徐銳 薛爽 吳晶 胡詩偲

【摘要】本文通過案例研究深入探討中小企業(yè)S公司如何利用現(xiàn)有信息系統(tǒng)， 通過建設(shè)業(yè)務(wù)中臺(tái)、 管理中臺(tái)和數(shù)據(jù)中臺(tái)， 實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)型后， S公司依托數(shù)智化平臺(tái)， 更有效地應(yīng)用各種管理會(huì)計(jì)工具， 如戰(zhàn)略和目標(biāo)管理、 成本管理、 全面預(yù)算和績效評(píng)價(jià)等， 提升了決策的科學(xué)性和準(zhǔn)確性， 助推企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。S公司的成功案例為其他中小企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型提供了寶貴的經(jīng)驗(yàn)。中小企業(yè)應(yīng)抓住政策機(jī)遇， 遵循客觀規(guī)律， 選擇恰當(dāng)建設(shè)路徑開展財(cái)務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型， 并深化業(yè)財(cái)融合， 通過應(yīng)用管理會(huì)計(jì)工具， 將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為高質(zhì)量發(fā)展的動(dòng)力。

【關(guān)鍵詞】數(shù)智化；數(shù)據(jù)中臺(tái)；管理會(huì)計(jì)；中小企業(yè)；高質(zhì)量發(fā)展

【中圖分類號(hào)】 F275? ? ?【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】A? ? ? 【文章編號(hào)】1004-0994（2024）11-0094-8

在黨的二十大報(bào)告中， “高質(zhì)量發(fā)展”被明確地定義為全面建設(shè)社會(huì)主義現(xiàn)代化國家的核心驅(qū)動(dòng)力。經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的高質(zhì)量發(fā)展， 尤其離不開我國企業(yè)的健康成長和持續(xù)發(fā)展。其中， 中小企業(yè)在提供就業(yè)崗位和機(jī)制創(chuàng)新方面都發(fā)揮了非常重要的作用， 對(duì)于推動(dòng)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革、 實(shí)現(xiàn)我國經(jīng)濟(jì)整體高質(zhì)量發(fā)展同樣具有舉足輕重的地位。在數(shù)字經(jīng)濟(jì)的大趨勢(shì)下， 企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為一個(gè)不可逆轉(zhuǎn)的趨勢(shì)， 它不僅是企業(yè)變革的重要推動(dòng)力， 也是企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的核心競(jìng)爭力。這種轉(zhuǎn)型不僅能提升企業(yè)的運(yùn)營效率， 更能優(yōu)化資源配置， 從而更好地適應(yīng)市場(chǎng)變化和需求。與資金雄厚、 人才和技術(shù)儲(chǔ)備較好的大企業(yè)不同， 如何從自身的實(shí)際情況出發(fā)， 實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型， 以推動(dòng)企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展， 是許多中小企業(yè)面臨的現(xiàn)實(shí)難題。本文通過分析中小企業(yè)S公司在財(cái)務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型中的探索及成效， 為中小企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型提供理論支持和可參考的最佳實(shí)踐。

一、 財(cái)務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型相關(guān)研究

1. 財(cái)務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型的內(nèi)涵。在數(shù)字化和智能化技術(shù)飛速發(fā)展的背景下， 財(cái)務(wù)數(shù)智化的內(nèi)涵已經(jīng)成為國內(nèi)外研究的熱點(diǎn)話題。數(shù)智化轉(zhuǎn)型包含數(shù)字化和智能化兩方面， 財(cái)務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型是指將數(shù)字技術(shù)應(yīng)用于財(cái)務(wù)管理中， 并對(duì)財(cái)務(wù)管理流程、 組織架構(gòu)和思維方式進(jìn)行全面革新的過程（秦榮生，2020）。它不僅僅是設(shè)備的進(jìn)步， 更是將數(shù)據(jù)進(jìn)行智能集成（Attaran，2023）。韓笑等（2023）結(jié)合動(dòng)態(tài)中臺(tái)戰(zhàn)略， 創(chuàng)建了具備動(dòng)態(tài)中臺(tái)架構(gòu)、 深度智能化、 以用戶為導(dǎo)向等特征的財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型模型。財(cái)務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵內(nèi)容包括財(cái)務(wù)共享服務(wù)、 數(shù)據(jù)中臺(tái)建設(shè)、 管理會(huì)計(jì)工具應(yīng)用等（張慶龍，2020）。綜上所述， 財(cái)務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型是運(yùn)用數(shù)字技術(shù)革新財(cái)務(wù)管理， 實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)智能集成， 以財(cái)務(wù)中臺(tái)、 智能化和用戶導(dǎo)向?yàn)楹诵模?涵蓋財(cái)務(wù)共享、 數(shù)據(jù)中臺(tái)和管理會(huì)計(jì)應(yīng)用的智能化升級(jí)過程。

2. 財(cái)務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型的路徑。企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型可以分為四個(gè)階段： 數(shù)智化建設(shè)、 數(shù)智化集成、 數(shù)智化應(yīng)用和數(shù)智化決策（姜美霖等，2023）。企業(yè)需要通過新技術(shù)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)化、 線上化、 信息化、 自動(dòng)化、 智能化和數(shù)字化（謝達(dá)等，2022）。儲(chǔ)東濤（2024）認(rèn)為， 推廣低成本、 模塊化的智能系統(tǒng)是實(shí)現(xiàn)中小企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重要路徑。中小企業(yè)在財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型中遇到的難題可以通過搭建財(cái)務(wù)數(shù)字化云平臺(tái)來解決（欒淋渝等，2023）。周衛(wèi)華等（2023）則強(qiáng)調(diào)了政府政策的支持， 利用財(cái)政補(bǔ)貼、 減稅降費(fèi)、 政府采購等手段， 并通過獎(jiǎng)勵(lì)補(bǔ)貼、 負(fù)擔(dān)削減等方式， 緩解資源投入約束， 推動(dòng)中小企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型進(jìn)程。

3. 財(cái)務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型的影響。財(cái)務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型使得企業(yè)的業(yè)財(cái)融合達(dá)到了新的高度（張曉濤和田高良，2022）， 促進(jìn)企業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化， 提升了企業(yè)經(jīng)營管理水平和生產(chǎn)效率（聶順江和李洪超，2024）。中小企業(yè)可以構(gòu)建“業(yè)財(cái)合一”的數(shù)字化管控平臺(tái)， 實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)部門的虛擬化， 結(jié)合并融入管理會(huì)計(jì)， 從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化（余珍等，2023）。通過推動(dòng)大數(shù)據(jù)、 人工智能等數(shù)字技術(shù)的應(yīng)用， 可以幫助中小企業(yè)實(shí)現(xiàn)全流程數(shù)字化改造， 從而提升高質(zhì)量發(fā)展效能（李鉞霆等，2024）。

二、 S公司財(cái)務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型的背景

S公司創(chuàng)辦于2003年， 前身是一家前店后作坊式的小型烘焙工坊， 經(jīng)過20年的經(jīng)營， 如今成為一家涉足食品生產(chǎn)、 銷售及旅游休閑等多產(chǎn)業(yè)的綜合性企業(yè)。S公司目前擁有1座智慧工廠、 45家線下門店、 5家主題餐廳、 1個(gè)休閑園區(qū)， 業(yè)務(wù)涉及食品生產(chǎn)、 銷售、 餐飲、 旅游和文化創(chuàng)意等。2022年， S公司的資產(chǎn)規(guī)模為1.5億元， 全年?duì)I業(yè)收入約為9千萬元。

為了更好地應(yīng)對(duì)日益復(fù)雜的業(yè)務(wù)環(huán)境和不斷變化的市場(chǎng)需求， 實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的深度融合， 財(cái)務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型已成為S公司的必然選擇。在推動(dòng)S公司財(cái)務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型的過程中， 財(cái)務(wù)部門管理會(huì)計(jì)工具的深入應(yīng)用和業(yè)務(wù)部門場(chǎng)景數(shù)字化的全面發(fā)展形成了兩股相向而行的力量。

