趙元秋

大數(shù)據(jù)時代互聯(lián)網(wǎng)科技不斷創(chuàng)新，新型經(jīng)濟模式不斷出現(xiàn)，企業(yè)面臨外部海量數(shù)據(jù)涌入和內(nèi)部技術(shù)革新的挑戰(zhàn)和機遇。傳統(tǒng)的財務會計因大數(shù)據(jù)時代的到來面臨巨大的挑戰(zhàn)，需要通過向管理會計轉(zhuǎn)型幫助企業(yè)全面了解和分析業(yè)務運營狀況，利用財務共享中心等新型技術(shù)平臺整合和分析企業(yè)相關(guān)數(shù)據(jù)，為企業(yè)提供準確的運營指標和績效評估，為業(yè)務優(yōu)化和戰(zhàn)略決策提供支持。本文首先介紹了大數(shù)據(jù)時代業(yè)財融合背景下企業(yè)財務會計轉(zhuǎn)型的重要性，然后分析了財務會計轉(zhuǎn)型的現(xiàn)狀并提出了應對措施，希望能為企業(yè)財務會計轉(zhuǎn)型提供借鑒。

業(yè)財融合的理念已經(jīng)引起了學術(shù)界和實務界的廣泛關(guān)注，在2006年，我國制定的《企業(yè)財務通則》就在其信息管理部分明確規(guī)定：“ 企業(yè)可以根據(jù)自身的經(jīng)營特性，優(yōu)化業(yè)務流程，建立財務和業(yè)務一體化的信息處理系統(tǒng)，從而實現(xiàn)財務和業(yè)務相關(guān)信息的一次性處理和實時共享?！睒I(yè)財融合首次被提升到了原則性的高度，管理會計應深入企業(yè)的各個領域、層次、環(huán)節(jié)中去，以業(yè)務流程為基礎，利用管理會計工具和方法，實現(xiàn)財務業(yè)務的有機結(jié)合。

一、業(yè)財融合背景下財務會計向管理會計轉(zhuǎn)型的重要性

隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)也在不斷優(yōu)化。進入互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、人工智能時代，企業(yè)面臨大量的數(shù)據(jù)流入，這些數(shù)據(jù)來自各種渠道，包括銷售數(shù)據(jù)、用戶行為數(shù)據(jù)、供應鏈數(shù)據(jù)等。企業(yè)財務會計面臨著數(shù)據(jù)質(zhì)量不確定、數(shù)據(jù)安全受威脅、業(yè)務模式多樣化的挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)的財務管理模式通常是建立在固定的規(guī)則和流程之上，往往側(cè)重于財務數(shù)據(jù)的記錄和報告，而在業(yè)務決策和戰(zhàn)略規(guī)劃中的應用相對較少，對于新業(yè)務模式、新產(chǎn)品或新市場的需求可能無法靈活應對，這可能導致財務決策過于保守，無法積極響應市場變化的結(jié)果。業(yè)財融合大背景下財務會計的轉(zhuǎn)型非常重要。

（一）能夠提升業(yè)務端的效率

所謂業(yè)財融合就是將原來獨立的業(yè)務與財務工作相互聯(lián)系在一起，使財務人員能夠參與到業(yè)務工作中，并且將業(yè)財融合的思維方式全面應用于項目立項、研發(fā)、采購、生產(chǎn)、客戶管理等經(jīng)營活動中。管理會計能夠及時收集業(yè)務數(shù)據(jù)并提出財務建議。目前財務會計還處于關(guān)注企業(yè)的財務報表和財務信息披露的基礎工作階段，而且企業(yè)傾向于依賴歷史數(shù)據(jù)進行決策。而管理會計通過整合和分析各部門和各環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)，幫助業(yè)務端及時修正潛在的問題并捕獲可利用的機會，這種信息互補的方式能夠共同提高企業(yè)的經(jīng)營效益和核心競爭力。例如，通過對銷售數(shù)據(jù)和市場趨勢的分析，企業(yè)可以及時調(diào)整產(chǎn)品定價和促銷策略，提高銷售收入和市場份額。

（二）有助于企業(yè)的戰(zhàn)略決策和業(yè)務規(guī)劃

財務會計向管理會計轉(zhuǎn)型成為一種趨勢，管理會計不僅關(guān)注歷史數(shù)據(jù)，更關(guān)注企業(yè)未來的發(fā)展趨勢和不確定性。通過大數(shù)據(jù)技術(shù)使得企業(yè)能夠獲得更多的信息和洞察，通過數(shù)據(jù)挖掘和分析，提供更準確的成本、效益和風險評估，幫助企業(yè)制定更明智的戰(zhàn)略決策和業(yè)務規(guī)劃。例如，在新產(chǎn)品開發(fā)決策中，管理會計可以通過對市場需求、競爭情況和成本結(jié)構(gòu)的分析，為企業(yè)提供合理的決策建議。

