【作者簡介】柯昌文（1967-），男，湖北大冶人，講師，會計師，研究方向：戰(zhàn)略財務(wù)。

【摘? 要】論文探討了員工持股對動態(tài)能力的作用機(jī)理，包括員工持股可以重新塑造一種“共同奮斗、共享收益、共擔(dān)風(fēng)險、合作共贏”的企業(yè)文化；員工持股可以重新塑造經(jīng)理人對企業(yè)的認(rèn)知，使經(jīng)理人更具洞察力、感知力和判斷力；員工持股可以重塑企業(yè)的知識結(jié)構(gòu)；員工持股可以改善員工工作的行為模式，從而提升企業(yè)的技術(shù)系統(tǒng)和管理系統(tǒng)的效率。員工持股對動態(tài)能力的提升、維持、抑制等作用，最終取決于一系列因素的綜合影響。論文以華為員工持股為案例，結(jié)合動態(tài)能力理論得出有關(guān)結(jié)論。

【關(guān)鍵詞】動態(tài)能力；員工持股；作用機(jī)理

【中圖分類號】F406.7；F272.92? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2024）03-0130-03

1 引言

在技術(shù)、商業(yè)模式、經(jīng)營環(huán)境高速變化的環(huán)境下，動態(tài)能力是企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)和來源。影響企業(yè)動態(tài)能力的因素既有外部的環(huán)境因素，也有企業(yè)內(nèi)部的因素。企業(yè)動態(tài)能力的內(nèi)部構(gòu)成因素可以有多種分類，本文將其分為4個構(gòu)成要素，分別是企業(yè)文化、經(jīng)理人的認(rèn)知、企業(yè)的知識體系、技術(shù)系統(tǒng)和管理系統(tǒng)。當(dāng)然，構(gòu)成動態(tài)能力的這些因素之間有一定的邏輯聯(lián)系。企業(yè)文化影響經(jīng)理人的認(rèn)知以及企業(yè)的知識體系。企業(yè)知識體系影響企業(yè)的技術(shù)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)。動態(tài)能力理論除關(guān)注傳統(tǒng)的技術(shù)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)外，還關(guān)注企業(yè)文化、經(jīng)理人的認(rèn)知、企業(yè)的知識體系等因素和維度，從而超越傳統(tǒng)的理性經(jīng)濟(jì)人的企業(yè)觀的局限性，是人本主義的企業(yè)觀。

2 員工持股對動態(tài)能力的作用機(jī)理分析

一些學(xué)者對員工持股進(jìn)行了研究，關(guān)注員工持股與企業(yè)創(chuàng)新績效之間的關(guān)系[1-4]，沒有探討員工持股與動態(tài)能力之間的聯(lián)系[5]。員工持股有多種動因，其中提升企業(yè)的動態(tài)能力是員工持股的一種重要的動因。下面從企業(yè)文化、經(jīng)理人的認(rèn)知、企業(yè)的知識體系、技術(shù)系統(tǒng)和管理系統(tǒng)等方面來分析員工持股對動態(tài)能力的作用機(jī)理。

2.1 員工持股可以重新塑造一種“共同奮斗、共享收益、共擔(dān)風(fēng)險、合作共贏”的企業(yè)文化

建立人人擁有企業(yè)股份的股權(quán)社會（The Ownership Society）曾是一些人的夢想。通過員工持股，員工可以分享企業(yè)高速增長創(chuàng)造的價值，從而減緩、消除股東與員工之間的利益矛盾和利益分歧。企業(yè)實施員工持股后，員工既是企業(yè)雇員，也是企業(yè)股東，可以有效緩解股東與員工之間的利益沖突，從而形成“共同奮斗、共享收益、共擔(dān)風(fēng)險、合作共贏”的企業(yè)文化，激勵員工具有創(chuàng)新精神。