1. 管理會(huì)計(jì)工具深入應(yīng)用的需求。2017年， S公司入選浙江省財(cái)政廳管理會(huì)計(jì)應(yīng)用試點(diǎn)單位， 借此契機(jī)， 公司展開了一系列圍繞價(jià)值創(chuàng)造的管理會(huì)計(jì)工具應(yīng)用的探索。此時(shí)， S公司已經(jīng)成功將其業(yè)務(wù)模式由小型烘焙工坊轉(zhuǎn)變?yōu)橐允称芳庸ず弯N售為主業(yè)的現(xiàn)代化企業(yè)。S公司通過梳理和變革原有的組織結(jié)構(gòu)建立以小組為最小單位的分層級(jí)的責(zé)任中心， 并利用戰(zhàn)略和目標(biāo)管理、 全面預(yù)算、 成本管理和績效評(píng)價(jià)等管理會(huì)計(jì)工具， 推動(dòng)企業(yè)管理的現(xiàn)代化提升公司運(yùn)營效率。

2020年， S公司建成并投入運(yùn)營了一個(gè)休閑園區(qū)和一座智慧工廠。為了更好地實(shí)施管理， 其組織結(jié)構(gòu)升級(jí)為以生產(chǎn)、 銷售、 休閑園區(qū)三大功能劃分的子公司組成的集團(tuán)公司。控股母公司下屬的三大子公司中， 食品制造公司包含了一座智慧工廠和一個(gè)采配中心。食品銷售公司包含一個(gè)營銷中心、 一個(gè)線下銷售中心和一個(gè)電子商務(wù)中心。其中， 線下銷售中心由45家連鎖門店組成， 每一家門店都獨(dú)立注冊(cè)， 但是由銷售公司統(tǒng)一管理。休閑產(chǎn)業(yè)園公司主要經(jīng)營一座休閑產(chǎn)業(yè)園和5家主題餐廳。

在S公司組織結(jié)構(gòu)發(fā)生變革之后， 制造業(yè)與服務(wù)業(yè)并存導(dǎo)致了公司內(nèi)部環(huán)境的日益復(fù)雜。此外， 市場(chǎng)競(jìng)爭的不斷加劇以及近年來食品安全、 極端天氣等不確定因素的激增， 使得公司的外部運(yùn)營環(huán)境更加變幻莫測(cè)。為了應(yīng)對(duì)這些變化， S公司需要為管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用建立一套實(shí)時(shí)、 準(zhǔn)確、 完整的信息系統(tǒng)。為此， 建立數(shù)智化財(cái)務(wù)系統(tǒng)與之相匹配成為必由之路。

2. 海量業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)創(chuàng)造價(jià)值的需求。早在2010年， S公司的直營門店和加盟店就通過早期的店鋪管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了銷售和財(cái)務(wù)的數(shù)字化。在這一階段， 通過財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)（FMS）的應(yīng)用， 初步實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)核算的數(shù)字化。隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)張， S公司對(duì)數(shù)智化的需求也在增加。因此， 在2017年， S公司通過上線包含采購管理、 銷售管理、 存貨管理、 生產(chǎn)管理和成本管理五大模塊的企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)（ERP）， 豐富了管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)， 也提升了數(shù)據(jù)處理的效率。

2020年， 休閑園區(qū)和智慧工廠投入運(yùn)營后， S公司對(duì)業(yè)務(wù)端的數(shù)智化系統(tǒng)進(jìn)行了新一輪的升級(jí)， 如圖1所示。智慧工廠采用了先進(jìn)的生產(chǎn)信息化管理系統(tǒng)（MES）， 還建立了與之配套的污水檢測(cè)系統(tǒng)、 控蟲系統(tǒng)等； 園區(qū)采用了智慧園區(qū)管理系統(tǒng)（SPMS）， 對(duì)票務(wù)以及場(chǎng)館等進(jìn)行一體化智能化管理； 線下銷售和餐飲收銀采用銷售時(shí)點(diǎn)信息系統(tǒng)（POS）， 線上各平臺(tái)銷售對(duì)接線上商城小程序（EShop）。此外， 財(cái)務(wù)中心使用了財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)（FMS），人力資源中心采用了人事管理系統(tǒng)（HR SaaS）， 采配中心采用了配送服務(wù)系統(tǒng)（DMS）， 客戶服務(wù)中心采用了客戶關(guān)系管理系統(tǒng)（CRM）， 而ERP系統(tǒng)則整合了部分MES、 DMS、 POS、 EShop和SPMS提供的信息。通過安裝在工廠、 門店、 園區(qū)的各式各樣的傳感器和各種數(shù)據(jù)接口， S公司的信息系統(tǒng)每天產(chǎn)生海量數(shù)據(jù)。

S公司此時(shí)的生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)智化水平較高， 而財(cái)務(wù)數(shù)智化只停留在孤立的數(shù)字化財(cái)務(wù)系統(tǒng)階段。業(yè)務(wù)系統(tǒng)產(chǎn)生的海量數(shù)據(jù)沒有與財(cái)務(wù)系統(tǒng)有效鏈接， 數(shù)據(jù)資源在企業(yè)管理中的價(jià)值沒有得到充分挖掘。因此只有將財(cái)務(wù)系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)互聯(lián)互通， 實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)深度融合， 才能通過深度挖掘和分析海量數(shù)據(jù)， 更好地洞察市場(chǎng)趨勢(shì)、 優(yōu)化資源配置、 提高決策效率和管理效能， 讓數(shù)據(jù)產(chǎn)生價(jià)值。

三、 S公司財(cái)務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型的探索與實(shí)踐

S公司實(shí)施財(cái)務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型的目標(biāo)是通過業(yè)財(cái)融合的數(shù)智化財(cái)務(wù)系統(tǒng)和人機(jī)協(xié)同共生的決策生態(tài)， 實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流、 資金流、 信息流等數(shù)據(jù)源的及時(shí)共享和有效整合， 形成面向決策層的規(guī)劃、 控制、 考核、 評(píng)價(jià)的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)， 從而將數(shù)據(jù)資源轉(zhuǎn)化為推動(dòng)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的核心動(dòng)力。在這一階段， S公司逐步開始了以建設(shè)業(yè)務(wù)中臺(tái)、 管理中臺(tái)和數(shù)據(jù)中臺(tái)及其在管理活動(dòng)中有效應(yīng)用為階段性目標(biāo)的財(cái)務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型。

S公司在進(jìn)行財(cái)務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型的過程中面臨著經(jīng)驗(yàn)不足、 資金不足和人才儲(chǔ)備不足的痛點(diǎn)。第一， 由于缺乏數(shù)智化轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗(yàn)， S公司在數(shù)智化轉(zhuǎn)型的過程中缺乏系統(tǒng)性和規(guī)劃性。不管是業(yè)務(wù)還是財(cái)務(wù)系統(tǒng)的上線， 通常都是為了解決單一的、 眼前的問題， 沒有對(duì)財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)數(shù)智化進(jìn)行統(tǒng)一的、 長遠(yuǎn)的考慮。第二， 系統(tǒng)供應(yīng)商眾多， 系統(tǒng)之間數(shù)據(jù)規(guī)范差異較大， 給后期數(shù)據(jù)治理增加了難度。第三， S公司希望通過建設(shè)中臺(tái)進(jìn)行數(shù)據(jù)集成， 但是中臺(tái)的開發(fā)成本較高， S公司作為中小企業(yè)， 資金約束導(dǎo)致其選擇自由度較低， 在成本和質(zhì)量之間左右為難。第四， S公司員工普遍受教育水平較低， 本科以上的員工占比不足5%， 信息工程部僅有兩名員工， 數(shù)據(jù)處理、 分析的人才儲(chǔ)備嚴(yán)重不足。正因如此， S公司和大多數(shù)中小企業(yè)一樣， 財(cái)務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型之路并非坦途， 轉(zhuǎn)型過程充滿了坎坷和曲折。

