張曉娜

人力資源管理內(nèi)控建設(shè)與企事業(yè)單位全球化的品牌戰(zhàn)略需求、集團化的全面運作需求以及對人力資源管理流程的再造需求深度關(guān)聯(lián)。而要做好內(nèi)控建設(shè)，助力人力資源管理上一個臺階，企事業(yè)單位就應(yīng)當(dāng)明確高質(zhì)高效的人力資源管理思路，理清員工發(fā)展路線規(guī)劃的思路。以此為基礎(chǔ)，本文圍繞優(yōu)秀人才的選拔（包括常規(guī)優(yōu)秀人才、優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人才、建立有效的人才引進渠道）、人才的深層培養(yǎng)（包括普通績效員工和高級績效員工的“雙線”培養(yǎng)機制、針對員工群體的素質(zhì)要求）等展開分析，希望為企事業(yè)單位人力資源管理工作者提供一定參考。

人力資源管理的業(yè)務(wù)目標(biāo)是，圍繞企事業(yè)單位的崗位職責(zé)、人力資源計劃，做好針對人才的招聘、培訓(xùn)、績效考核、薪酬管理、離職對接等一系列人事活動及相關(guān)工作。因此，人力資源管理部門要完成以下目標(biāo)：

1.及時、合理地配置人力資源，確保員工隊伍結(jié)構(gòu)的完整性，使員工的整體素質(zhì)能夠滿足企事業(yè)單位的發(fā)展需求。

2.建立高效率的人才激勵與約束機制，最大限度地開發(fā)及利用人力資源。

3.建立健全科學(xué)的人力資源考核制度，確保能夠?qū)T工進行有效引導(dǎo)，實現(xiàn)單位目標(biāo)。

4.建立具有競爭力、能夠持續(xù)吸引優(yōu)秀人才的薪酬機制，確保員工得到應(yīng)有的福利待遇。

5.不斷規(guī)范招聘及離職程序，引入人才聘用競爭機制，加強培訓(xùn)工作，實現(xiàn)人才的個人發(fā)展與單位長遠發(fā)展相契合。

若要達到上述目標(biāo)，人力資源管理部門必須注重內(nèi)部控制建設(shè)。

一、人力資源管理內(nèi)控建設(shè)與單位戰(zhàn)略發(fā)展要求之間的關(guān)系

（一）源自全球化的品牌戰(zhàn)略需求

人力資源管理內(nèi)控建設(shè)與單位的戰(zhàn)略發(fā)展要求之間存在深度關(guān)聯(lián)。以海爾公司為例，其在2010年前后面臨人力資源管理轉(zhuǎn)型的壓力。原因在于，海爾公司著眼于全球化的布局，對品牌的未來發(fā)展方向有了新的戰(zhàn)略性需求。具體來說，海爾公司提出了全新的全球化品牌戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，明確了新的業(yè)務(wù)目標(biāo)——必須在原有基礎(chǔ)上，實現(xiàn)業(yè)務(wù)量健康、長期、持續(xù)、高速增長。若要達成這一業(yè)務(wù)目標(biāo)，海爾公司必須全面提升企業(yè)競爭力，這必須通過“提升員工競爭力”的方式加以實現(xiàn)。

（二）源自集團化的全面運作需求

海爾公司的整體運作以及全球化的發(fā)展需求，要求內(nèi)部員工及管理人員必須長時間保持創(chuàng)業(yè)激情，不斷更新企業(yè)文化。這就要求人力資源管理能夠在體制和流程方面，融入發(fā)展需求，進而為業(yè)務(wù)的發(fā)展提供適配的人才，從而助力業(yè)務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)。

（三）源自集團人力資源管理流程再造的需求

人力資源管理轉(zhuǎn)型，一度成為海爾公司整體流程再造的核心組成部分。在這個階段，海爾公司內(nèi)部多個部門均需進行重組，人力資源管理部門也不例外。在重組過程中，海爾公司的人力資源管理部門逐漸明確了新的戰(zhàn)略定位，通過完善結(jié)構(gòu)、改善服務(wù)等方法，使人力資源成為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)伙伴，最終助力海爾公司實現(xiàn)全流程再造。

