【摘要】類金融模式可以使企業(yè)通過占用供應(yīng)商或經(jīng)銷商的資金籌集到巨額無息負(fù)債， 在不增加財(cái)務(wù)費(fèi)用的情況下提高財(cái)務(wù)杠桿， 進(jìn)而提高企業(yè)營運(yùn)資金的靈活性， 減輕需求壓力， 形成強(qiáng)大的占款能力。本文的研究對象格力電器在早期依靠類金融模式獲得巨額的低成本資金。近年來， 格力電器類金融模式受到內(nèi)外部多重因素的影響， 基于類金融延伸出的采購模式、 營銷模式和償付模式均面臨著較大挑戰(zhàn)。本文通過對格力電器類金融模式運(yùn)作機(jī)制和適用條件進(jìn)行分析， 從外部市場環(huán)境及經(jīng)營戰(zhàn)略等方面挖掘類金融模式面臨的困境及根源， 并從增強(qiáng)與供應(yīng)商合作關(guān)系、 優(yōu)化電商平臺營銷渠道管理、 提升業(yè)務(wù)間協(xié)同效應(yīng)及拓展多元化融資渠道四個突破方向提出發(fā)展策略。

【關(guān)鍵詞】類金融模式；占款能力；多元化戰(zhàn)略；營銷渠道

【中圖分類號】 F275 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】A 【文章編號】1004-0994（2024）15-0103-6

一、 引言

類金融模式原指銷售企業(yè)在與消費(fèi)者現(xiàn)銷的同時延期償付供應(yīng)商原材料的采購價(jià)款， 使之可以利用應(yīng)付賬款產(chǎn)生浮游現(xiàn)金。而后隨著制造行業(yè)、 房地產(chǎn)行業(yè)的加入， 類金融在原有的基礎(chǔ)上延伸出了提前收取下游經(jīng)銷商或消費(fèi)者價(jià)款的環(huán)節(jié)， 可占用的資金也從應(yīng)付賬款擴(kuò)展到預(yù)收賬款。由此可見， 類金融模式不僅是一種經(jīng)營模式， 更是一種融資模式（馬亞明和張潔瓊，2019）。公司若希望在上下游交易中獲取信用融資額度， 就必須向供應(yīng)商和客戶傳遞其經(jīng)營穩(wěn)健、 信譽(yù)良好、 會計(jì)信息可靠的信號（朱杰，2018）。在家電行業(yè)， 借助類金融模式占用上下游資金， 有助于緩解企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張和資金瓶頸之間的矛盾（林曉偉和陳輝，2015）。本文的研m90pi5y2aAmfqPrFRixbK86PTEoU0+IaZyorlSHX4RU=究對象格力電器就是類金融模式的代表企業(yè)之一， 它通過控制日常經(jīng)營成本與融資成本來增加資金流動， 成功提高了企業(yè)的經(jīng)營效率， 使格力電器憑借著類金融模式成功實(shí)現(xiàn)了混合所有制改革（沈紅波等，2019）。類金融作為一種低成本的融資方式， 勢必會面臨較高的風(fēng)險(xiǎn)， 而企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)會影響營運(yùn)資金的融資決策（王明虎和朱佩佩，2019）， 引起資金鏈斷裂， 嚴(yán)重時甚至?xí)a(chǎn)生多米諾骨牌的連鎖反應(yīng)， 使整個供應(yīng)鏈上下游陷入困境。根據(jù)優(yōu)序融資理論， 企業(yè)會優(yōu)先采用融資費(fèi)用較少的方式， 比如留存收益或者是以商業(yè)信用為基礎(chǔ)的供應(yīng)鏈融資， 以便提升現(xiàn)金流質(zhì)量（張新民等，2019）。但是， 風(fēng)險(xiǎn)較高的企業(yè)卻難以通過經(jīng)營活動中占用的資金滿足融資需求， 只能轉(zhuǎn)向金融機(jī)構(gòu)尋求貸款（王竹泉等，2017）。庫存難消化、 款項(xiàng)回收不力、 利潤為負(fù)等現(xiàn)象的出現(xiàn)， 表明企業(yè)很可能已經(jīng)存在資金鏈的斷裂問題（張金昌和范瑞真，2012）。

格力電器早年以其獨(dú)特的強(qiáng)大經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)、 十分成熟的傳統(tǒng)經(jīng)銷渠道以及對上下游的占款能力穩(wěn)坐行業(yè)霸主位置多年。然而， 在外部環(huán)境的沖擊下， 傳統(tǒng)經(jīng)銷模式的弊端開始顯現(xiàn)， 其優(yōu)化和提升迫在眉睫。本文分析格力電器2016 ～ 2022年的財(cái)務(wù)報(bào)表， 為的是分析格力電器基于應(yīng)付款項(xiàng)和預(yù)收款項(xiàng)的類金融模式， 并討論在該模式下格力電器的資金分配和運(yùn)作方式。在此基礎(chǔ)上， 探究格力電器目前運(yùn)用類金融模式的現(xiàn)實(shí)困境并提出發(fā)展策略， 從而為格力電器的長遠(yuǎn)發(fā)展提供思路。