（三）有助于企業(yè)降本增效

通過人工智能大數(shù)據(jù)分析，管理會計可以揭示業(yè)務流程的瓶頸和低效環(huán)節(jié)，并提供相應的改進方案。比如，通過對供應鏈數(shù)據(jù)的分析，管理會計可以使企業(yè)識別供應商績效差異，優(yōu)化采購流程，降低成本，提高效率，幫助企業(yè)進行更好的資金管理和財務控制，提高財務績效和盈利能力。

隨著大數(shù)據(jù)時代的到來，在業(yè)財融合的背景下，企業(yè)面臨著日益復雜的市場競爭和經(jīng)營挑戰(zhàn)，僅依靠傳統(tǒng)的財務會計已無法完全滿足企業(yè)的管理需求，財務會計向管理會計轉(zhuǎn)型成為企業(yè)的必然選擇。

二、業(yè)財融合背景下財務會計向管理會計轉(zhuǎn)型的現(xiàn)狀

（一）缺乏業(yè)財融合理念，創(chuàng)新觀念不足

由于財務人員通常接受的是傳統(tǒng)的財務教育和培訓，主要關(guān)注財務數(shù)據(jù)的收集、整理和報告，以保守和穩(wěn)健的角色出現(xiàn)，注重的是風險控制和合規(guī)性，而對于企業(yè)業(yè)務運營和創(chuàng)新方面的理解和參與相對不足。然而在大數(shù)據(jù)時代，企業(yè)需要面對日益復雜和快速變化的市場環(huán)境，財務人員需掌握更廣泛的知識和技能，具有敏捷和創(chuàng)新的財務管理思維，這樣才能夠更好地理解企業(yè)業(yè)務運營的本質(zhì)和關(guān)鍵因素。

首先，現(xiàn)階段大部分企業(yè)對業(yè)財融合和管理會計不夠重視，盡管一些企業(yè)已經(jīng)實施了業(yè)財融合，但并不代表所有企業(yè)都對其理解并正確地實施。有的企業(yè)可能只是在表面上將業(yè)務運營和財務管理進行了整合，卻沒有真正實現(xiàn)業(yè)財融合的目標，且管理者往往只關(guān)注結(jié)果，忽視了整個過程，這使得業(yè)財融合的實施僅僅停留在追求目標利潤和進行成本控制的層面。其次，企業(yè)管理層對管理會計的了解還停留在表面，將管理會計僅僅視為財務管理和成本分析的工具，忽視了其在預測、決策、規(guī)劃方面的重要作用，也沒有充分利用管理會計的專業(yè)能力來支持企業(yè)的日常運營活動。如果管理層沒有充分認識到這些誤區(qū)，可能會導致決策的盲目性和風險。最后，實際工作中業(yè)務管理和財務管理是兩條線，由于各方管理模式與出發(fā)點不同且缺乏業(yè)財融合理念，可能導致財務人員與其他部門之間的溝通和協(xié)作出現(xiàn)不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象。在互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)時代，企業(yè)各部門之間的協(xié)同工作和信息共享顯得格外重要，以便為企業(yè)提供更全面的財務分析和決策支持。

（二）財務共享中心體系建設不健全

我國大多數(shù)企業(yè)通過購買商業(yè)軟件建立信息系統(tǒng)，常見軟件有金蝶、用友、思愛普等，但是這些系統(tǒng)模塊功能相對單一，企業(yè)管理會計信息系統(tǒng)功能構(gòu)架不夠完善。在大數(shù)據(jù)時代，財務共享中心逐漸應用于企業(yè)的戰(zhàn)略決策和業(yè)務操作中。企業(yè)各部門的財務數(shù)據(jù)需要被整合到共享中心統(tǒng)一的系統(tǒng)中，從而實現(xiàn)財務流程的標準化和集中管理。而業(yè)財融合的過程需要進行系統(tǒng)改造和數(shù)據(jù)遷移，這會涉及到大量數(shù)據(jù)的涌入。由于企業(yè)各個環(huán)節(jié)的業(yè)務流程復雜多變且不夠清晰，涉及到的人員眾多，且制度不完善，應用系統(tǒng)不健全，使得其對企業(yè)內(nèi)部所有環(huán)節(jié)進行有效全面深入的監(jiān)督是一項極具挑戰(zhàn)性的任務。比如，在費用報銷和供應鏈采購環(huán)節(jié)，財務會計除核算、結(jié)算資金之外還要處理大量報銷原始資料，查驗出入庫單據(jù)，并逐條對比，流程繁瑣耗時較長，極大地降低了財務部門的工作效率，無法承擔管理會計的職責，從而使企業(yè)管理者一直停留在成本管理的層面無法突破。