1. 自有業(yè)務(wù)中臺(tái)、 管理中臺(tái)和數(shù)據(jù)中臺(tái)的建設(shè)。2020年， 隨著休閑園區(qū)和智慧工廠投入運(yùn)營， S公司在數(shù)智化建設(shè)中加大了投入。隨著新平臺(tái)的逐步上線， S公司尋求委托當(dāng)?shù)匾患臆浖鹃_發(fā)業(yè)務(wù)中臺(tái)、 管理中臺(tái)和數(shù)據(jù)中臺(tái)軟件， 主要分為兩步走。

第一步， 為了打破數(shù)據(jù)“孤島”， S公司以原有的責(zé)任中心為基礎(chǔ)， 將企業(yè)劃分為各能力中心， 建立起以能力中心為核心的業(yè)務(wù)中臺(tái)和管理中臺(tái)。業(yè)務(wù)中臺(tái)和管理中臺(tái)將各項(xiàng)業(yè)務(wù)和管理活動(dòng)的系統(tǒng)進(jìn)行整合， 匯總其產(chǎn)生的數(shù)據(jù)， 并接入了供應(yīng)商、 客戶、 政府等外部數(shù)據(jù)， 形成了強(qiáng)大的一體化管理平臺(tái)， 為前臺(tái)的應(yīng)用提供共享服務(wù)， 使企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)、 管理和數(shù)據(jù)形成大一統(tǒng)。

如圖2所示， 在業(yè)務(wù)中臺(tái)中， S公司主要建立了銷售中心、 營銷中心、 結(jié)算中心、 園區(qū)運(yùn)營中心、 采配中心和客戶服務(wù)中心六大能力中心。根據(jù)各能力中心的應(yīng)用場(chǎng)景開發(fā)了對(duì)應(yīng)的模塊， 并與前臺(tái)的多種應(yīng)用相連接。前臺(tái)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)在接入業(yè)務(wù)中臺(tái)時(shí)， 需要按照業(yè)務(wù)中臺(tái)的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)和接口規(guī)范進(jìn)行改造， 實(shí)現(xiàn)與中臺(tái)的無縫對(duì)接。在業(yè)務(wù)中臺(tái)順利運(yùn)行后， 生產(chǎn)、 銷售、 配送、 財(cái)務(wù)等數(shù)據(jù)不再需要分別存儲(chǔ)、 集中導(dǎo)入， 而是實(shí)時(shí)通過業(yè)務(wù)中臺(tái)傳輸?shù)椒?wù)器中。管理中臺(tái)分為戰(zhàn)略管理、 預(yù)算管理、 績效管理、 財(cái)務(wù)管理、 內(nèi)部控制和人力資源管理六個(gè)模塊， 除了整合了FMS、 CRM和HR SaaS之外， 重要的改變是將戰(zhàn)略和目標(biāo)管理、 績效評(píng)價(jià)以及內(nèi)部控制的流程都在平臺(tái)中進(jìn)行固化， 有助于企業(yè)更好地開展管理活動(dòng)。

第二步， 建設(shè)數(shù)據(jù)中臺(tái)。業(yè)務(wù)中臺(tái)和管理中臺(tái)上線后， S公司委托其供應(yīng)商開始數(shù)據(jù)中臺(tái)的開發(fā)。希望通過開發(fā)一套專屬于S公司的全鏈路、 場(chǎng)景化的數(shù)據(jù)分析平臺(tái)， 為其核心業(yè)務(wù)決策提供完整的數(shù)據(jù)解決方案， 從而形成全鏈路的數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)決策。但是， 由于數(shù)據(jù)中臺(tái)系統(tǒng)研發(fā)出現(xiàn)問題， 最終不得不暫停項(xiàng)目， 給S公司的數(shù)智化轉(zhuǎn)型帶來了不小的阻礙。經(jīng)過管理層和項(xiàng)目組的深入探討， 發(fā)現(xiàn)這一結(jié)果的出現(xiàn)并非單一因素所致， 而是S公司和軟件公司雙方共同影響的結(jié)果。

一方面， 從S公司自身角度出發(fā)， 數(shù)據(jù)中臺(tái)項(xiàng)目的復(fù)雜性在于其涉及對(duì)公司業(yè)務(wù)、 運(yùn)營、 財(cái)務(wù)等多維度數(shù)據(jù)的深度整合與治理， 這需要充分理解公司的業(yè)務(wù)背景和數(shù)據(jù)生態(tài)。S公司在開發(fā)數(shù)據(jù)中臺(tái)的過程中， 過于依賴外包軟件公司， 對(duì)項(xiàng)目的參與不足， 增加了項(xiàng)目的難度。同時(shí)數(shù)據(jù)中臺(tái)的建設(shè)需要公司自身的數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)的大量參與， 特別是上線后的測(cè)試和管理需要具備相應(yīng)能力的團(tuán)隊(duì)。S公司的信息工程中心只有兩名專業(yè)人員， 平時(shí)負(fù)責(zé)各信息系統(tǒng)的維護(hù)工作， 分身乏術(shù)， 亦不具備管理數(shù)據(jù)中臺(tái)的相關(guān)能力。

另一方面， 從軟件公司的角度出發(fā)， 承擔(dān)該項(xiàng)目的軟件公司是一家剛成立不久的小型軟件開發(fā)企業(yè)， 在業(yè)務(wù)中臺(tái)的開發(fā)方面有一定的經(jīng)驗(yàn)和能力， 也較好地完成了既定目標(biāo)。但是， 在這個(gè)項(xiàng)目之前， 該企業(yè)未曾開發(fā)數(shù)據(jù)中臺(tái)系統(tǒng)， 沒有在實(shí)踐中積累足以完成數(shù)據(jù)中臺(tái)設(shè)計(jì)的經(jīng)驗(yàn)。同時(shí)， 數(shù)據(jù)中臺(tái)系統(tǒng)建設(shè)需要強(qiáng)大的研發(fā)和項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)， 該企業(yè)在這方面也不具備足夠的人才以支撐項(xiàng)目的完成。

數(shù)據(jù)中臺(tái)項(xiàng)目的失敗經(jīng)驗(yàn)讓S公司重新審視自身財(cái)務(wù)數(shù)智化的轉(zhuǎn)型路徑。

2. 基于購買數(shù)據(jù)中臺(tái)服務(wù)的財(cái)務(wù)數(shù)智化。上一階段業(yè)務(wù)中臺(tái)和管理中臺(tái)的上線為S公司財(cái)務(wù)數(shù)智化的推進(jìn)奠定了基礎(chǔ)， 對(duì)數(shù)據(jù)中臺(tái)開發(fā)失敗的原因進(jìn)行深入探討后， 公司轉(zhuǎn)變了數(shù)據(jù)中臺(tái)建設(shè)策略， 厘清了推進(jìn)數(shù)據(jù)中臺(tái)建設(shè)的關(guān)鍵。