二、 格力電器類金融模式適用條件

類金融模式最先由國美電器采用， 憑借其在家電零售企業(yè)中舉足輕重的地位以及全國性銷售渠道網(wǎng)絡(luò)， 提高了自身在交易中的議價(jià)能力， 有利于公司占用上游企業(yè)大量的資金， 從而支持企業(yè)飛速發(fā)展。國美、 蘇寧等家電連鎖銷售巨頭正是通過類金融模式占用大量款項(xiàng)， 完成其日常運(yùn)營與投資建設(shè)。對于制造業(yè)企業(yè)， 類金融模式在應(yīng)用方面更具有得天獨(dú)厚的優(yōu)勢： 作為生產(chǎn)者， 企業(yè)不僅可以在采購環(huán)節(jié)延期償付供應(yīng)商價(jià)款， 更可以在銷售環(huán)節(jié)憑借著自身強(qiáng)大的品牌優(yōu)勢與經(jīng)銷商達(dá)成“先款后貨”的有利條件。格力電器作為制造業(yè)企業(yè)中盈利能力的翹楚， 正是通過類金融模式獲得了低成本甚至是無成本的大量資金。因此， 本文在研究格力電器類金融模式的具體運(yùn)作時， 從采購、 營銷、 結(jié)算三個方面入手， 分析其具有強(qiáng)大盈利能力的成因。

（一） 基于商業(yè)信用的采購模式形成應(yīng)付賬款

在制造業(yè)行業(yè)中， 許多交易都是基于商業(yè)信用而實(shí)現(xiàn)的， 因此供應(yīng)商一般會設(shè)定信用期限， 以賒銷的方式擴(kuò)大銷售規(guī)模， 增加企業(yè)的利潤。而格力電器作為行業(yè)的龍頭企業(yè)， 憑借強(qiáng)大的銷售能力和高市場占有率， 吸引了許多實(shí)力強(qiáng)勁的供應(yīng)商與之合作。在采購環(huán)節(jié)， 格力電器傾向于單一采購模式， 嚴(yán)格控制供應(yīng)商的數(shù)量， 以便達(dá)到規(guī)模采購降低成本的效果， 并防止供應(yīng)商之間的價(jià)格競爭而減損原材料質(zhì)量。同時， 格力電器也在向產(chǎn)業(yè)鏈上游發(fā)展， 通過并購及自建的方式增加原材料的供應(yīng)渠道， 逐步形成完善配套的產(chǎn)業(yè)鏈條。由此可見， 格力電器不斷增強(qiáng)自身在采購活動中的議價(jià)能力， 使供應(yīng)商為保持客戶關(guān)系而設(shè)置更為優(yōu)惠的信用條件， 有助于無息籌集大量的營運(yùn)資本， 推動類金融模式發(fā)揮出更大的優(yōu)勢。

（二） 利用利益捆綁的營銷模式占用預(yù)收賬款

格力電器對于銷售模式的選擇， 并沒有效仿美的集團(tuán)或是海爾集團(tuán)， 而是基于發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)建了一種行之有效的新形式——股份制區(qū)域銷售公司模式。格力電器憑借卓越的自主研發(fā)能力， 利用高質(zhì)量產(chǎn)品提升品牌影響力， 得到眾多經(jīng)銷商的青睞， 并得到合作共同出資設(shè)立股份制銷售公司。各地經(jīng)銷商作為格力電器的股東， 按照其所擁有的股權(quán)比例獲取分紅收益， 或者以戰(zhàn)略投資者的身份被格力電器引入。在這種銷售模式下， 經(jīng)銷商按照統(tǒng)一價(jià)格銷售， 從保障集團(tuán)整體利益的角度出發(fā)， 追求格力電器的稅后分紅， 逐步完善自身的全流程服務(wù)， 從而不斷提升銷量。不僅如此， 格力電器還會在年末支付對經(jīng)銷商的銷售返利， 對銷售額達(dá)到要求的下游企業(yè)予以獎勵。格力電器憑借聯(lián)合銷售公司的設(shè)立， 利用經(jīng)銷商原有的銷售渠道快速進(jìn)入市場， 不僅規(guī)避了現(xiàn)有銷售連鎖企業(yè)所設(shè)置的進(jìn)入壁壘， 還減少了自建銷售渠道帶來的各種成本投入與風(fēng)險(xiǎn)。最重要的是， 該營銷模式使格力電器在銷售尚未實(shí)現(xiàn)時就提前收到款項(xiàng)， 為提升企業(yè)的盈利能力做出較大貢獻(xiàn)。由此可見， 利益捆綁式的銷售模式大大提高了雙方在合作上的密切程度， 使兩者的利益緊密相連， 這有助于格力電器類金融模式的有效發(fā)揮。

