在“廠所分離”的事業(yè)單位管理模式下，軍工科研院所封閉的組織結(jié)構(gòu)、滯后的管理模式、單一的資金渠道，造成創(chuàng)新動力不足、科研轉(zhuǎn)化效率低下、市場競爭活力缺乏。當(dāng)前面臨軍工集團內(nèi)外部乃至全球化市場競爭的嚴(yán)峻環(huán)境，下屬軍工科研院所已與之明顯不適應(yīng)，而且發(fā)展嚴(yán)重受限，已成為在軍工集團實現(xiàn)建設(shè)新時代強軍強國戰(zhàn)略目標(biāo)進程中，亟須解決的問題。軍工科研院所改制，對于院所自身，不僅可適應(yīng)市場經(jīng)濟環(huán)境所需，更是引入市場化管理機制、優(yōu)化資源配置、打通軍工資產(chǎn)證券化、謀求自身發(fā)展的關(guān)鍵一步；對于軍工集團，可有效推進深化改革、提高國有經(jīng)濟競爭力，促進創(chuàng)新驅(qū)動、加快科研成果轉(zhuǎn)化，實現(xiàn)開放共享、提高資源配置效率，實現(xiàn)效益優(yōu)先、增強內(nèi)生發(fā)展動力。

軍工科研院所面臨的改革困局

軍工科研院所資產(chǎn)優(yōu)質(zhì)，端著“金飯碗”，卻缺乏打破“鐵飯碗”的動力和決心，是因為改制牽扯面廣、涉及領(lǐng)域?qū)?、人員數(shù)量多，改革任務(wù)復(fù)雜艱巨，面臨多方面的問題和阻力。再加上當(dāng)前國家對改制過渡期的支持政策尚不明朗，造成軍工科研院所管理層和員工普遍缺乏改制意愿。

改制過程中的主要問題可歸結(jié)為兩類：

短期資金問題。轉(zhuǎn)企后財政部門停撥事業(yè)費和科研費，面臨資金“斷奶”；改制后如繼續(xù)從事軍品研制是否可獲得國家技改支持和投入；科研院所大量國撥土地轉(zhuǎn)為出讓土地后，需繳納高額增值稅；改制后大量固定資產(chǎn)面臨巨額折舊；改制后能否繼續(xù)享受軍品免稅政策；養(yǎng)老保險制度過渡銜接期間，原有的人員事業(yè)補貼等從何而出。

長期發(fā)展問題。軍工科研院所長期處于國家扶持型投入環(huán)境下，多以軍品科研生產(chǎn)進行組織管理和制度流程設(shè)計，產(chǎn)品和技術(shù)與市場兼容性差、迭代慢，民品生產(chǎn)能力、市場響應(yīng)能力、經(jīng)營管理能力瓶頸凸顯，無法適應(yīng)激烈的市場競爭，更難以形成規(guī)模性產(chǎn)業(yè)反哺軍品科研。改制后如何既能保證軍品科研任務(wù)的自主研發(fā)投入，又能實現(xiàn)軍民結(jié)合高新技術(shù)的規(guī)模效益，此長期發(fā)展問題是決定改制成敗的根本所在。

上述短期資金和長期發(fā)展的問題根本上都是資金不足和資金投入可持續(xù)性的問題。而資本市場的特點使其具有解決此類問題的天然優(yōu)勢，可成為院所改制的重要推力和制勝法寶。

資本方式是推動軍工科研院所改革的主要方式

利用社會資本推動產(chǎn)業(yè)布局調(diào)整。由于歷史原因軍工科研院所多處于三線地區(qū)，而三線地區(qū)發(fā)展理念和管理機制落后，人才資源匱乏、科技創(chuàng)新氛圍不足，產(chǎn)業(yè)發(fā)育度低、配套環(huán)境較差，嚴(yán)重制約了軍工科研院所自身發(fā)展。通過資本市場可獲取低成本資金，引入社會資本活水，實現(xiàn)向珠三角、長三角等發(fā)達地區(qū)搬遷，充分享受和利用發(fā)達地區(qū)資金和技術(shù)密集的優(yōu)勢與特點，從而吸引高水平人才，實現(xiàn)企業(yè)就近配套，吸引社會資金，有效提升院所創(chuàng)新能力和市場化競爭力，有利于其轉(zhuǎn)企后的生存和發(fā)展。同時也可探索在全球范圍進行產(chǎn)業(yè)布局，吸引國際優(yōu)秀人才，吸收和轉(zhuǎn)化世界先進技術(shù)。

科技和資本融合，共促科研成果轉(zhuǎn)移轉(zhuǎn)化。軍工科研院所通過長期技術(shù)積累，擁有深厚的科技成果積淀，但缺乏資金支持限制了成果轉(zhuǎn)化和產(chǎn)業(yè)化。同時又由于知識產(chǎn)權(quán)所有權(quán)界定不明、評價機制導(dǎo)向問題，存在大量缺乏應(yīng)用價值的研究成果，和以論文、專利、評獎為目的的功利性研究。以上兩方面原因，事實上造成了軍工科研院所的資源閑置和浪費。通過引入社會資本，可對早期科技成果進行介入支持，對成熟科技成果使其快速產(chǎn)業(yè)化，同時可利用社會資本資源，拓展民用領(lǐng)域應(yīng)用市場。集團可牽頭成立技術(shù)轉(zhuǎn)化平臺，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)技術(shù)轉(zhuǎn)化工作，明確科技成果轉(zhuǎn)化收益分配方法；同時可成立創(chuàng)投基金，在推動技術(shù)轉(zhuǎn)化的同時，享受產(chǎn)業(yè)化紅利。