（1） 選擇數(shù)據(jù)中臺(tái)建設(shè)的方式。S公司信息工程部通過調(diào)研總結(jié)了數(shù)據(jù)中臺(tái)建設(shè)的幾種主要方式。一是組織自有團(tuán)隊(duì)自主開發(fā)。企業(yè)可以通過自有的IT團(tuán)隊(duì)， 根據(jù)企業(yè)的需求開發(fā)數(shù)據(jù)中臺(tái)。這種形式需要建立一支技術(shù)能力強(qiáng)且經(jīng)驗(yàn)豐富的IT團(tuán)隊(duì)， 研發(fā)階段付出的成本通常是巨大的， 并非中小企業(yè)可以承擔(dān)。同時(shí)， 研發(fā)是否成功、 何時(shí)成功等因素的不確定性極大， 為企業(yè)帶來了較大的風(fēng)險(xiǎn)。但是自主開發(fā)的數(shù)據(jù)中臺(tái)的好處是定制化程度高， 能滿足企業(yè)的特定需求。一旦研發(fā)成功， 企業(yè)完全擁有數(shù)據(jù)中臺(tái)的自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)， 并且長期維護(hù)成本較低。二是委托外部供應(yīng)商開發(fā)。沒有能力自主開發(fā)數(shù)據(jù)中臺(tái)的企業(yè)可以通過委托外部供應(yīng)商開發(fā)數(shù)據(jù)中臺(tái)。這種形式需要技術(shù)成熟、 經(jīng)驗(yàn)豐富的供應(yīng)商， 并對(duì)企業(yè)與供應(yīng)商溝通和協(xié)調(diào)要求較高。不管是從頭研發(fā)一套數(shù)據(jù)中臺(tái)產(chǎn)品還是利用開源的數(shù)據(jù)倉庫（如snowflake）進(jìn)行開發(fā)， 都需要供應(yīng)商過硬的技術(shù)水平， 也具有較大的不確定性。但是委托外部開發(fā)和自主開發(fā)一樣， 都屬于定制化產(chǎn)品， 能較好地滿足企業(yè)的需求， 建設(shè)成功后可以獲得巨大的回報(bào)。三是購買現(xiàn)成的軟件或服務(wù)。風(fēng)險(xiǎn)較小、 見效較快的一種解決方案就是購買現(xiàn)成的軟件或者服務(wù)建設(shè)數(shù)據(jù)中臺(tái)。目前， 很多供應(yīng)商推出了成熟的數(shù)據(jù)中臺(tái)產(chǎn)品， 這些產(chǎn)品能夠較快地在企業(yè)得到部署， 減少了企業(yè)的開發(fā)時(shí)間和成本， 也降低了風(fēng)險(xiǎn)。直接購買數(shù)據(jù)中臺(tái)服務(wù)還能得到專業(yè)數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)的遠(yuǎn)程支持， 減少企業(yè)內(nèi)部IT部門的壓力。但是現(xiàn)成的軟件和服務(wù)往往是模塊化封裝好的， 雖然有一定二次開發(fā)的彈性， 但往往不能完全滿足企業(yè)的需求。

S公司作為一家中小企業(yè)， 基于自身的人才儲(chǔ)備情況和經(jīng)濟(jì)實(shí)力， 最終決定選擇以購買數(shù)據(jù)中臺(tái)服務(wù)的方式完成數(shù)據(jù)中臺(tái)的建設(shè)。

（2） S公司數(shù)智化財(cái)務(wù)系統(tǒng)的架構(gòu)。在購買數(shù)據(jù)中臺(tái)服務(wù)的過程中， 為了最大程度地滿足自身需求， S公司采取了兩大措施。一是對(duì)目前市場(chǎng)上的供應(yīng)商進(jìn)行了摸底， 在預(yù)算范圍內(nèi)尋找產(chǎn)品成熟、 受市場(chǎng)認(rèn)可的供應(yīng)商， 并且特別關(guān)注供應(yīng)商在相同行業(yè)的應(yīng)用案例， 減少適配風(fēng)險(xiǎn)。二是對(duì)自身需求進(jìn)行了梳理， 特別是針對(duì)生產(chǎn)過程中產(chǎn)品更迭較快、 銷售渠道復(fù)雜多變等問題對(duì)中臺(tái)的功能和響應(yīng)速度提出明確要求。

在數(shù)據(jù)中臺(tái)落地后， S公司正式邁入財(cái)務(wù)數(shù)智化的新階段。如圖3所示， 在前端， 多樣化的信息系統(tǒng)和外部數(shù)據(jù)接口結(jié)合業(yè)務(wù)中臺(tái)和管理中臺(tái)共同產(chǎn)生、 創(chuàng)造了海量數(shù)據(jù)， 進(jìn)入數(shù)據(jù)中臺(tái)進(jìn)行數(shù)據(jù)集成、 清洗、 挖掘， 形成了業(yè)財(cái)深度融合的集成數(shù)智化財(cái)務(wù)系統(tǒng)。通過管理會(huì)計(jì)工具的應(yīng)用， 形成了靈活、 多樣、 實(shí)時(shí)的管理報(bào)告， 涵蓋戰(zhàn)略規(guī)劃、 經(jīng)營分析、 差異分析、 內(nèi)部控制和績效評(píng)價(jià)等方面， 公司管理層再根據(jù)這些報(bào)告提供的信息進(jìn)行更科學(xué)的管理活動(dòng)， 為S公司創(chuàng)造價(jià)值。

四、 S公司財(cái)務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型助推高質(zhì)量發(fā)展的應(yīng)用場(chǎng)景

財(cái)務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型為S公司帶來了許多優(yōu)勢(shì)， 使管理活動(dòng)更加科學(xué)、 精準(zhǔn)。S公司在財(cái)務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型后， 通過科學(xué)地應(yīng)用管理會(huì)計(jì)工具， 將數(shù)據(jù)應(yīng)用于戰(zhàn)略和目標(biāo)管理、 成本管理、 全面預(yù)算和績效評(píng)價(jià)等環(huán)節(jié)， 將數(shù)據(jù)資產(chǎn)真正轉(zhuǎn)化為企業(yè)發(fā)展的生產(chǎn)力， 使數(shù)智化成果充分釋放效能， 助推企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

1. 戰(zhàn)略和目標(biāo)管理。過去， S公司在戰(zhàn)略的制定和目標(biāo)的分解過程中， 主要采取的是自上而下的方式， 由公司高層管理者制定公司戰(zhàn)略， 并層層分解到各部門、 小組， 作為該部門、 小組工作的指導(dǎo)， 并且成為績效評(píng)價(jià)的基準(zhǔn)。但是， 這種方式的戰(zhàn)略和目標(biāo)管理存在著決策過于集中、 員工認(rèn)同不夠和溝通困難等問題， 導(dǎo)致戰(zhàn)略和目標(biāo)的效用低下。

財(cái)務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型后， S公司利用數(shù)智化平臺(tái)開展了更為民主的戰(zhàn)略決策和更為精細(xì)化的目標(biāo)分解。高層管理者參照數(shù)據(jù)中臺(tái)輸出的內(nèi)外部數(shù)據(jù)報(bào)表， 如近三年銷售數(shù)據(jù)、 市場(chǎng)預(yù)測(cè)、 客戶畫像等， 通過圓桌會(huì)議制定符合S公司愿景和使命的未來5年的戰(zhàn)略， 并將公司戰(zhàn)略導(dǎo)入管理中臺(tái)的戰(zhàn)略管理模塊。

在圖4中， 可以看到公司戰(zhàn)略在進(jìn)入管理中臺(tái)后， 會(huì)分解形成年度公司目標(biāo)、 部門目標(biāo)、 跨職能團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)。每一個(gè)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的形成都會(huì)經(jīng)歷圓桌會(huì)議， 系統(tǒng)可以自動(dòng)或者手動(dòng)匹配與之相關(guān)的人員， 通過線上或者線下的渠道展開討論。個(gè)人目標(biāo)由員工按照自己所在團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)、 個(gè)人工作定位和職業(yè)規(guī)劃等自行制定。目標(biāo)錄入系統(tǒng)后， 戰(zhàn)略管理模塊會(huì)將目標(biāo)與上一級(jí)目標(biāo)對(duì)齊， 并開展同一級(jí)目標(biāo)之間的協(xié)同。根據(jù)系統(tǒng)提示的問題， 團(tuán)體和個(gè)人進(jìn)行協(xié)商， 修正目標(biāo)， 形成與戰(zhàn)略一致、 目標(biāo)明確、 責(zé)任到人的目標(biāo)體系。在目標(biāo)體系形成后， 基于目標(biāo)體系形成的目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果（OKR）， 可以追蹤目標(biāo)及其完成情況， 并成為績效評(píng)價(jià)的重要依據(jù)。管理中臺(tái)還能將目標(biāo)具體化形成不同的項(xiàng)目和任務(wù)清單， 部門、 團(tuán)隊(duì)任務(wù)清單可以分解到個(gè)人， 并根據(jù)自己的任務(wù)清單創(chuàng)建每日待辦事項(xiàng)， 完成后能夠同步到任務(wù)進(jìn)度、 項(xiàng)目進(jìn)度和目標(biāo)進(jìn)度。