（三） 采用票據(jù)償付的結(jié)算模式進(jìn)行資金管理

票據(jù)償付的結(jié)算模式是基于股份制區(qū)域銷售公司制度而存在的。在該模式下： 經(jīng)銷商用銀行承兌匯票預(yù)先支付采購價(jià)款， 使格力電器可以提前完成資金的融通。采用銀行承兌匯票結(jié)算的好處在于： 一方面， 下游經(jīng)銷商不需直接支付現(xiàn)金， 緩解了經(jīng)銷商的資金壓力。另一方面， 銀行承兌匯票作為格力電器的預(yù)收票據(jù)， 被格力電器巧妙應(yīng)用。其中一部分通過銀行將較大金額的匯票分拆成幾張以支付上游供應(yīng)商貨款， 即在信用期內(nèi)支付原材料貨款， 節(jié)省了票據(jù)貼現(xiàn)的損失； 而另一部分則進(jìn)行貼現(xiàn)， 為企業(yè)的日常經(jīng)營服務(wù)。格力電器票據(jù)償付結(jié)算模式的高明之處就在于將采購與銷售高效配合， 加速賬款之間的流動， 滿足各方需求的同時又降低了貨款發(fā)生壞賬的可能性， 還能充分獲得資金時間價(jià)值的收益， 維持自身的高速發(fā)展。

綜上所述， 格力電器在前期對類金融模式的運(yùn)用貫穿了企業(yè)的各個經(jīng)營活動： 基于商業(yè)信用的采購模式為企業(yè)占用供應(yīng)商款項(xiàng)提供了充分且必要的條件， 而利用利益捆綁的營銷手段又可以將經(jīng)銷商的收益與企業(yè)的運(yùn)營效果緊密相連， 減少銷售環(huán)節(jié)的惡性競爭， 確保企業(yè)擁有穩(wěn)定、 經(jīng)濟(jì)、 高質(zhì)量的銷售渠道。在整個過程中， 票據(jù)償付可以利用現(xiàn)金浮游量減少現(xiàn)金的存取， 并在享受貨幣時間價(jià)值的同時不斷降低財(cái)務(wù)費(fèi)用。由此可見， 上述條件使格力電器幾乎不需要金融機(jī)構(gòu)的貸款， 而是基于供應(yīng)鏈融資的類金融模式， 形成了大量的無息負(fù)債， 從而滿足企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營與規(guī)模擴(kuò)張。

三、 格力電器類金融模式發(fā)展困境

隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展， 空調(diào)等家電產(chǎn)品在國內(nèi)外市場上逐漸飽和， 銷量的急速下降對格力電器產(chǎn)業(yè)鏈上下游的穩(wěn)定運(yùn)行造成了負(fù)面影響。為了提升利潤， 格力電器開始推行多元化戰(zhàn)略， 試圖找到新的利潤增長點(diǎn)。但是， 在多元化產(chǎn)品的發(fā)展初期， 產(chǎn)品的市場地位與銷量在產(chǎn)業(yè)鏈上下游中缺乏談判優(yōu)勢， 這也就造成格力電器運(yùn)用類金融模式的范圍變窄。由此可見， 類金融模式雖然為家電制造業(yè)開辟了一種低成本的融資途徑、 增強(qiáng)了企業(yè)的盈利能力， 但由于該模式的應(yīng)用受制于外部市場的發(fā)展以及內(nèi)部經(jīng)營戰(zhàn)略的配合， 在其適用條件發(fā)生變化的情形下， 類金融模式的發(fā)展困境及主要問題也逐漸顯現(xiàn)出來。

（一） 市場疲軟導(dǎo)致供應(yīng)商穩(wěn)定性變差

當(dāng)前我國經(jīng)濟(jì)面臨下行壓力， 家電制造業(yè)的市場增長率放緩至個位數(shù)。雖然2022年中央空調(diào)的整體銷售額突破2530億元大關(guān)， 同比上升幅度為4.98%， 但其出貨總量大約為8315萬套， 同比下滑了5.73%， 銷售額的增長主要是由銷售均價(jià)的抬升引起的， 2022年的出貨均價(jià)再次上漲， 3040元的出貨均價(jià)同比上升了11.36%， 該價(jià)格水平不僅創(chuàng)下了十年來的新高， 同時也使得內(nèi)銷市場的出貨均價(jià)連續(xù)三年出現(xiàn)上升， 2021年和2022年的均價(jià)同比提升幅度都超過了11%， 因此空調(diào)市場可能已出現(xiàn)疲態(tài)。市場的不景氣使得類金融模式運(yùn)用能力減弱， 2016 ～ 2022年我國中央空調(diào)的市場增長率出現(xiàn)了下滑趨勢， 2019年和2020年更是出現(xiàn)了驚人的負(fù)增長， 究其原因主要是突發(fā)公共衛(wèi)生事件對空調(diào)的銷售帶來了負(fù)面影響。

