qū)。許多高新技術(shù)企業(yè)在人才選聘中普遍存在“重形式、輕實(shí)質(zhì)”的認(rèn)識(shí)誤區(qū)。具體表現(xiàn)為，企業(yè)在選聘人才時(shí)注意力主要集中在人員學(xué)歷、性別、戶口、是否有工作經(jīng)驗(yàn)等外在表現(xiàn)形式上，而忽略了人員的基本素質(zhì)和基本能力，也未充分考慮人員結(jié)構(gòu)的合理性。事實(shí)上，任何一個(gè)企業(yè)的人才選聘都應(yīng)該立足于本企業(yè)的實(shí)際需求，根據(jù)本企業(yè)發(fā)展方向和所處行業(yè)的性質(zhì)及現(xiàn)有人員的結(jié)構(gòu)來(lái)選聘員工。

（七） 人員招聘過(guò)程缺乏系統(tǒng)性。由于大多數(shù)中小高新技術(shù)企業(yè)缺乏崗位職責(zé)的明確界定，也就無(wú)法

明確到底需要招聘什么樣的人員；此外，由于缺少中長(zhǎng)期人力資源規(guī)劃，所以人員招聘總是沒(méi)有充分的準(zhǔn)備和規(guī)范的程序，缺乏系統(tǒng)性、連續(xù)性。

（八） 激勵(lì)措施缺乏科學(xué)性、規(guī)范性。中小企業(yè)的激勵(lì)措施隨意性較大，常常根據(jù)管理者的心情或感覺(jué)來(lái)做，往往使下屬無(wú)所適從，激勵(lì)行為達(dá)不到預(yù)期目的。中小高新技術(shù)企業(yè)員工的激勵(lì)問(wèn)題更加突出，高新技術(shù)的研發(fā)往往需要投入巨大的時(shí)間和精力，而且研發(fā)并不一定會(huì)有很明顯的成果。這個(gè)時(shí)候尤其需要很好的激勵(lì)措施來(lái)繼續(xù)鼓勵(lì)員工進(jìn)行工作。而中小高新技術(shù)企業(yè)普遍缺乏科學(xué)、規(guī)范的激勵(lì)措施，導(dǎo)致中小高新技術(shù)企業(yè)的員工缺乏工作積極性，從而造成企業(yè)工作效率低下。

三、改進(jìn)我國(guó)中小高新技術(shù)企業(yè)人力資源管理的必要性分析

人力資源是我國(guó)中小高新技術(shù)企業(yè)的核心資源，人力資源管理創(chuàng)新是企業(yè)形成持久的核心競(jìng)爭(zhēng)力的有效途徑。我國(guó)中小高新技術(shù)企業(yè)并非是大企業(yè)的具體而微者，它們之間的根本區(qū)別在于兩者處于不同階段。處于起步階段的中小高新技術(shù)企業(yè)，內(nèi)部還沒(méi)有形成完整、規(guī)范和適合自身快速發(fā)展的做法和制度，人力資源管理上的不斷創(chuàng)新是管理者們所面對(duì)的最大挑戰(zhàn)。

（一） 理論分析。根據(jù)最早提出“創(chuàng)新”的經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼特（J·A·Sehumpeter） 所著《經(jīng)濟(jì)發(fā)展理論》（1911 年） 一書(shū)中使用的“Innovation”概念，認(rèn)為創(chuàng)新是生產(chǎn)要素的重組。羅默認(rèn)為在現(xiàn)代企業(yè)中，創(chuàng)新是通過(guò)人力資源和實(shí)物資源的不同組合來(lái)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化，創(chuàng)新是提高資源配置效率的各種新活動(dòng)。人力資源是最重要和最易變化的資源，它是與創(chuàng)新相伴而生的。在高新技術(shù)企業(yè)中，員工的智力資本以隱含知識(shí)的形式存在，只有通過(guò)社會(huì)相互作用才可分享，并且由于員工智力資本積累過(guò)程的長(zhǎng)期性和傳遞難度，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿，是企業(yè)最持久的核心競(jìng)爭(zhēng)力。尤其當(dāng)外部環(huán)境劇烈變化和振蕩時(shí)，富于創(chuàng)新的人力資源管理是企業(yè)的最重要的戰(zhàn)略工具。