管理中臺(tái)通過鏈接數(shù)據(jù)中臺(tái)， 擁有強(qiáng)大的目標(biāo)量化功能， 能通過自定義看板展示項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)、 任務(wù)數(shù)量、 狀態(tài)占比和目標(biāo)完成趨勢(shì)圖， 對(duì)任務(wù)、 項(xiàng)目和目標(biāo)的進(jìn)度實(shí)時(shí)跟進(jìn)。系統(tǒng)還能通過預(yù)先設(shè)定的臨界值發(fā)現(xiàn)問題， 同時(shí)層層向上傳遞至總目標(biāo)中， 并自動(dòng)向相關(guān)責(zé)任人發(fā)出預(yù)警， 以便在第一時(shí)間獲得關(guān)注， 提高管理效率和應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的能力。

在戰(zhàn)略和目標(biāo)管理過程中， 跨職能團(tuán)隊(duì)的管理和協(xié)調(diào)是最為困難的。以S公司的跨職能產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)為例， 該團(tuán)隊(duì)中， 營銷部門的產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)市場(chǎng)調(diào)研、 概念設(shè)計(jì)和試吃反饋， 智慧工廠的研發(fā)人員負(fù)責(zé)產(chǎn)品配方和流程， 車間負(fù)責(zé)產(chǎn)品試制， 財(cái)務(wù)中心負(fù)責(zé)產(chǎn)品成本核算和價(jià)格的確定。新產(chǎn)品的研發(fā)需要經(jīng)歷市場(chǎng)調(diào)研、 概念設(shè)計(jì)、 產(chǎn)品研發(fā)、 產(chǎn)品試制、 試吃反饋、 產(chǎn)品調(diào)整、 產(chǎn)品上市等至少7個(gè)環(huán)節(jié)。財(cái)務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型前， 由于該團(tuán)隊(duì)的人員來自三個(gè)不同部門， 團(tuán)隊(duì)成員通常只了解和關(guān)心各自部門的目標(biāo)和任務(wù)， 未形成正式的跨職能團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。因此， 在日常工作的過程中， 需要耗費(fèi)大量的時(shí)間反復(fù)進(jìn)行溝通， 缺乏清晰的目標(biāo)驅(qū)動(dòng)， 團(tuán)隊(duì)的效率較低。

管理中臺(tái)上線后， 基于公司戰(zhàn)略和目標(biāo)， 產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)確定了每月上線15種產(chǎn)品的主要目標(biāo)， 并以每種新產(chǎn)品作為項(xiàng)目建立滾動(dòng)的項(xiàng)目組， 比如， 產(chǎn)品經(jīng)理A通過市場(chǎng)調(diào)研形成了CK001產(chǎn)品的初步概念設(shè)計(jì)后， 在管理中臺(tái)組建了由研發(fā)人員B和C、 財(cái)務(wù)人員D組成的項(xiàng)目組。項(xiàng)目組的目標(biāo)清晰， 即在7天內(nèi)實(shí)現(xiàn)CK001的上市。隨著項(xiàng)目組的成立， 項(xiàng)目組成員的任務(wù)清單和數(shù)據(jù)權(quán)限都有所增加。管理中臺(tái)將根據(jù)每項(xiàng)任務(wù)的預(yù)計(jì)工時(shí)將每個(gè)步驟的預(yù)計(jì)完成時(shí)間反饋至項(xiàng)目組， 形成計(jì)劃時(shí)間表。B和C兩天后在實(shí)驗(yàn)室成功研發(fā)出CK001， 將配方和流程數(shù)據(jù)導(dǎo)入管理中臺(tái)并通過數(shù)據(jù)中臺(tái)的處理分別進(jìn)入MES系統(tǒng)和ERP系統(tǒng)。MES系統(tǒng)通過排程將試制任務(wù)插入生產(chǎn)任務(wù)中， 并計(jì)算出出廠時(shí)間約為下午3時(shí)。通過數(shù)據(jù)中臺(tái)中存儲(chǔ)的DMS系統(tǒng)數(shù)據(jù)， 預(yù)計(jì)下午4時(shí)可以送至總部中心門店。A會(huì)根據(jù)上述預(yù)測(cè)信息通過CRM系統(tǒng)邀請(qǐng)20位會(huì)員領(lǐng)取試吃品。會(huì)員接受試吃邀請(qǐng)后會(huì)通過Eshop得到一張產(chǎn)品券， 領(lǐng)取試吃品后， Eshop會(huì)給該會(huì)員發(fā)放一份問卷。并將問卷信息反饋給CK001項(xiàng)目組，? 據(jù)此決定CK001的項(xiàng)目是生產(chǎn)上市、 改進(jìn)還是放棄。

如果可以上市， D將根據(jù)MES系統(tǒng)反饋的配方、 工時(shí)和管理中臺(tái)的定價(jià)模型制定出CK001的單價(jià)， 并將CK001的單價(jià)、 標(biāo)準(zhǔn)成本和預(yù)計(jì)單位利潤儲(chǔ)存到財(cái)務(wù)管理模塊， 供后續(xù)成本管理和績效評(píng)價(jià)使用。從CK001的研發(fā)上市流程可以看到， 戰(zhàn)略和目標(biāo)管理模塊的應(yīng)用使研發(fā)團(tuán)隊(duì)的效率得到了大大的提升， 新產(chǎn)品研發(fā)的平均用時(shí)從過去的10天下降到7天， 研發(fā)團(tuán)隊(duì)在2023年創(chuàng)造的上市時(shí)間最短記錄為2天。

從上面的例子中可以發(fā)現(xiàn)， 基于財(cái)務(wù)數(shù)智化的戰(zhàn)略和目標(biāo)管理的優(yōu)勢(shì)在于可以通過目標(biāo)推動(dòng)任務(wù)和項(xiàng)目的完成， 實(shí)現(xiàn)不同信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)的互聯(lián)互通， 特別是幫助跨職能團(tuán)隊(duì)的成員順利開展協(xié)作， 提高運(yùn)營效率， 確保項(xiàng)目、 團(tuán)隊(duì)和公司目標(biāo)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

2. 成本管理。在S公司財(cái)務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型前后， 其成本管理經(jīng)歷了根本性的變革。隨著公司的快速發(fā)展， 業(yè)務(wù)類型和銷售渠道日趨復(fù)雜， 舊有的分散式成本管理模式已無法滿足企業(yè)的需求。

過去， S公司的銷售數(shù)據(jù)來源于多個(gè)渠道， 包括線下門店、 線上各平臺(tái)、 企業(yè)或社區(qū)團(tuán)購、 休閑園區(qū)門票、 餐飲和場(chǎng)地等收入。這些數(shù)據(jù)分別存儲(chǔ)在POS系統(tǒng)、 各線上銷售平臺(tái)和SPMS系統(tǒng)。財(cái)務(wù)中心需從各個(gè)部門和系統(tǒng)中搜集銷售數(shù)據(jù)， 并上傳至ERP系統(tǒng)。同時(shí)， 成本信息也來源于多個(gè)信息系統(tǒng)及系統(tǒng)外的數(shù)據(jù)表。在ERP系統(tǒng)中， 原材料成本是根據(jù)原材料倉庫的領(lǐng)用和退回信息計(jì)算得出的。而人工成本則在HR SaaS系統(tǒng)中， 根據(jù)各部門員工的出勤打卡記錄來計(jì)算。最后， 結(jié)合其他費(fèi)用， 形成單位產(chǎn)品的實(shí)際成本， 并與配方中的理論成本進(jìn)行比較得出成本差異。這一過程需要財(cái)務(wù)中心進(jìn)行大量的數(shù)據(jù)搜集、 整理、 錄入和分析工作。然而， ERP系統(tǒng)中的成本管理模塊常因數(shù)據(jù)缺失、 錯(cuò)誤等問題無法正常運(yùn)行， 財(cái)務(wù)中心時(shí)常需要通過使用電子表格進(jìn)行手工成本核算。