（三）層級架構(gòu)、職責不清晰，考核體系不全面，內(nèi)控缺失

在業(yè)財融合過程中，如果企業(yè)的業(yè)務和組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化，企業(yè)可能會進行重組或調(diào)整職能部門，這可能改變員工的角色和職責，如果這種變化沒有得到充分的溝通和明確，就可能導致各部門職責不明確，進而導致內(nèi)控缺失。比如，原先分散在各個部門的財務職能可能會集中到一個財務共享中心，這就需要員工適應新的財務角色和職責，如果財務人員不清楚或者對新的內(nèi)控制度不熟悉，將無法按照內(nèi)控制度要求進行工作，如果內(nèi)控制度不能得到有效執(zhí)行，可能會影響內(nèi)控的效果。

另外，績效評價體系是直接關(guān)聯(lián)到公司個人的相關(guān)權(quán)益的重要制度。由于業(yè)財兩端的工作目標和工作重點存在差異，這可能導致考核制度不健全，從而影響內(nèi)部控制的有效性。在許多企業(yè)，業(yè)務端與財務端分別使用不同的考核體系，兩者之間缺乏關(guān)聯(lián)性。業(yè)務端考核重點集中在業(yè)務處理的及時性和供應商的對接上，核心目標是提高經(jīng)濟效益和實現(xiàn)利潤最大化，同時與員工績效有效結(jié)合，然而這些考核常常缺乏對節(jié)約財務費用的關(guān)注；財務部門的考核通常建立在會計核算的準確性、財務分析的全面性等方面，關(guān)注的重點是成本費用和風險控制，但缺乏對前端業(yè)務數(shù)據(jù)指標的考核。所以，管理會計人員應該充分利用其優(yōu)勢，對業(yè)務信息進行了解，參與績效制定，確保考核制度的有效性。此外，當企業(yè)項目面臨推進障礙的時侯，不同部門之間可能存在互相推諉的情況，也可能出現(xiàn)層級信息傳達不暢、信息缺失甚至隱瞞事實、敷衍塞責的局面。管理層可能不作為，導致對上下層級的監(jiān)督和考核缺失，出現(xiàn)“偽高管”的現(xiàn)象。在以往的考核中，企業(yè)側(cè)重關(guān)注部門的縱向考核，而缺乏各部門之間的互相考核和監(jiān)督，這些問題在集團企業(yè)的下屬子公司尤為突出?？己藱C制的不健全導致內(nèi)控失靈，最終對企業(yè)的經(jīng)營效益和發(fā)展戰(zhàn)略造成負面影響，甚至給企業(yè)帶來重大損失。

三、業(yè)財融合背景下財務會計向管理會計轉(zhuǎn)型路徑

（一）確立新理念，推動創(chuàng)新

當前我國市場經(jīng)濟正處于快速變革和轉(zhuǎn)型升級的階段。傳統(tǒng)的財務會計模式難以滿足企業(yè)在市場變化中進行戰(zhàn)略調(diào)整和業(yè)務轉(zhuǎn)型的需求。財務會計向管理會計轉(zhuǎn)型可以提供更全面、準確的決策支持和經(jīng)營管理信息，從而增強企業(yè)的創(chuàng)新能力和競爭力。業(yè)財融合存在一定的難度。首先，需要管理會計從管理者角度出發(fā)，以企業(yè)盈利為目的，業(yè)財兩端統(tǒng)一總體觀念，同時加強企業(yè)頂層對業(yè)財融合理念的了解并予以重視。其次，企業(yè)可以建立跨部門溝通機制和協(xié)作平臺，要求財務人員不僅要精通財務知識，還需要掌握一定的業(yè)務知識，甚至鼓勵財務人員積極學習數(shù)據(jù)分析、人工智能等技術(shù)，以實現(xiàn)財務管理的創(chuàng)新，促進財務人員與其他部門的交流和合作，建立互信關(guān)系。比如，定期組織跨部門會議，讓財務人員與業(yè)務部門人員共同解決問題，推動創(chuàng)新；提供必要的培訓和教育，培訓內(nèi)容可以包括業(yè)務知識、戰(zhàn)略規(guī)劃、創(chuàng)新方法等，以激發(fā)財務人員的創(chuàng)造力和創(chuàng)新意識，從而提升管理會計綜合素質(zhì)。