格力電器基于商業(yè)信用的采購模式依賴于供應(yīng)商提供的信用期限， 格力電器作為資金的使用方， 會盡可能延長付款期限， 而供應(yīng)商作為資金的提供方， 一定是希望增加貨款的周轉(zhuǎn)速度從而減少企業(yè)的損失。此種情形下就出現(xiàn)了兩者的博弈。如果格力電器只顧眼前利益， 強(qiáng)勢施壓上游企業(yè)， 很可能會造成供應(yīng)商不滿， 影響原材料質(zhì)量以及供貨效率、 信用政策等， 甚至可能導(dǎo)致合作關(guān)系破裂（卜婷婷，2022）， 不利于雙方長遠(yuǎn)的合作。因此， 對供應(yīng)商資金的過度占用不利于企業(yè)營運(yùn)資金績效的改善（卜婷婷，2023）。根據(jù)表1分析可知， 格力電器應(yīng)付賬款占比逐年下降， 應(yīng)付票據(jù)占比逐年上升， 這進(jìn)一步說明了由于空調(diào)市場疲軟使得格力電器過度占用供應(yīng)商資金， 導(dǎo)致其上游話語權(quán)逐漸減弱， 渠道地位下降。供應(yīng)商常處于供應(yīng)鏈中的弱勢方， 尤其是疫情期間， 對供給端資金的過度占用會觸犯其利益， 不利于合作關(guān)系的穩(wěn)定（李彬彬和王虹，2022）。

（二） 營銷渠道滯后使經(jīng)銷商庫存積壓

格力電器為了能夠擁有可靠、 經(jīng)濟(jì)、 高質(zhì)量的銷售渠道， 減少產(chǎn)品在銷售環(huán)節(jié)的惡性競爭， 創(chuàng)造性地提出了股份制區(qū)域銷售公司模式， 將營銷策略定位于“區(qū)域銷售公司+營銷專賣商店”兩種模式相結(jié)合（易丹青，2019）。然而， 隨著互聯(lián)網(wǎng)銷售平臺的快速發(fā)展， 網(wǎng)絡(luò)購物對傳統(tǒng)銷售的沖擊越來越大， 嚴(yán)重影響了格力電器線下實(shí)體店的運(yùn)營， 致使一些門店被迫關(guān)閉。而實(shí)體銷售場所的關(guān)閉導(dǎo)致經(jīng)銷商預(yù)購的商品數(shù)量減少， 當(dāng)預(yù)期到零售商的訂貨量增加較少， 供應(yīng)商會提高批發(fā)價(jià)格從而侵蝕零售商的利潤（于輝和王宇，2018）， 同時也會影響格力電器對下游資金的占用。因此， 銷售企業(yè)的經(jīng)營危機(jī)會傳導(dǎo)至格力電器， 導(dǎo)致格力電器在應(yīng)用類金融模式過程中面臨較高風(fēng)險(xiǎn)。

為了進(jìn)一步分析格力電器對下游企業(yè)資金的占用能力， 本文采用預(yù)收賬款/營業(yè)收入這一指標(biāo)先單獨(dú)分析格力電器的占款能力， 再與同行業(yè)的美的集團(tuán)和海爾集團(tuán)比較， 具體如表2所示。由于格力電器、 同行企業(yè)美的集團(tuán)與海爾集團(tuán)均未在2019 ～ 2022年年報(bào)中披露預(yù)收賬款相關(guān)數(shù)據(jù)， 為了使比較數(shù)據(jù)完整可靠， 因此將各企業(yè)2012 ～ 2018年年報(bào)中的數(shù)據(jù)作為依據(jù)進(jìn)行對比分析。分析發(fā)現(xiàn)： 格力電器占用經(jīng)銷商款項(xiàng)的能力在不斷減弱， 2012年采用先款后貨模式實(shí)現(xiàn)的銷售收入超過總收入的15%， 而2018年該比例已降至不足5%， 甚至在2018年被美的集團(tuán)反超。這種現(xiàn)象的發(fā)生與家電制造企業(yè)的庫存壓力有關(guān)， 大量在產(chǎn)品的積壓是格力電器幾年來不斷擴(kuò)張產(chǎn)能的結(jié)果。