總體來看，海爾公司的人力資源管理轉(zhuǎn)型充分體現(xiàn)了時代意義——“以人為本”是人力資源管理的核心理念，其管理水平、管理方法、管理思路，在多個方面影響單位的發(fā)展，人才資源管理轉(zhuǎn)型是時代發(fā)展的要求，是必然之路。

二、人力資源管理中的內(nèi)控建設(shè)及人才選拔、規(guī)劃的影響因素

（一）員工個人發(fā)展規(guī)劃的內(nèi)控建設(shè)

對企事業(yè)單位來說，員工個人的發(fā)展應(yīng)該與單位整體發(fā)展相互促進、相得益彰，二者追求的目標(biāo)應(yīng)該具有一致性。制度健全的單位并不需要員工主動提出相關(guān)訴求，而是在常規(guī)內(nèi)控管理中早已形成了完善的員工培養(yǎng)機制。比如很多國企，之所以成為眾多求職者的首選目標(biāo)，除了具有“鐵飯碗”的優(yōu)勢之外，更重要的原因是健全完善的晉升制度。以沈陽地鐵集團為例，員工共分為“九級”，剛剛?cè)肼毜膯T工為最低級別，但該級別員工的基礎(chǔ)工資、績效工資、福利待遇（包括逢年過節(jié)的禮品、五險一金等）樣樣不少，僅此一項便已經(jīng)超過很多私營企業(yè)。

隨著工作年限的增加，員工的級別會不斷上升，各項待遇均會按照一定的比例提升。在這種“薪資待遇分級成長”機制的推動下，員工在日常工作中會感到“有盼頭”，持續(xù)保持工作積極性，這對員工個人發(fā)展及單位整體發(fā)展均具有積極意義。其中的邏輯是：單位經(jīng)常向員工提出“要將單位當(dāng)作自己的家一樣愛護”，而對員工個體來說，“家”是溫暖的避風(fēng)港，能夠為自己提供安全感。如果單位希望員工“以單位為家”，那么單位首先應(yīng)該呈現(xiàn)出“家”的特點。只有明確其中的“相互性”，才能真正做好員工發(fā)展路線規(guī)劃方面的內(nèi)控建設(shè)。在這種情況下，企事業(yè)單位無需為員工“畫餅”，也能做好人力資源管理。

（二）影響人才選拔及規(guī)劃的因素

對企事業(yè)單位來說，人力資源管理內(nèi)控建設(shè)的第一項具體工作是做好人才選拔。人才選拔主要涉及三個方面的內(nèi)容。

1.人才規(guī)劃目標(biāo)，涉及市場的發(fā)展、利潤的增長、戰(zhàn)略方向等要素。在理想狀態(tài)下，企事業(yè)單位不應(yīng)設(shè)置“閑崗”，不養(yǎng)閑人。避免人員過剩、工作崗位不匹配等問題。

2.人才梯隊結(jié)構(gòu)。人力資源管理部門必須全面分析人員現(xiàn)狀，確保人才梯隊合理性的同時，還應(yīng)關(guān)注人才的供需。只有這樣，才能確保單位的人才結(jié)構(gòu)和配置的合理性。比如在體育領(lǐng)域的籃球板塊，每一家參與職業(yè)聯(lián)賽的俱樂部便是一家公司。一個健康的籃球俱樂部（公司）下設(shè)的部門包括俱樂部總經(jīng)理、負(fù)責(zé)各項具體事務(wù)的副經(jīng)理等。以CBA聯(lián)賽為例，每一家俱樂部均有多名副經(jīng)理，分別負(fù)責(zé)外援的選拔、本地籃球事業(yè)的發(fā)展及籃球活動的推廣、梯隊的建設(shè)以及將具有潛力的優(yōu)秀年輕隊員上調(diào)一隊等；教練組，包括主教練、戰(zhàn)術(shù)教練、多名專項教練、體能訓(xùn)練師、恢復(fù)訓(xùn)練師；運動員，包括球星、主力隊員、重要輪換球員、角色球員、邊緣人員等；后勤保障部門，包括跟隊醫(yī)生、營養(yǎng)師、綜合服務(wù)人員等。