（二） 現(xiàn)狀分析。從舒斯特教授1997 年設(shè)計(jì)的“人力資源指數(shù)” 問(wèn)卷調(diào)查表中，反映出中國(guó)企業(yè)的人力資源指數(shù)總體均值低。有關(guān)調(diào)查表明，中國(guó)企業(yè)對(duì)加強(qiáng)人力資源管理的反應(yīng)更遲緩，隨意性大而且方法陳舊，弊端集中體現(xiàn)在員工的高流動(dòng)率和裂變。我國(guó)人才市場(chǎng)數(shù)據(jù)顯示，高新技術(shù)人才是我國(guó)極稀缺且有高價(jià)值的人群，其流動(dòng)由企業(yè)通過(guò)各種渠道以“挖”的方式來(lái)獲得。一次針對(duì)北京、濟(jì)南、青島三個(gè)城市中小高新技術(shù)企業(yè)的問(wèn)卷調(diào)查表明，在開(kāi)業(yè)3 年以上的公司中，在同一企業(yè)工作3年以上的員工占51.55％，1-3 年的占31. 8％，1 年以下的占16. 65％。英特爾、微軟等世界著名公司與我國(guó)高新技術(shù)企業(yè)拼搶人才。我國(guó)高新技術(shù)企業(yè)核心技術(shù)人員的流失，直接給中小高新技術(shù)企業(yè)造成了重創(chuàng)。如1998年北京瀛海威公司張樹(shù)新和大批公司高層人員集體辭職，導(dǎo)致了瀛海威整個(gè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和發(fā)展前景的改變。

四、中小高新技術(shù)企業(yè)人力資源管理的對(duì)策

中小高新技術(shù)型企業(yè)要真正搞好知識(shí)創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新與產(chǎn)品創(chuàng)新，關(guān)鍵在于造就和培養(yǎng)一批掌握高科技知識(shí)的創(chuàng)造性人才。為此筆者提出以下對(duì)策：

（一） 中小高新技術(shù)型企業(yè)的管理過(guò)程中應(yīng)注意采用“以人為本”的現(xiàn)代人力資源管理理念。如何管理好人才，首先要能夠正確分析出人才的需求。根據(jù)馬斯洛的層次需要理論以及一般心理學(xué)原理，隨著個(gè)人心理的發(fā)展，追求自尊和自我實(shí)現(xiàn)的高層次需要逐漸產(chǎn)生。高新技術(shù)企業(yè)員工整體受教育程度較高，也就是說(shuō)知識(shí)分子所占比重較大。一般而言，個(gè)人受教育程度越高，心理的發(fā)展程度越高，因此追求自尊和自我實(shí)現(xiàn)的動(dòng)機(jī)越強(qiáng)烈。一個(gè)組織中的大多數(shù)人均有此傾向的話，也必然影響組織中的少數(shù)人，從而形成一個(gè)較為一致的價(jià)值取向。因此，與此相對(duì)應(yīng)的是，高新技術(shù)企業(yè)員工傾向于進(jìn)行自主性的工作，滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)等高層次的需要。應(yīng)該在企業(yè)的管理過(guò)程中注意采用“以人為本”的現(xiàn)代人力資源管理理念。

（二） 營(yíng)造良好的學(xué)習(xí)氛圍，加強(qiáng)企業(yè)員工培訓(xùn)。高新技術(shù)是一種快速發(fā)展的行業(yè)，知識(shí)上的落伍，將直接導(dǎo)致企業(yè)在市場(chǎng)上缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。另一方面，中小企業(yè)的員工大部分都是年輕人，他們對(duì)于知識(shí)的渴求度是非常大的，定期學(xué)習(xí)和培訓(xùn)是他們最為看重的。為了公司以后的持續(xù)發(fā)展，為了吸引和挽留優(yōu)秀的員工，必須要營(yíng)造良好的學(xué)習(xí)氛圍，加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)。營(yíng)造企業(yè)良好的學(xué)習(xí)氛圍，能夠加強(qiáng)上下層之間的經(jīng)常性溝通，使員工釋放挫折感和不滿情緒；加強(qiáng)員工之間的自由交流，實(shí)現(xiàn)知識(shí)共享和信息交流互補(bǔ)，獲取隱性知識(shí)和顯性知識(shí)。

（三） 運(yùn)用恰當(dāng)?shù)募?lì)手段進(jìn)行有效激勵(lì)。要采用恰當(dāng)?shù)募?lì)方式來(lái)激勵(lì)員工，這樣不僅可以起到應(yīng)有的效果，而且還能夠更加合理地利用資源，使得企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)更加長(zhǎng)久地發(fā)展。中小高新技術(shù)企業(yè)的人員結(jié)構(gòu)決定了企業(yè)對(duì)人力資源的激勵(lì)不能簡(jiǎn)單采取物質(zhì)刺激的手段，而應(yīng)該是一個(gè)多維的、系統(tǒng)化的激勵(lì)體系，如優(yōu)越的福利制度、良好的晉升機(jī)制、完備的培訓(xùn)體系和富有挑戰(zhàn)性的工作內(nèi)容等，促進(jìn)人才實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值、自我抱負(fù)。