格力電器雖然積壓了大量材料存貨以及在產(chǎn)品， 但其產(chǎn)成品存貨明顯少于美的集團(tuán)和海爾集團(tuán)（如表3所示）， 這主要是由于格力電器在銷售不暢的情況下會選擇強(qiáng)制壓貨經(jīng)銷商。在銷售遇冷的情況下， 格力電器壓貨經(jīng)銷商也只是將自身的庫存變?yōu)榻?jīng)銷商的庫存， 并沒有完成產(chǎn)品的最終銷售， 因此其對下游企業(yè)資金的占用能力在不斷減弱。而且龐大的庫存量不僅僅會給格力電器增加其倉儲壓力， 同時也會增加其費(fèi)用支出， 并最終影響其資產(chǎn)利用率進(jìn)而導(dǎo)致盈利能力的下降。

（三） 多元化戰(zhàn)略讓上下游穩(wěn)定性變差

類金融模式之所以能夠占用產(chǎn)業(yè)鏈上下游的巨額資金， 就是因?yàn)楦窳﹄娖鞯闹鳡I業(yè)務(wù)具有強(qiáng)大的品牌影響力， 能夠憑借較強(qiáng)的議價(jià)能力獲取更多的優(yōu)惠。隨著科技的進(jìn)步與消費(fèi)者需求的提升， 格力電器企圖采用多元化的產(chǎn)品戰(zhàn)略進(jìn)一步擴(kuò)大市場份額以獲取更多利潤。從2014年開始， 格力電器推行多元化戰(zhàn)略， 計(jì)劃進(jìn)軍手機(jī)、 汽車、 新能源、 芯片等行業(yè)， 由專門生產(chǎn)空調(diào)的企業(yè)轉(zhuǎn)型為涉獵多行業(yè)的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。然而， 格力電器在多元化經(jīng)營方面的成效并不顯著（如表4所示）： 2022年， 格力電器空調(diào)板塊的營業(yè)收入占比高達(dá)71.36%， 其他生活電器等多項(xiàng)業(yè)務(wù)占比為28.64%； 反觀美的集團(tuán)其空調(diào)業(yè)務(wù)所產(chǎn)生的營業(yè)收入占比是43.80%， 其他小家電等業(yè)務(wù)的營業(yè)收入占比為56.20%， 稱得上是平分秋色。格力電器主營業(yè)務(wù)和其他業(yè)務(wù)的占營業(yè)收入比重差異較大， 說明消費(fèi)者對于格力電器旗下非主營產(chǎn)品的認(rèn)可度有待提升， 其除空調(diào)板塊外較低的市場占有率減少了企業(yè)能夠占用的上下游資金， 縮小了格力電器運(yùn)用類金融模式的范圍。如果格力電器想效仿美的集團(tuán)從空調(diào)以外的產(chǎn)品入手分得銷售利潤的一杯羹， 可能還有一條漫長的道路。

（四） 供應(yīng)鏈不穩(wěn)定造成占款能力下降

本文采用（應(yīng)付票據(jù)+應(yīng)付賬款+預(yù)收賬款）/營業(yè)收入的數(shù)值作為衡量指標(biāo)， 分析格力電器、 美的集團(tuán)和海爾集團(tuán)三家企業(yè)2016 ～ 2022年的占款能力， 如表5所示。

通過表5可知， 2022年格力電器、 美的集團(tuán)、 海爾集團(tuán)在資金占用能力上均出現(xiàn)了下降， 應(yīng)付賬款、 預(yù)收賬款等占營業(yè)收入的比例相較上年有所滑落。與2021年相比， 格力電器應(yīng)付賬款與預(yù)收賬款占營業(yè)收入的比重下降了2.97%。這說明在格力電器的銷售過程中， 每產(chǎn)生一百單位的營業(yè)收入， 企業(yè)為購買原材料所能延遲支付的款項(xiàng)以及提前收到的貨款一共減少了3單位， 但較美的集團(tuán)與海爾集團(tuán)存在一定優(yōu)勢。格力電器營業(yè)收入的增長速度不及美的集團(tuán)， 原因在于美的集團(tuán)相關(guān)多元化戰(zhàn)略的實(shí)施對提升企業(yè)整體盈利能力的效果顯著， 7年間其營業(yè)收入在整個行業(yè)一直保持領(lǐng)先地位。

格力電器在前期利用類金融模式為日常經(jīng)營和規(guī)模擴(kuò)張?zhí)峁┝司揞~資金。相比長期債務(wù)， 短期債務(wù)在發(fā)揮治理作用方面具有比較優(yōu)勢（劉督等，2015）， 然而， 格力電器充足的營運(yùn)資金使其很少采取長短期借款的方式進(jìn)行融資。但根據(jù)表6可以看出， 格力電器的債務(wù)結(jié)構(gòu)逐漸發(fā)生變化， 長短期借款比例逐年提高。格力電器在2016 ～ 2018年主要是利用短期借款滿足資金需求， 并在此期間實(shí)現(xiàn)零長期借款， 之后逐步增加了長期借款， 在2022年長期借款占總負(fù)債的比例達(dá)到12.16%。此外， 短期借款占總負(fù)債的比率于2022年達(dá)到最高， 其短期借款將近529億元， 占負(fù)債總額將近20.90%。