智慧工廠中先進(jìn)的MES系統(tǒng)的應(yīng)用徹底改變了成本核算的方式和邏輯。MES系統(tǒng)提供的實(shí)時(shí)多樣的數(shù)據(jù)使成本核算由原先的依靠存貨記錄倒擠成本轉(zhuǎn)變?yōu)槔霉S生產(chǎn)線上的傳感器實(shí)時(shí)采集的數(shù)據(jù)直接進(jìn)行核算。業(yè)務(wù)中臺(tái)集中了各大系統(tǒng)的數(shù)據(jù)， 避免了人工錄入環(huán)節(jié)， 顯著提高了工作效率。S公司因此實(shí)現(xiàn)了精準(zhǔn)的產(chǎn)品成本核算， 通過與以配方數(shù)據(jù)和經(jīng)驗(yàn)系數(shù)為基礎(chǔ)的成本標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)比， 有效控制了成本的不合理增長。這一變革使得企業(yè)能夠更好地分析成本構(gòu)成， 挖掘降本增效的潛力， 進(jìn)一步提升盈利能力。

以產(chǎn)品CK001的成本核算為例， 如圖5所示， 在CK001進(jìn)入量產(chǎn)環(huán)節(jié)前， 研發(fā)部門已經(jīng)將配方和流程信息上傳至管理中臺(tái)， 數(shù)據(jù)中臺(tái)根據(jù)歷史數(shù)據(jù)的經(jīng)驗(yàn)， 對(duì)CK001賦予一個(gè)成本系數(shù)， 直接成本乘以成本系數(shù)即為產(chǎn)品的單位標(biāo)準(zhǔn)成本。配方和流程信息經(jīng)過數(shù)據(jù)中臺(tái)的處理進(jìn)入產(chǎn)品配方庫。智慧工廠一旦得到生產(chǎn)的指令， MES系統(tǒng)就會(huì)自動(dòng)調(diào)用配方庫中的產(chǎn)品信息， 并據(jù)此進(jìn)行排程。CK001的直接材料使用量由稱料環(huán)節(jié)的電子秤自動(dòng)讀取， 直接人工小時(shí)和機(jī)器工時(shí)數(shù)由車間的考勤系統(tǒng)和機(jī)器設(shè)備的開機(jī)時(shí)間記錄計(jì)算得出。HR SaaS系統(tǒng)提供人工工資率， 直接材料單價(jià)則是ERP系統(tǒng)中實(shí)時(shí)的移動(dòng)加權(quán)平均成本。間接費(fèi)用的分配采用作業(yè)成本法的邏輯。從表1中可以看到， 作業(yè)中心和成本動(dòng)因的設(shè)置， 包含以產(chǎn)品批次為成本動(dòng)因的生產(chǎn)準(zhǔn)備作業(yè)中心， 以機(jī)器工時(shí)為成本動(dòng)因的工廠運(yùn)行作業(yè)中心， 以質(zhì)量檢驗(yàn)次數(shù)和巡查次數(shù)為成本動(dòng)因的質(zhì)量檢驗(yàn)作業(yè)中心和工廠管理作業(yè)中心。根據(jù)MES系統(tǒng)中記錄的排程信息、 設(shè)備開機(jī)時(shí)間和車間檢驗(yàn)、 巡查記錄等， 將成本按照每批次消耗的動(dòng)因數(shù)分?jǐn)偨oCK001， 核算出間接費(fèi)用。

CK001的實(shí)際成本核算出來后， 會(huì)以當(dāng)月、 當(dāng)季和當(dāng)年為時(shí)間區(qū)間計(jì)算加權(quán)平均成本， 以平滑成本的波動(dòng)， 并與標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行比較， 進(jìn)行差異分析。實(shí)際成本作為歷史數(shù)據(jù)進(jìn)入數(shù)據(jù)中臺(tái)的數(shù)據(jù)倉庫中， 成為下一階段的成本系數(shù)核定、 定價(jià)模型修正、 產(chǎn)品利潤率計(jì)算以及績效評(píng)價(jià)等環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

從上例中可以看出， 成本管理在數(shù)智化轉(zhuǎn)型后從原有的粗放型管理走向了精細(xì)化管理。數(shù)字化轉(zhuǎn)型后， 產(chǎn)品的成本有所下降， 平均毛利率從2020年的46%上升到2022年的60%， 公司整體的營業(yè)利潤從2020年的18%上升到2022年的23%。成本數(shù)據(jù)的時(shí)效性也從過去需要財(cái)務(wù)中心在月底進(jìn)行一周左右的手工核算升級(jí)成系統(tǒng)可以隨時(shí)導(dǎo)出實(shí)時(shí)成本數(shù)據(jù)， 為企業(yè)管理和決策提供了便利。

3. 全面預(yù)算。早在2016年， S公司便開始了全面預(yù)算管理， 但在執(zhí)行過程中遭遇了諸多難題。主要的困境在于， 由于可以依賴的數(shù)據(jù)有限， 預(yù)算在編制過程中通常采用增量預(yù)算法， 編制過程過分依賴經(jīng)驗(yàn)， 缺乏對(duì)歷史數(shù)據(jù)的深度挖掘和利用， 從而使得預(yù)算與實(shí)際業(yè)務(wù)運(yùn)作經(jīng)常出現(xiàn)偏離。這種情況導(dǎo)致了預(yù)算執(zhí)行難度大、 頻繁變更的問題。同時(shí)， 由于缺乏實(shí)時(shí)精確的數(shù)據(jù)來反饋預(yù)算執(zhí)行情況， 事中控制的效果大打折扣。在基于預(yù)算執(zhí)行情況的績效考核環(huán)節(jié)， 因?yàn)闊o法獲取準(zhǔn)確數(shù)據(jù)來明確各部門的實(shí)際業(yè)績貢獻(xiàn)， 引發(fā)了各部門對(duì)考核結(jié)果公正性的質(zhì)疑。

財(cái)務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型為全面預(yù)算管理帶來了新契機(jī)， S公司在其管理中臺(tái)內(nèi)置了預(yù)算管理的模塊， 搭建了支持多部門并行協(xié)作的預(yù)算管理平臺(tái)。從圖6可以看到， 財(cái)務(wù)中心負(fù)責(zé)人根據(jù)目標(biāo)體系在預(yù)算管理平臺(tái)發(fā)布預(yù)算相關(guān)任務(wù)， 各部門、 團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人通過平臺(tái)獲取相關(guān)的預(yù)算任務(wù)， 由公司計(jì)劃分解得到的目標(biāo)體系在系統(tǒng)中形成決策包， 負(fù)責(zé)人可以根據(jù)實(shí)際情況對(duì)其進(jìn)行篩選， 形成部門、 團(tuán)隊(duì)預(yù)算。數(shù)據(jù)中臺(tái)通過從S公司內(nèi)部收集歷史銷量、 產(chǎn)能、 庫存和促銷等數(shù)據(jù)， 外部獲取行業(yè)銷售額變化、 競(jìng)爭對(duì)手動(dòng)向等數(shù)據(jù)， 利用預(yù)算預(yù)測(cè)模型， 為各部門、 團(tuán)隊(duì)編制預(yù)算提供數(shù)據(jù)支撐。預(yù)算編制平臺(tái)會(huì)在編制預(yù)算過程中提示預(yù)算編制時(shí)間節(jié)點(diǎn)和重點(diǎn)關(guān)注項(xiàng)目等。部門之間能夠在平臺(tái)上溝通修改， 優(yōu)化整體方案。提交預(yù)算后， 平臺(tái)自動(dòng)發(fā)送審批請(qǐng)求， 請(qǐng)各級(jí)負(fù)責(zé)人在平臺(tái)上審批。通過審核后的最終預(yù)算將通過平臺(tái)發(fā)布， 作為新一年度預(yù)算目標(biāo)。在全面預(yù)算管理模塊中， 年度預(yù)算還能根據(jù)需要進(jìn)一步分解為月度預(yù)算、 項(xiàng)目預(yù)算、 收入預(yù)算和支出預(yù)算。預(yù)算進(jìn)入執(zhí)行階段， 管理中臺(tái)能通過信息系統(tǒng)實(shí)時(shí)反饋執(zhí)行情況， 形成預(yù)算執(zhí)行報(bào)告， 并且進(jìn)行費(fèi)用控制和流程監(jiān)控。線上財(cái)務(wù)報(bào)銷系統(tǒng)自動(dòng)歸集費(fèi)用， 從而避免了費(fèi)用歸屬不清問題， 預(yù)算進(jìn)度超出臨界值時(shí)還會(huì)自動(dòng)預(yù)警。預(yù)算調(diào)整分為日常預(yù)算調(diào)整和專項(xiàng)預(yù)算調(diào)整， 要提供專門的預(yù)算調(diào)整報(bào)告， 用事實(shí)佐證調(diào)整理由， 從而避免隨意調(diào)整。績效評(píng)價(jià)階段根據(jù)各部門的實(shí)際情況提供清晰的報(bào)告， 通過差異分析對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行量化評(píng)價(jià)。利用平臺(tái)預(yù)算編制使得效率大大提高， 減少了重復(fù)性工作， 并且盡可能地降低了人為錯(cuò)誤。