（四） 加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。年輕化、知識(shí)型的員工對(duì)關(guān)懷和愛(ài)是十分需要的，特別是從事研發(fā)工作的技術(shù)人員，由于長(zhǎng)期埋頭苦干，往往對(duì)自己的健康狀況、娛樂(lè)、家庭沒(méi)有投放很多精力。因此，作為中小高新技術(shù)企業(yè)的管理者，應(yīng)該定期安排員工體檢、組織戶外度假和游樂(lè)，對(duì)于員工的家庭生活狀況給予重視和關(guān)懷。企業(yè)要建立寬容的創(chuàng)新文化。鼓勵(lì)技術(shù)創(chuàng)新，放手讓員工去做，培養(yǎng)“專家意識(shí)”，對(duì)員工的失敗要給予真誠(chéng)的關(guān)懷。

（五） 建立科學(xué)的人才后備系統(tǒng)。用成本最優(yōu)原則確立一整套員工流動(dòng)制度和流動(dòng)比例，把人才后備力量的發(fā)掘和儲(chǔ)備作為一項(xiàng)持續(xù)的工作，在流動(dòng)比率和成本的關(guān)聯(lián)分析基礎(chǔ)上確定最優(yōu)流動(dòng)率，建立一整套員工流動(dòng)制度。定期輸入一定比例的新員工進(jìn)行儲(chǔ)備培養(yǎng)，以應(yīng)付員工突然流失給公司帶來(lái)的意外重創(chuàng)。建立人才后備系統(tǒng)，對(duì)于人員流動(dòng)性比較大的中小高新技術(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)是非常必要的一個(gè)措施。

（六） 大力促進(jìn)科技成果轉(zhuǎn)化。首先要推進(jìn)科研機(jī)構(gòu)企業(yè)化，即引導(dǎo)一些科研院所逐步歸入企業(yè)，把脫離于企業(yè)之外的科研力量組織到企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新中去。改變我國(guó)以往研究機(jī)構(gòu)政府主導(dǎo)型的現(xiàn)象，使科研開(kāi)發(fā)從一開(kāi)始就能夠從商業(yè)化生產(chǎn)的角度出發(fā)，按市場(chǎng)的需要進(jìn)行選題、立項(xiàng)和技術(shù)設(shè)計(jì)，按市場(chǎng)機(jī)制的規(guī)則來(lái)運(yùn)作。其次是直接在高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)中設(shè)置科研部門。企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)需求信息，提出具有針對(duì)性的研究開(kāi)發(fā)課題，據(jù)此投入人力、物力進(jìn)行研究開(kāi)發(fā)活動(dòng)，產(chǎn)生的科技成果直接用于生產(chǎn)活動(dòng)，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)而從市場(chǎng)上獲得更大收益，獲得更多的研究開(kāi)發(fā)費(fèi)用，形成企業(yè)的良性發(fā)展。

五、結(jié)束語(yǔ)

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人才的競(jìng)爭(zhēng)將更加激烈，人力資源管理的一項(xiàng)重要任務(wù)就是要吸引和留住優(yōu)秀人才。然而，較強(qiáng)的流動(dòng)意愿又與此相悖，知識(shí)型員工更注重個(gè)體的成長(zhǎng)而非組織目標(biāo)的需要。知識(shí)型員工的特性決定了他們對(duì)知識(shí)、個(gè)體和事業(yè)的不懈追求?；诖?，應(yīng)該注重對(duì)員工的人力資本投資，健全人才培訓(xùn)機(jī)制，為知識(shí)型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，增長(zhǎng)具備終身就業(yè)的能力。企業(yè)不僅僅要為員工提供一份與其貢獻(xiàn)相稱的報(bào)酬，使員工獲得一部分自己所創(chuàng)造的財(cái)富，而且要充分了解員工的個(gè)人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為員工提供適合其要求的上升道路。也只有當(dāng)員工能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前途時(shí)，他才有動(dòng)力為企業(yè)忠誠(chéng)地貢獻(xiàn)自己的力量，與組織結(jié)成長(zhǎng)期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系。彼得·德魯克指出，知識(shí)工作者的生產(chǎn)力將成為對(duì)人員管理的中心議題和21 世紀(jì)對(duì)管理的最大挑戰(zhàn)。企業(yè)的“20／80”法則告訴我們，企業(yè)的80％的價(jià)值是由20％的員工創(chuàng)造的。但在缺乏有效人力資源管理制度的組織環(huán)境中，員工的潛力只發(fā)揮出2O％-3O％ ，而在合理、有效的人力資源管理制度下，同樣的員工可發(fā)揮出其潛力的80％-90％。因此，中小高新技術(shù)企業(yè)只有不斷創(chuàng)新人力資源管理模式，改進(jìn)人力資源管理方法，做到“以人為本”，才能激發(fā)知識(shí)型員工的積極性和創(chuàng)造性，提高知識(shí)型員工的工作效率，同時(shí)能夠留住、吸引核心人才，增強(qiáng)企業(yè)自身的凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力。