社會資本“為我所用”，培育支撐長期發(fā)展的核心競爭能力。軍工科研院所資金來源主要是財政撥款和科研經(jīng)費，而撥款和軍工項目進度具有較大不確定性，導(dǎo)致其自有可支配資金不足，難以進行自主的長期技術(shù)研發(fā)投入，從而造成研發(fā)被動、技術(shù)供給能力不足。資本運作和業(yè)務(wù)發(fā)展二者相輔相成，可解決軍工行業(yè)投入大、回報周期長的問題。通過資本市場支持院所改制，可由單一財政撥款變?yōu)槎嘣谫Y渠道，通過軍工資產(chǎn)證券化盤活存量資產(chǎn)、拓寬融資渠道、獲取低成本資金、優(yōu)化資源配置，進而支持產(chǎn)品研發(fā)、技術(shù)革新、市場拓展、規(guī)模擴張，真正形成支撐院所轉(zhuǎn)企后長期發(fā)展的堅實基礎(chǔ)。

借力資本市場，整合并購迅速做優(yōu)做強。充分發(fā)揮資本市場資源整合、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的作用，采用兼并收購、資產(chǎn)重組等方式，收購整合優(yōu)質(zhì)民營資產(chǎn)甚至海外資產(chǎn)，迅速實現(xiàn)吸納先進技術(shù)、切入拓展市場、擴大經(jīng)營規(guī)模。尤其對上市公司而言，更容易借助資本杠桿和工具，主動進行橫向和縱向的資產(chǎn)并購，實現(xiàn)做優(yōu)做強。

軍工科研院所改制的實操建議

結(jié)合軍工集團實際情況，建議選擇試點進行改制，在全國范圍、集團內(nèi)部樹立典型，形成可復(fù)制成功經(jīng)驗，激發(fā)其他院所改革動力。

因“所”制宜，分步驟有序推進改制工作。如部分院所缺少市場化競爭產(chǎn)品，收入主要來自科研經(jīng)費和事業(yè)費，較難具備轉(zhuǎn)企條件，建議不改；如一些院所承擔(dān)武器裝備核心科研任務(wù)，建議緩改；而建議將具備以下特點的院所作為試點，盡快推進改制，一是其產(chǎn)品通用性相對較強，經(jīng)營收入高，轉(zhuǎn)企后可迅速形成收入，具有較多的資源稟賦和充分的改革余地，二是面臨的內(nèi)外部競爭態(tài)勢日趨嚴(yán)峻，越早改制越易生存。

明確改制資產(chǎn)范圍，確保改制后輕裝上陣。將和主業(yè)相關(guān)的經(jīng)營性資產(chǎn)納入改制資產(chǎn)范疇，繼而將事業(yè)資產(chǎn)轉(zhuǎn)為企業(yè)資產(chǎn)，盡快實現(xiàn)科研生產(chǎn)一體化。非主業(yè)資產(chǎn)由軍工集團的資產(chǎn)公司承接，使其改制后卸下包袱、輕裝上陣。同時，建議軍工集團建立統(tǒng)一的實驗、測試平臺，合理規(guī)劃固定資產(chǎn)使用，一方面可以減少固定資產(chǎn)重復(fù)購置，另一方面可以大大降低院所轉(zhuǎn)企后固定資產(chǎn)的折舊壓力。

合理支付改革成本。改制期間軍工集團不是要做甩手掌柜，而要扶上馬、送一程，給予最大程度的資源傾斜，如增發(fā)“過渡性養(yǎng)老金”或建立“企業(yè)年金”制度，對轉(zhuǎn)制資產(chǎn)處置費用進行補貼，設(shè)定改制過渡期，過渡期內(nèi)降低其業(yè)績指標(biāo)和分紅壓力，待企業(yè)后期發(fā)展壯大后再反哺集團。

內(nèi)部實行股權(quán)激勵，推行管理層和核心員工持股。保證其在科技成果轉(zhuǎn)移轉(zhuǎn)化過程中獲得合理回報，從而實現(xiàn)員工與企業(yè)利益捆綁、風(fēng)險共擔(dān)、有效制衡的機制，激發(fā)員工積極性和創(chuàng)造力，進而推動改制企業(yè)的長期健康發(fā)展。

出讓部分股權(quán)，引入外部戰(zhàn)略投資者，以上市為目標(biāo)推動公司經(jīng)營治理和業(yè)務(wù)整合發(fā)展。上市動機可保障引入外部投資者時，改制企業(yè)獲得較高溢價，保證改制時國有資產(chǎn)的保值增值。

上市后的超額收益可對軍工集團付出的改制成本進行彌補；科研院所部分核心研發(fā)和管理人員需保持事業(yè)編制身份，在目前制度規(guī)定下無法持有改制企業(yè)股權(quán)，超額收益亦可以專項獎勵的形式全額支付給該等人員。

（作者單位：中國航發(fā)航材院）