在俱樂部中，最重要的自然是運動員。有些球隊常年戰(zhàn)績名列前茅，是因為每個位置上都有豐富的人才儲備，當(dāng)球隊某個位置的主力隊員出現(xiàn)傷病時，其他運動員能夠及時彌補，不會影響球隊陣容的完整性；老隊員可以提供豐富的經(jīng)驗，中生代球員正值巔峰期，技術(shù)打法和球場思維均已成熟，可以根據(jù)賽場形勢及時調(diào)整打法；當(dāng)比賽進入相持階段時，可以派上一些沖擊力十足、朝氣蓬勃、敢打敢拼的年輕球員，為球隊注入新的活力。總體而言，這樣的球隊、這樣的人才結(jié)構(gòu)，是幫助球隊常年取得佳績的根本性保障因素之一。如果人才結(jié)構(gòu)不合理，比如后備力量不足、球場中的某個位置始終沒有技術(shù)過硬的球員，那么球隊的很多臨場戰(zhàn)術(shù)都無法得到有效發(fā)揮，球隊的成績大概率無法達到預(yù)期。

3.人力成本。每一個工作崗位能夠配備什么樣的人才，在很多時候取決于該崗位的人力成本預(yù)算。以CBA的俱樂部為例，職業(yè)聯(lián)賽是最大的市場之一。各家俱樂部所在的地區(qū)不同，導(dǎo)致享有的專項資源也存在差異性。比如廣東、遼寧兩個省份是公認(rèn)的體育大省，近十年的球市常年保持火熱狀態(tài)。因此，籃球在這兩個省份的普及、推廣程度遠非其他省份可比。在廣大球迷的熱情支持下，球市的火爆令俱樂部常年處于盈利狀態(tài)，所以俱樂部在主動培養(yǎng)本土人才、引入外籍大牌球星方面的投入預(yù)算較為充裕。因此廣東、遼寧兩省的俱樂部不僅國內(nèi)球員班底雄厚，有諸如易建聯(lián)、趙睿、郭艾倫、趙繼偉、韓德君、張鎮(zhèn)麟這樣的國內(nèi)頂級球員，在外援儲備方面也做到了國內(nèi)頂級，如威姆斯、馬尚·布魯克斯、弗格、莫蘭德等人在CBA賽場都是具有“統(tǒng)治力”的外援。上述球員每一人都身價不菲，俱樂部每一年向這些球員支付的工資非常多，均達到CBA聯(lián)盟頂級或次頂級水準(zhǔn)。相較之下，如吉林、青島等地因為籃球運動的推廣程度不高，俱樂部在人員引入方面的投入力度較小，導(dǎo)致這些俱樂部每一年都很難湊齊較為完整的陣容，成績常年保持在聯(lián)賽中下游水平。

由此可見，影響企事業(yè)單位人才選拔、人才規(guī)劃的重要因素即為規(guī)劃目標(biāo)、人才梯隊結(jié)構(gòu)、人力成本預(yù)算三項因素。圍繞這三個因素做好內(nèi)控建設(shè)，可以助力提升企事業(yè)單位的人力資源管理水平。

三、企事業(yè)單位內(nèi)控管理制度的建立與完善

人力資源管理的內(nèi)控建設(shè)首先應(yīng)明確高質(zhì)高效的發(fā)展思路。具體來說，企事業(yè)單位應(yīng)當(dāng)明確高水平的人才培養(yǎng)機制是提高其核心競爭力的有效方式。人力資源管理內(nèi)控建設(shè)集中在三個方面：

（一）引進人才，組建卓越、睿智的領(lǐng)導(dǎo)團隊。

（二）建立人力資源管理體系，確定“事業(yè)為基、能力為尺、目標(biāo)為要”的發(fā)展綱要。

（三）培育文化，確定高績效的承諾文化，理想狀態(tài)下引導(dǎo)所有員工都具備HR的工作思維。若要做好相應(yīng)的人力資源管理內(nèi)控工作，企事業(yè)單位必須幫助所有員工在日益激烈的市場競爭中逐漸養(yǎng)成“必須勝利”的士氣?？刹捎玫姆椒椋菏紫龋肆Y源管理部門應(yīng)建立健全人力資源管理內(nèi)部控制機制，促進員工提高工作效率、全面改善服務(wù)質(zhì)量、盡全力控制日常經(jīng)營成本。其次，以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，從業(yè)務(wù)出發(fā)建立更具靈活性的人力資源管理機制并為員工提供各類咨詢服務(wù)。最后，建設(shè)完善可持續(xù)發(fā)展的人才梯隊體系，加強人才流動管理，提高企業(yè)穩(wěn)定性。

