陳　平等

效益不好的單位，不用問，肯定是管理的問題。但是，到底是管理鏈條的哪個(gè)環(huán)節(jié)出了問題呢?

我認(rèn)為，管理不好的根本原因，絕對(duì)是主管沒有帶好一個(gè)班子。

每到一個(gè)落后單位，主管總會(huì)滿臉愁云地向我訴苦：這個(gè)不行呀，那個(gè)不行，總之，在他眼里沒有一個(gè)可用的人。

其實(shí)，下屬都強(qiáng)了，還要你這個(gè)主管干嘛!正因?yàn)橄旅娉３鲥e(cuò)，才需要你去手把手、不厭其煩地傳幫帶，甚至示范做幾天。即便下屬照著你的樣子還做不好，也是你的問題。你明知下屬不勝任本職工作，為什么不調(diào)換崗位呢?

假如有三個(gè)下屬，一個(gè)不行，你應(yīng)該去教他，兩個(gè)不行，你應(yīng)該反思問題出在哪里，三個(gè)不行，肯定就是你自己不行。主管的工作不是要你去樣樣顯能，而應(yīng)該是在平時(shí)激勵(lì)下屬挑擔(dān)子，關(guān)鍵時(shí)刻敢伸頭。

員工素質(zhì)的高低在很大程度上取決于干部素質(zhì)的高低。由于員工數(shù)量大且自身基礎(chǔ)差，想一下子改變現(xiàn)狀不但需要花很大的氣力，而且未必奏效。而干部則不同，只要我們?cè)谒刭|(zhì)培養(yǎng)上稍加指點(diǎn)和引導(dǎo)就能得到提高；員工素質(zhì)低充其量只是低一個(gè)，而干部素質(zhì)差就會(huì)影響一大批。俗話說得好：兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩。主管的素質(zhì)高，員工不高也會(huì)高；主管的素質(zhì)低，員工素質(zhì)即使高也無濟(jì)于事。

大家都懂得為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的終極目標(biāo)，誰曾想，為客戶直接提供服務(wù)的是誰?是眾多戰(zhàn)斗在第一線的員工。員工為什么要對(duì)客戶服務(wù)好?多半是管理他們的骨干對(duì)他們好。換句話說，員工優(yōu)質(zhì)服務(wù)的動(dòng)力不是來自于客戶，而是來自于他們的頂頭上司。骨干不呵護(hù)員工，員工就不會(huì)把熱情傳給客戶。依此類推，骨干得不到經(jīng)理的呵護(hù)，骨干也不會(huì)讓員工有好氣受。由此看來，根在老總，老總對(duì)下屬呵護(hù)好了，這股暖流就能一級(jí)一級(jí)傳遞下去。

無邊界革命

柴新建

在創(chuàng)業(yè)初期，制度的成本是非常低廉的。因?yàn)槠髽I(yè)沒有太多成文的規(guī)定，這時(shí)的公司并沒有明顯的組織界線，顯示出很大的靈活性。但企業(yè)變大后，每一個(gè)企業(yè)都有了許多的條條框框，產(chǎn)生了許多過去不曾遇到的麻煩。

事實(shí)上，企業(yè)早期就是一個(gè)無邊界的組織，企業(yè)里也許只有企業(yè)家一個(gè)人，或者只有一個(gè)很小的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，大家在里面縱橫馳騁。隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)自己設(shè)置了邊界。設(shè)置這些邊界，是企業(yè)向規(guī)范化、有序化成長(zhǎng)的必需。但當(dāng)邊界越來越多的時(shí)候，企業(yè)內(nèi)部的交易成本也因此驟升，甚至高過社會(huì)的交易成本。所以，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度，就需要來個(gè)反向運(yùn)動(dòng)，對(duì)企業(yè)中存在的種種邊界進(jìn)行全面的清理，讓企業(yè)又回到一種無邊界狀態(tài)。

怎樣才能讓企業(yè)實(shí)現(xiàn)真正的無邊界呢?

一個(gè)最可行的辦法就是，將企業(yè)現(xiàn)有的邊界打破，保持小企業(yè)的活力，讓每一個(gè)部門真正成為企業(yè)的一部分。

培養(yǎng)小企業(yè)心態(tài)。我們希望員工保持一個(gè)心態(tài)——公司的大小是相對(duì)我們自己來說的，與未來的小天鵝相比，我們現(xiàn)在仍然是一家小企業(yè)。我們不能因?yàn)椴块T內(nèi)部規(guī)模的變大而認(rèn)為自己是大企業(yè)，而應(yīng)該保持小企業(yè)時(shí)期的儉樸和平和。

設(shè)立第一責(zé)任制。實(shí)踐證明，第一責(zé)任制可以避免企業(yè)對(duì)外的推諉和搪塞。企業(yè)第一個(gè)接觸到問題的員工，就是第一責(zé)任人，他將負(fù)責(zé)解決這個(gè)難題，而不是推給別的部門或別的同事。

鼓勵(lì)交流。除了傳統(tǒng)的談話形式的交流外，在公司進(jìn)行跨部門的研討會(huì)以解決問題。

設(shè)立流程負(fù)責(zé)人。我們更重視對(duì)流程的管理，同其他公司的流程是分段負(fù)責(zé)制不同，我們的流程由源頭的責(zé)任人充當(dāng)負(fù)責(zé)人，充分整合了各部門的資源，又避免相互埋怨，防止了大企業(yè)病。

就像從流程主導(dǎo)到流程責(zé)任人主導(dǎo)的轉(zhuǎn)變一樣，我們正在從企業(yè)家主導(dǎo)到制度主導(dǎo)。企業(yè)不能選擇宏觀制度，只能遵守并利用制度保護(hù)自己。

說到底，消除企業(yè)的邊界，就是在分工明確的基礎(chǔ)上強(qiáng)調(diào)部門間的協(xié)調(diào)，強(qiáng)調(diào)部門的主觀能動(dòng)性和責(zé)任感。邊界的打破，是對(duì)原有的僵化的制度進(jìn)行破壞或更新，并最終建立起一套更人性化、更靈活的新制度。