（二）建立企業(yè)數(shù)據(jù)庫，搭建信息化平臺

為了實現(xiàn)財務會計向管理會計轉(zhuǎn)型，以推進業(yè)財融合，企業(yè)要完善系統(tǒng)建設、優(yōu)化資源配置，對財務共享中心進行優(yōu)化，如記賬、審核、報表等業(yè)務與管理會計進行恰當?shù)膭澐?，促使財務共享中心更加專注于日常的財務操作，而管理會計可以專注于策略性、決策性的任務，助力企業(yè)財務人員深入業(yè)務一線，實現(xiàn)數(shù)據(jù)處理與數(shù)據(jù)運用的精細化。在構(gòu)建業(yè)財融合的信息化系統(tǒng)方面，關(guān)鍵是要打破過去單一系統(tǒng)的壁壘，跳出舒適圈。例如，我國大型國有企業(yè)財務系統(tǒng)通常以SAP為核心，SAP是一種企業(yè)資源規(guī)劃軟件，可以實現(xiàn)信息的全面管理和整合，將信息采集匯總、數(shù)據(jù)處理、安全儲存、傳輸共享等信息管理操作模塊整合到業(yè)務處理系統(tǒng)中，同步反應業(yè)務端和財務端的信息。通過價值管理系統(tǒng)，改變傳統(tǒng)財務核算與業(yè)務管理兩個路徑模式，使資源信息得以靈活配置，消除業(yè)財兩端閉門造車的現(xiàn)象，以實現(xiàn)各系統(tǒng)更高效的數(shù)據(jù)流動和信息共享，提高財務管理的準確性和效率。比如，在供應鏈和費用管理上，運用IT科技手段，對企業(yè)的信息技術(shù)架構(gòu)和應用進行全面的規(guī)劃和設計，以達到優(yōu)化企業(yè)IT資源、提高信息系統(tǒng)的效率和效果，建立以供應鏈和費用管理為核心的閉環(huán)管理系統(tǒng)，通過采用物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、通信技術(shù)以及分布式處理等先進技術(shù)手段，可以使各個業(yè)務端能實現(xiàn)互相協(xié)同，突破過去各端獨立運作、信息孤立的局面。同時，還可以重塑企業(yè)的流程，明確關(guān)鍵的控制點，并將其與財務節(jié)點相映射，在業(yè)務前端通過自動化、標準化管理，減少冗余環(huán)節(jié)和錯誤。在核算終端更好地評估和控制成本。在決策應用終端引入先進數(shù)據(jù)分析和可視化工具，有助于管理層做出更明智的決策。從終端市場數(shù)據(jù)采集，到財務核算，再到內(nèi)部決策分析，通過智能管理系統(tǒng)形成管理會計報表分析、決策支持分析體系，從而實現(xiàn)業(yè)務與財務流程的完美融合。

（三）完善考核機制，加強內(nèi)控執(zhí)行力

財務共享中心需要對各個業(yè)務部門提供績效評估和業(yè)務支持，準確計量各個業(yè)務部門的財務績效，并提供及時的財務分析和決策支持。首先，企業(yè)應確定組織結(jié)構(gòu)，明確各部門職責范圍，分工明確，權(quán)利對等。其次，在業(yè)財融合的初期，管理層要進行溝通協(xié)調(diào)，可通過面對面的會議、工作指南、內(nèi)部通訊等方式來實現(xiàn)。建立規(guī)范的考核制度、考核指標和評價體系，根據(jù)企業(yè)各部門、各層級人員工作績效和內(nèi)控要求來衡量其工作表現(xiàn)。包括設定目標、定期評估和建立反饋機制。要建立有效的激勵機制，引入管理會計人才，提供內(nèi)外部培訓、導師培訓，鼓勵管理會計人員積極參與業(yè)財融合。最后，建立健全內(nèi)控制度執(zhí)行機制，提高內(nèi)控制度的執(zhí)行力，采用新的措施防止管理人員濫用職權(quán)、忽視職責的行為。對企業(yè)內(nèi)部控制制度的完整性和有效性進行監(jiān)督和評估，對內(nèi)控進行定期檢查和評價，為企業(yè)的健康發(fā)展提供堅實的保障。

結(jié)語：

綜上所述，大數(shù)據(jù)時代傳統(tǒng)財務會計已經(jīng)無法滿足現(xiàn)代企業(yè)的健康長遠發(fā)展，基于當前市場發(fā)展要求，企業(yè)業(yè)財融合下財務會計向管理會計轉(zhuǎn)型迫在眉睫。企業(yè)應通過提升管理層的認知和創(chuàng)新能力，建立健全信息化應用系統(tǒng)平臺，利用財務共享中心業(yè)財信息互通的優(yōu)勢，完善考核機制，提升企業(yè)內(nèi)控能力，為企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新和獲得競爭優(yōu)勢奠定基礎，提升經(jīng)營效益，從而促進企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。