在預(yù)算管理平臺(tái)啟用后， S公司的全面預(yù)算編制從增量預(yù)算轉(zhuǎn)向零基預(yù)算， 根據(jù)目標(biāo)、 任務(wù)形成的決策包的優(yōu)先度進(jìn)行排序， 篩選后移除了不產(chǎn)生增值的作業(yè)。一方面， 全面預(yù)算的結(jié)果更貼合實(shí)際， 具有目標(biāo)導(dǎo)向； 另一方面， 通過對(duì)決策包和相關(guān)作業(yè)的審視， 預(yù)算松弛的情況得到了較大改善。2022年， S公司全年預(yù)算執(zhí)行情況與年初的預(yù)算基本吻合， 偏差僅為2%， 而這一數(shù)據(jù)在2020年為8%。全面預(yù)算的相關(guān)數(shù)據(jù)順利應(yīng)用于年末績效評(píng)價(jià)中， 獲得了公司上下的一致認(rèn)可。

4. 績效評(píng)價(jià)。S公司最初建立的分層級(jí)績效評(píng)價(jià)體系， 將公司的績效目標(biāo)層層分解， 形成部門和班組的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）?？冃Э己说闹笜?biāo)體系分為工作業(yè)績、 工作態(tài)度和工作能力三個(gè)維度， 各維度采用層次分析法賦予權(quán)重。在眾多績效評(píng)價(jià)指標(biāo)中， 約有20%為定量指標(biāo)， 80%為定性指標(biāo)。定量指標(biāo)中， 部分指標(biāo)來自于部門記錄， 部分指標(biāo)由財(cái)務(wù)部門提供， 準(zhǔn)確性和客觀性難以得到保障。定性指標(biāo)中， 大部分都是通過上下級(jí)和同事打分得到， 主觀性較強(qiáng)。因此， 將績效評(píng)價(jià)的結(jié)果應(yīng)用于獎(jiǎng)懲時(shí)， 時(shí)常會(huì)受到質(zhì)疑。

如圖7所示， 數(shù)智化轉(zhuǎn)型后， S公司在管理中臺(tái)內(nèi)置了績效評(píng)價(jià)模塊， 績效評(píng)價(jià)的起點(diǎn)是年初設(shè)定的目標(biāo)體系和全面預(yù)算， 考核體系利用OKR+360°環(huán)評(píng)實(shí)施量化指標(biāo)與評(píng)分相結(jié)合的評(píng)價(jià)， 并對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行績效分析， 應(yīng)用于激勵(lì)措施。其中， OKR對(duì)接目標(biāo)體系， 關(guān)鍵結(jié)果KR是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵策略、 過程路徑， 通過完成可衡量的關(guān)鍵成果， 促使目標(biāo)O達(dá)成。OKR體系中的關(guān)鍵結(jié)果都是系統(tǒng)中可以自動(dòng)生成的可量化指標(biāo)， 如每月產(chǎn)品的合格率、 客戶的投訴量、 完成的銷售額和預(yù)計(jì)產(chǎn)生的利潤等， 其中既包含傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)， 也包含非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。而360°環(huán)評(píng)從工作業(yè)績、 工作態(tài)度和工作能力三方面進(jìn)行評(píng)分， 評(píng)分過程主要有自評(píng)、 上下級(jí)評(píng)價(jià)和審核幾個(gè)流程， 在評(píng)價(jià)的頁面， 系統(tǒng)會(huì)展示指標(biāo)說明、 權(quán)重和評(píng)分尺， 并提供相關(guān)定量績效指標(biāo)幫助評(píng)價(jià)。OKR+360°環(huán)評(píng)的績效評(píng)價(jià)使考核兼顧過程管理、 能力評(píng)估和結(jié)果產(chǎn)出， 從而實(shí)現(xiàn)更全面系統(tǒng)的績效評(píng)價(jià)。

以研發(fā)中心的績效評(píng)價(jià)為例， 如表2所示， 在OKR的部分主要通過對(duì)標(biāo)部門三大主要目標(biāo)提出5大關(guān)鍵結(jié)果， 關(guān)鍵結(jié)果的衡量均是客觀量化績效指標(biāo)， 數(shù)據(jù)可以從管理中臺(tái)或者數(shù)據(jù)中臺(tái)獲得。360°環(huán)評(píng)主要分為三大維度， 由上下級(jí)評(píng)分獲得， 雖然結(jié)果有一定的主觀性， 但是能夠評(píng)估工作的過程和方式， 彌補(bǔ)了量化指標(biāo)只關(guān)心結(jié)果的不足。研發(fā)部門主管的客觀量化的績效指標(biāo)占績效評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重高達(dá)70%。

通過績效評(píng)價(jià)模塊的建設(shè)， S公司績效評(píng)價(jià)的效率和效果都得到了提升。由于數(shù)據(jù)中臺(tái)能夠提供大量客觀指標(biāo)， 績效評(píng)價(jià)中的客觀指標(biāo)的比重從原來的20%上升到約70%， 主要集中在OKR的部分。而主觀評(píng)價(jià)指標(biāo)主要利用了360°環(huán)評(píng)的方式， 使評(píng)分環(huán)節(jié)更加科學(xué)、 嚴(yán)謹(jǐn)， 令人信服。

五、 結(jié)論和建議

1. 結(jié)論。作為一家中小企業(yè)， S公司財(cái)務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型基本符合數(shù)智化四階段的理論（姜美霖等，2023）， 實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型與生產(chǎn)經(jīng)營的數(shù)智化轉(zhuǎn)型深度融合。在轉(zhuǎn)型前， S公司主要側(cè)重于各個(gè)業(yè)務(wù)場(chǎng)景的數(shù)字化和較為孤立的數(shù)字化財(cái)務(wù)系統(tǒng)的建設(shè)。隨著企業(yè)的發(fā)展， S公司的財(cái)務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型進(jìn)入了新的階段， 中臺(tái)的建設(shè)將孤立的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)打通， 形成了集成的數(shù)智化財(cái)務(wù)系統(tǒng)。在數(shù)智化應(yīng)用階段， S公司借助管理會(huì)計(jì)工具， 在戰(zhàn)略和目標(biāo)管理、 成本管理、 全面預(yù)算和績效評(píng)價(jià)等方面實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)的實(shí)際應(yīng)用， 從而顯著提升了企業(yè)的管理水平。這一轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的高質(zhì)量發(fā)展提供了有力支撐。