繼續(xù)觀察表6可知， 對于格力電器來說， 應(yīng)付賬款和應(yīng)付票據(jù)這兩項(xiàng)的占比相當(dāng)高。雖說應(yīng)付賬款和應(yīng)付票據(jù)都是對上游資金的占用， 但二者也有本質(zhì)區(qū)別。應(yīng)付賬款涉及主體為采購企業(yè)與上游供應(yīng)商， 二者可協(xié)商確定具體的付款時間。對于采購企業(yè)來說， 付款壓力相對較小， 并且有可能獲得現(xiàn)金折扣。而應(yīng)付票據(jù)是采購企業(yè)與銀行之間的往來款， 有確定的還款期限乃至利息。因此， 與供應(yīng)商交易時， 爭取使用應(yīng)付賬款而非應(yīng)付票據(jù)的付款方式對企業(yè)更有利。此外還可以發(fā)現(xiàn)， 在2020年之前， 格力電器的應(yīng)付賬款占比遠(yuǎn)高于應(yīng)付票據(jù)， 說明格力電器此時仍具有穩(wěn)固的渠道， 對供應(yīng)商也具有較強(qiáng)話語權(quán)。而在2020年之后， 格力電器應(yīng)付賬款占比下降， 應(yīng)付票據(jù)占比上升， 這說明格力電器上游話語權(quán)逐漸減弱， 渠道地位下降。

根據(jù)財(cái)務(wù)指標(biāo)分析， 資產(chǎn)負(fù)債率超過50%就表明企業(yè)的融資結(jié)構(gòu)不合理， 可能存在著過高的還款壓力。本文通過對負(fù)債結(jié)構(gòu)進(jìn)行進(jìn)一步分析可知（見表6）， 格力電器的資產(chǎn)負(fù)債率基本保持在60%以上， 2016 ～ 2020年資產(chǎn)負(fù)債率大幅度下降， 說明公司占款能力可能也出現(xiàn)了疲軟。并且通過上文分析可知，格力電器有息負(fù)債占總負(fù)債的比重逐年上升， 導(dǎo)致其于2021年開始背負(fù)較高的有息債務(wù)， 進(jìn)而導(dǎo)致資產(chǎn)負(fù)債率變高， 經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)隨之提升。

權(quán)益乘數(shù)即總資產(chǎn)相較于凈資產(chǎn)的倍數(shù)， 可以用來衡量企業(yè)的資金結(jié)構(gòu)。由于前期格力電器的總資產(chǎn)中大部分資金都來源于債權(quán)人， 無息負(fù)債金額巨大， 股東投入較少， 這樣就使格力電器形成了很高的權(quán)益乘數(shù)， 高權(quán)益乘數(shù)可以使企業(yè)利用較少的自有資金而實(shí)現(xiàn)較大的資產(chǎn)規(guī)模。通過表7中對格力電器、 美的集團(tuán)、 海爾集團(tuán)2016 ～ 2022年權(quán)益乘數(shù)的比較可知， 由于海爾集團(tuán)在后期開始學(xué)習(xí)采用類金融模式， 使得2016 ～ 2020年海爾集團(tuán)的權(quán)益乘數(shù)大于格力電器， 其平均值也險(xiǎn)勝格力電器， 達(dá)到了2.97。而格力電器的權(quán)益乘數(shù)從2020年開始逐年升高， 主要是由于資產(chǎn)負(fù)債率的升高以及有息負(fù)債的增加， 使得企業(yè)需要支付更多的財(cái)務(wù)費(fèi)用， 增加了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

權(quán)益乘數(shù)與凈資產(chǎn)收益率的作用關(guān)系可以通過杜邦分析得以詮釋， 因此在銷售凈利率與總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率保持不變的前提下， 提高權(quán)益乘數(shù)可以使企業(yè)擁有更高的凈資產(chǎn)收益率， 即一單位凈資產(chǎn)可以產(chǎn)生更多的利潤， 有利于整個集團(tuán)盈利能力的提升。但是高權(quán)益乘數(shù)意味著企業(yè)擁有數(shù)額較大的負(fù)債， 近年來格力電器負(fù)債中有息負(fù)債占比逐年增加， 較多的利息支出進(jìn)一步導(dǎo)致其財(cái)務(wù)費(fèi)用逐漸上升， 使得格力電器的凈資產(chǎn)收益率由2017年的33.68%下降到2022年的22.59%。多元化戰(zhàn)略效果不佳使得格力電器對產(chǎn)業(yè)鏈上下游資金占用能力減弱， 同時行業(yè)原材料價(jià)格激增導(dǎo)致利潤空間遭到擠壓， 產(chǎn)品庫存壓力逐年攀升加劇資金消耗， 借入有息負(fù)債導(dǎo)致財(cái)務(wù)費(fèi)用及權(quán)益乘數(shù)升高， 多種因素導(dǎo)致格力電器的凈資產(chǎn)收益率較之前出現(xiàn)大幅下降。