四、企事業(yè)單位人力資源管理內(nèi)控體系中人才選拔及深層培養(yǎng)模式

（一）人才選拔

不同的單位對人才的需求存在差異性和共同性。所謂差異性，是指人才應(yīng)該具備的專業(yè)技能存在差異性；所謂共同性，是指人才應(yīng)該具有的關(guān)鍵素質(zhì)、意志品質(zhì)等相同的特征。比如海爾公司是一家自主生產(chǎn)、銷售家用電器的公司，選拔常規(guī)人才時，會根據(jù)不同的崗位需求，重點考察求職者的基礎(chǔ)能力。如招聘技術(shù)研發(fā)人員，海爾公司會重點考察求職者是否具備充足的產(chǎn)品設(shè)計能力或潛力；如果招聘負(fù)責(zé)開拓市場的銷售人員，則會重點考察求職者能否有效洞察用戶的需求，是否具有開拓精神，是否擁有一些拓寬市場的私人渠道、人脈關(guān)系等。

選拔優(yōu)秀人才是企事業(yè)單位實現(xiàn)長遠發(fā)展的基石。首先，常規(guī)優(yōu)秀人才的選拔依賴于系統(tǒng)化的評價機制，包括能力評估、績效考核和潛力分析，確保選拔過程的公正性和有效性。其次，優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人才的選拔更注重領(lǐng)導(dǎo)能力、決策能力和團隊管理能力的綜合評估，旨在發(fā)掘具有戰(zhàn)略視野和領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的個體。最后，構(gòu)建多元化的人才獲得渠道是拓寬人才庫和確保人才質(zhì)量的關(guān)鍵。這包括校企合作、人才引進計劃、內(nèi)部推薦等多種方式，從而為企事業(yè)單位注入新鮮血液。

（二）人才培養(yǎng)

人才的培養(yǎng)關(guān)注于員工個人發(fā)展與組織目標(biāo)的深度融合。普通績效員工和高績效員工的“雙線”培養(yǎng)機制，旨在根據(jù)員工的績效水平和潛力，提供差異化的成長路徑和發(fā)展機會。對于普通績效員工，重點在于基礎(chǔ)技能的提升和職業(yè)素養(yǎng)的培養(yǎng)，激發(fā)其內(nèi)在潛力，引導(dǎo)其向高級績效員工轉(zhuǎn)變。對于高績效員工，則更加注重其專業(yè)能力的開發(fā)和領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)，為其提供更廣闊的職業(yè)發(fā)展平臺。

針對不同員工群體企事業(yè)單位應(yīng)設(shè)計全面的培訓(xùn)體系，包括專業(yè)技能培訓(xùn)、提升管理能力、強化團隊協(xié)作能力等多方面內(nèi)容。通過建立持續(xù)學(xué)習(xí)和成長的企業(yè)文化，不僅能提升員工的個人能力，也能提升組織核心競爭力。

總體而言，通過精準(zhǔn)的人才選拔和針對性的人才培養(yǎng)，企事業(yè)單位能夠構(gòu)建一個高效、動態(tài)的人力資源內(nèi)控體系，進而為其實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展奠定堅實的人才基礎(chǔ)。不斷地優(yōu)化和調(diào)整人力資源管理內(nèi)控體系，以適應(yīng)不斷變化的外部環(huán)境和內(nèi)部發(fā)展需求。

結(jié)語：

通過建立健全內(nèi)控制度，加強人力資源管理，采用科學(xué)有效的管理方式，將企業(yè)的發(fā)展與員工的個人目標(biāo)有機的結(jié)合，實現(xiàn)企業(yè)與員工雙贏。