S公司目前已經(jīng)實(shí)現(xiàn)其階段性目標(biāo)。但是， 前期財(cái)務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型的挫敗不僅導(dǎo)致了資金與時(shí)間的雙重浪費(fèi)， 更對(duì)企業(yè)成功開展財(cái)務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型的信心造成了深重的打擊。對(duì)于S公司而言， 數(shù)智化轉(zhuǎn)型耗資巨大。僅在2020 ～ 2022年， S公司在數(shù)智化方面的軟硬件投入就達(dá)到了近700萬元， 這對(duì)于一家年?duì)I業(yè)額僅為9000萬元的企業(yè)而言， 是一筆不小的負(fù)擔(dān)。由于近年來地方政府加大了對(duì)中小企業(yè)數(shù)智化改造的扶持力度， S公司通過政府各種數(shù)智化改造政策先后獲得了近300萬元的資金支持， 大大緩解了企業(yè)的資金壓力。S公司已經(jīng)嘗試通過提高福利和待遇等手段招募到更多數(shù)智化相關(guān)專業(yè)人才， 緩解企業(yè)在數(shù)智化轉(zhuǎn)型過程中的人才約束。但是， 中小企業(yè)對(duì)人才的吸引力較弱， 在人才隊(duì)伍建設(shè)的過程中仍然舉步維艱。同時(shí)， 在此階段， S公司的數(shù)智化財(cái)務(wù)系統(tǒng)中， 數(shù)字化的成效頗為顯著， 但智能化的水平還有待提升。在數(shù)智化轉(zhuǎn)型之初， S公司對(duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了必要的調(diào)整， 然而， 企業(yè)管理層的決策和思維方式尚需進(jìn)一步與數(shù)智化體系相匹配。財(cái)務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型并非一蹴而就， 需要不斷對(duì)數(shù)智化財(cái)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化和升級(jí)， 提升系統(tǒng)的智能化水平。只有實(shí)現(xiàn)深度的智能化， 轉(zhuǎn)變決策和思維方式， 才能真正形成人機(jī)協(xié)同共生的生態(tài)， 從而達(dá)成數(shù)智化決策的目標(biāo)。

從S公司的經(jīng)驗(yàn)中可以發(fā)現(xiàn)， 中小企業(yè)完全有可能通過財(cái)務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型來實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的深度融合。同時(shí)， 利用管理會(huì)計(jì)工具作為主要手段， 企業(yè)可以將數(shù)據(jù)資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為推動(dòng)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的核心動(dòng)力。

2. 建議。結(jié)合S公司的特點(diǎn)， 針對(duì)中小企業(yè)的財(cái)務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型， 本文提出如下建議：

一是企業(yè)應(yīng)當(dāng)抓住政策機(jī)遇， 緩解財(cái)務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型過程中的約束。自2020年起， 我國相繼發(fā)布了《中小企業(yè)數(shù)字化賦能專項(xiàng)行動(dòng)方案》等一系列政策法規(guī)， 為中小企業(yè)的數(shù)智化轉(zhuǎn)型提供了有力支持。各省市也紛紛發(fā)文， 以促進(jìn)中小企業(yè)數(shù)智化轉(zhuǎn)型。例如， 《山東省促進(jìn)民營經(jīng)濟(jì)高質(zhì)量發(fā)展2023年十大專項(xiàng)行動(dòng)》中提出統(tǒng)籌推進(jìn)首個(gè)國家級(jí)中小企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型促進(jìn)中心建設(shè)。根據(jù)財(cái)政部、 工業(yè)和信息化部于2023年發(fā)布的《關(guān)于開展中小企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型城市試點(diǎn)工作的通知》， 將分三批組織開展中小企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型城市試點(diǎn)工作， 公開遴選數(shù)字化服務(wù)商， 加大技術(shù)、 人才等各類創(chuàng)新要素供給， 加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)鏈合作， 并為企業(yè)提供一定的資金支持， 切實(shí)解決中小企業(yè)“不愿轉(zhuǎn)、 不敢轉(zhuǎn)、 不會(huì)轉(zhuǎn)”的問題。中小企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分利用數(shù)智化轉(zhuǎn)型政策的機(jī)遇， 積極開展財(cái)務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型， 緩解數(shù)智化轉(zhuǎn)型過程中的資金、 人才等約束。

二是數(shù)智化轉(zhuǎn)型應(yīng)遵循規(guī)律， 由易到難分步進(jìn)行。中小企業(yè)在推進(jìn)數(shù)智化轉(zhuǎn)型時(shí)， 既要立足自身實(shí)際， 也要遵循數(shù)智化轉(zhuǎn)型的客觀規(guī)律。應(yīng)當(dāng)由易到難， 先對(duì)局部的業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)場(chǎng)景進(jìn)行信息化建設(shè)， 再考慮建設(shè)涵蓋企業(yè)經(jīng)營管理方方面面的綜合性數(shù)智化財(cái)務(wù)系統(tǒng)； 先實(shí)現(xiàn)數(shù)字化以及對(duì)數(shù)據(jù)的應(yīng)用， 再提升智能化水平， 開展人機(jī)協(xié)同決策。

三是企業(yè)應(yīng)當(dāng)開展充分調(diào)研， 選擇恰當(dāng)?shù)慕ㄔO(shè)路徑。財(cái)務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型離不開各種應(yīng)用和系統(tǒng)的建設(shè)。如前文所述， 信息系統(tǒng)建設(shè)的路徑主要有組織自有團(tuán)隊(duì)自主開發(fā)、 委托外部供應(yīng)商開發(fā)和購買現(xiàn)成的軟件或服務(wù)三種方式。其中， 購買軟件為一次性資本支出， 但后期維護(hù)要求高。購買服務(wù)則是每年產(chǎn)生費(fèi)用， 同時(shí)附帶一些系統(tǒng)維護(hù)的服務(wù)， 優(yōu)點(diǎn)是對(duì)企業(yè)的人才要求較低， 但是服務(wù)的響應(yīng)速度和質(zhì)量需要企業(yè)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行全面考察并在合同中明確約定。中小企業(yè)不應(yīng)盲目仿效大企業(yè)數(shù)智化方案， 而要根據(jù)自身業(yè)務(wù)實(shí)際需求， 選擇合適的系統(tǒng)供應(yīng)商和解決方案， 循序漸進(jìn)地推進(jìn)系統(tǒng)建設(shè)。

四是業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)數(shù)智化應(yīng)協(xié)同發(fā)展， 深化業(yè)財(cái)融合。中小企業(yè)的財(cái)務(wù)數(shù)智化需要與業(yè)務(wù)數(shù)智化深度融合、 協(xié)同發(fā)展， 共同提升企業(yè)數(shù)智化水平。對(duì)于還處于信息系統(tǒng)初建階段的企業(yè)來說， 從一開始， 就應(yīng)關(guān)注和強(qiáng)化財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的互聯(lián)互通， 實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)共享和實(shí)時(shí)傳輸， 避免不同信息系統(tǒng)各自建立后， 再謀求整合。只有實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)數(shù)智化的協(xié)同發(fā)展， 才能更好地利用海量數(shù)據(jù)優(yōu)化資源配置、 提高決策效率。

五是企業(yè)應(yīng)當(dāng)善用管理會(huì)計(jì)工具， 將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為價(jià)值。數(shù)智化財(cái)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)完成后， 通過系統(tǒng)能夠?qū)γ刻飚a(chǎn)生的海量數(shù)據(jù)進(jìn)行搜集和分析， 形成數(shù)字資產(chǎn)。在財(cái)務(wù)數(shù)智化的過程中， 系統(tǒng)建設(shè)只是手段。中小企業(yè)應(yīng)當(dāng)注重管理會(huì)計(jì)工具的應(yīng)用， 將系統(tǒng)獲得的大量數(shù)據(jù)作為支撐經(jīng)營決策的基礎(chǔ)， 幫助企業(yè)做出更為科學(xué)、 合理的決策， 從而提高整體運(yùn)營效率。只有建立一套適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要的管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)， 善用戰(zhàn)略管理、 成本管理、 預(yù)算管理和績效管理等管理會(huì)計(jì)工具， 結(jié)合數(shù)智化系統(tǒng)， 人機(jī)互動(dòng)， 共同決策， 才能使數(shù)據(jù)產(chǎn)生價(jià)值， 助推企業(yè)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

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