綜上所述， 格力電器近5年在對類金融模式的運(yùn)用中存在一些制約因素。受制于外部市場條件的變化， 類金融模式的運(yùn)用能力有所減弱， 基于類金融延伸出的采購模式、 營銷模式、 償付模式都面臨一定的風(fēng)險(xiǎn)； 產(chǎn)品多元化的實(shí)施使類金融模式的適用范圍隨著業(yè)務(wù)的增加而逐步縮小， 對企業(yè)的占款能力起到一定削弱作用； 在互聯(lián)網(wǎng)興起的時代， 營銷渠道的滯后使類金融模式在應(yīng)用過程中受到阻礙， 加大了庫存壓力； 融資結(jié)構(gòu)的不合理加大了企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)， 對其盈利能力產(chǎn)生負(fù)面影響。

四、 格力電器類金融模式突破方向

要想打破格力電器對類金融模式運(yùn)用的現(xiàn)實(shí)困境， 并對其潛在風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行防范， 本文從供應(yīng)商合作關(guān)系、 營銷渠道模式、 業(yè)務(wù)協(xié)同關(guān)系以及融資渠道四個突破方向總結(jié)相關(guān)建議。

（一） 增強(qiáng)與供應(yīng)商的合作關(guān)系

作為供應(yīng)鏈的重要一環(huán)， 從某種意義上來說， 上游供應(yīng)商和企業(yè)屬于利益共同體（卜婷婷，2022）。以占用上下游資金為特征的類金融模式滿足了格力電器的資金需求， 卻使得供應(yīng)商數(shù)日難以收到原材料價(jià)款， 不具備較強(qiáng)經(jīng)營實(shí)力的供應(yīng)商可能會因資金周轉(zhuǎn)困難而陷入財(cái)務(wù)困境， 不利于整個產(chǎn)業(yè)鏈的持續(xù)經(jīng)營。因此， 與供應(yīng)商建立合作共贏的商業(yè)關(guān)系才是企業(yè)的最佳選擇。為了保證產(chǎn)業(yè)鏈的長期穩(wěn)定發(fā)展， 企業(yè)應(yīng)當(dāng)與實(shí)力強(qiáng)勁的供應(yīng)商合作， 并且設(shè)定合理的信用期限與折扣優(yōu)惠， 防止過度擠壓供應(yīng)商的利潤空間。在供應(yīng)商的選擇上， 格力電器可以通過設(shè)立不同標(biāo)準(zhǔn)， 如供應(yīng)商的材料質(zhì)量、 信用政策和合作關(guān)系等因素， 對供應(yīng)商進(jìn)行評估和分類， 以達(dá)成更高質(zhì)量的合作。在采購的過程中， 格力電器可以采用差異化的信用政策， 并且要考慮供應(yīng)商的實(shí)際資金情況， 以防供應(yīng)商出現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)的問題。同時， 格力電器可以效仿銷售返利制度的設(shè)立， 進(jìn)一步鞏固與供應(yīng)商的合作。保持供應(yīng)鏈整體的良性合作關(guān)系， 才能增強(qiáng)供應(yīng)鏈的穩(wěn)定， 提高企業(yè)競爭力（顧猛猛，2021）。

（二） 優(yōu)化電商平臺營銷渠道管理

類金融模式的關(guān)鍵是企業(yè)良好的銷售渠道， 優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品需要配合順暢的銷售渠道才能更好地進(jìn)入消費(fèi)者視野。在互聯(lián)網(wǎng)時代， 網(wǎng)絡(luò)購物憑借其便捷性吸引了大量年輕消費(fèi)者， 電商的銷售規(guī)模持續(xù)擴(kuò)張， 使得各大企業(yè)將目光更多地聚焦于線上平臺， 直營店的銷售能力有所下降， 導(dǎo)致企業(yè)可占用經(jīng)銷商的預(yù)收賬款也相應(yīng)減少。線上網(wǎng)絡(luò)營銷與傳統(tǒng)的線下營銷的不同之處在于幾個方面： 線上營銷幾乎沒有門店租金和人員費(fèi)用， 成本較低；線上營銷的實(shí)時數(shù)據(jù)監(jiān)測能夠幫助了解客戶需求， 便于調(diào)整營銷策略和生產(chǎn)計(jì)劃；線上營銷覆蓋范圍廣， 有利于吸引更多的潛在消費(fèi)者。在此背景下， 格力電器也抓住機(jī)遇開始開拓線上渠道， 但發(fā)展緩慢。格力電器可以根據(jù)消費(fèi)者的選擇和電商趨勢， 打造線上、 線下相結(jié)合的銷售結(jié)構(gòu)， 為類金融模式的運(yùn)用創(chuàng)造先行條件（顧猛猛， 2021）。在面對個人消費(fèi)者的電商平臺銷售中， 格力電器還可以向天貓學(xué)習(xí)， 采取預(yù)付定金或全款享受優(yōu)惠的方式， 繼續(xù)合理占用消費(fèi)者款項(xiàng)， 以此作為傳統(tǒng)線下銷售方式的有力補(bǔ)充。通過線上與線下互補(bǔ)的銷售渠道， 才能更好地整合資源， 實(shí)現(xiàn)協(xié)同發(fā)展。

（三） 提升業(yè)務(wù)間協(xié)同效應(yīng)

格力電器的類金融模式之所以可以發(fā)揮出如此大的優(yōu)勢， 在于其空調(diào)制造與銷售業(yè)務(wù)的強(qiáng)大市場影響力， 使其與上下游企業(yè)談判時占據(jù)主動且有利的地位， 而多元化策略勢必會分散掉企業(yè)原本在主營業(yè)務(wù)上的投入， 使得空調(diào)業(yè)務(wù)的銷量及市場地位有所下降， 進(jìn)而影響了類金融模式效果的發(fā)揮。因此， 格力電器若想多元化戰(zhàn)略能夠繼續(xù)服務(wù)類金融模式， 必須從與主營業(yè)務(wù)相關(guān)性角度出發(fā)， 利用產(chǎn)品協(xié)同效應(yīng)， 始終貫徹以空調(diào)制造為基礎(chǔ)， 先進(jìn)一步提高主營核心產(chǎn)品的綜合競爭力及市場占有率， 再積極進(jìn)行相關(guān)產(chǎn)業(yè)的多元化發(fā)展戰(zhàn)略， 利用產(chǎn)業(yè)鏈向上下游拓展， 走專業(yè)化生產(chǎn)的發(fā)展路線。

具體來說： 一是格力電器需要構(gòu)建完整、 強(qiáng)大的空調(diào)技術(shù)產(chǎn)業(yè)鏈， 包括從材料采購到零部件生產(chǎn)、 新產(chǎn)品制造和銷售、 資源回收， 才能進(jìn)一步完善和拓展核心業(yè)務(wù)， 從而實(shí)現(xiàn)核心業(yè)務(wù)的多元化和擴(kuò)張， 為公司帶來可持續(xù)的現(xiàn)金流。二是可在資金管理上實(shí)行“高負(fù)債”的操作辦法， 便于公司以最低成本占用資金。三是減少非相關(guān)投資。格力電器應(yīng)更加注重在公司目前試行的核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域的基礎(chǔ)上， 逐步將其中一些適合公司長期發(fā)展的一兩個領(lǐng)域進(jìn)行持續(xù)深入的研究和開發(fā)。多元化發(fā)展應(yīng)以有限的資源為基礎(chǔ)， 并與發(fā)展形勢相適應(yīng)。對于無關(guān)緊要的多元化， 必須采取理性的態(tài)度和謹(jǐn)慎的行為。

（四） 拓展多元化融資渠道

優(yōu)序融資理論認(rèn)為， 企業(yè)的融資順序是： 融資費(fèi)用較少的內(nèi)部融資優(yōu)先， 外部融資其次（胡悅， 2020）。融資渠道的選擇關(guān)系到企業(yè)自身的融資靈活性與資金配置效率。格力電器可通過以下幾種融資方法來緩解自身資金斷裂的風(fēng)險(xiǎn)： 首先， 可以增加內(nèi)部融資渠道的比例。格力電器作為一家大型家電企業(yè)及上市公司應(yīng)充分利用內(nèi)部資源來獲取更多資金， 在實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大和資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化的同時， 能夠減輕對外融資的負(fù)債壓力和減少利息成本。內(nèi)部融資渠道的擴(kuò)充， 不僅能對財(cái)務(wù)形成更集中的管理， 還能在資金使用上有更高的自主性。其次， 可以利用企業(yè)信用擴(kuò)大招商引資規(guī)模。格力電器的類金融模式是值得其他企業(yè)借鑒學(xué)習(xí)的， 該模式使得格力電器能夠得到無息負(fù)債的資金支持。然而， 如果長期占用供應(yīng)商資金， 不僅會增加供應(yīng)商的負(fù)債壓力， 還不利于上下游企業(yè)之間的良好合作關(guān)系， 從而打破了原定的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)路徑， 對格力電器的社會信譽(yù)和公司長遠(yuǎn)發(fā)展會產(chǎn)生不利的影響。

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