員工持股有助于形成一種具有危機(jī)意識、反思能力、韌性和適應(yīng)能力的，關(guān)注長期利益和價值的企業(yè)文化。員工持股可以實現(xiàn)員工利益與企業(yè)利益的捆綁，激發(fā)員工的危機(jī)意識、創(chuàng)新意識，使員工在企業(yè)身上傾注力量和激情，提升員工的成就感，從而促進(jìn)企業(yè)的長壽和健康發(fā)展，強(qiáng)化長期主義、抑制短期投機(jī)，提升企業(yè)的適應(yīng)能力和生存能力。適應(yīng)能力是企業(yè)身處逆境的生存能力。在技術(shù)、市場環(huán)境和競爭快速變化的條件下，生存是企業(yè)價值創(chuàng)造的基礎(chǔ)，企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展和長期利益、長期價值對股東、經(jīng)理人和員工的利益都是有利的。

2.2 員工持股可以重新塑造經(jīng)理人的認(rèn)知，使經(jīng)理人更具洞察力、感知力和判斷力

實施員工持股后員工會對經(jīng)理人施加正式或非正式的壓力以提高工作保障。員工對經(jīng)理人的監(jiān)督無形中會增加經(jīng)理人的工作壓力，使經(jīng)理人不能懈怠，激發(fā)經(jīng)理人的工作熱情、積極性和創(chuàng)造性。員工持股包括了經(jīng)理人持股，是經(jīng)理人獲得企業(yè)承認(rèn)和獎勵的一種方式，在員工持股的激勵下，經(jīng)理人甘愿冒著巨大的風(fēng)險，進(jìn)入企業(yè)經(jīng)營的“隧道”，全身心投入企業(yè)經(jīng)營過程，只有當(dāng)企業(yè)經(jīng)營取得階段性成功，他們才能從隧道中走出來，從而有助于經(jīng)理人保持清醒的洞察力、感知力和判斷力以及對市場變化的敏感性。

2.3 員工持股可以重塑企業(yè)的知識結(jié)構(gòu)

員工持股可以挖掘企業(yè)知識資本的潛在能量，激發(fā)知識資本的主動性、創(chuàng)造性，從而重新塑造企業(yè)的知識結(jié)構(gòu)。①員工持股可以培養(yǎng)內(nèi)部企業(yè)家（Intrapreneurs），并在內(nèi)部企業(yè)家與企業(yè)之間建立心理契約。在心理契約的驅(qū)動下，這些內(nèi)部企業(yè)家愿意承擔(dān)壓力、責(zé)任和風(fēng)險，他們可以免受干擾、形成自己的管理風(fēng)格。②企業(yè)的知識可以分為戰(zhàn)略性的和普通的兩類。通過員工持股吸引、留住具有獨特的知識的人才，使他們分享企業(yè)的長期成長，從而改善企業(yè)的知識結(jié)構(gòu)，提升企業(yè)的競爭力；可以激勵核心骨干員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性，進(jìn)一步提升、強(qiáng)化和更新其個體的戰(zhàn)略性知識，從而推動企業(yè)的戰(zhàn)略性知識的強(qiáng)化和更新。③在知識上有典型的馬太效應(yīng)。企業(yè)在某一領(lǐng)域的知識上占有優(yōu)勢地位、擁有聲望，也更能吸引在該領(lǐng)域的頂尖人才。④員工持股有助于促進(jìn)不同部門、不同知識的溝通和交流，從而推動企業(yè)的知識創(chuàng)新。⑤員工持股有助于增強(qiáng)員工對企業(yè)未來發(fā)展的預(yù)期，從而增強(qiáng)在與企業(yè)發(fā)展相匹配的知識上的儲備，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)。

2.4 員工持股可以改善員工工作的行為模式，從而提升企業(yè)的技術(shù)系統(tǒng)和管理系統(tǒng)的效率

員工持股可以增強(qiáng)員工的組織歸屬感和身份認(rèn)同，提升員工的工作滿意度，改善員工和管理層的關(guān)系，減少代理成本、監(jiān)督成本，提升企業(yè)的凝聚力和穩(wěn)定性，從而提升企業(yè)的技術(shù)系統(tǒng)和管理系統(tǒng)的效率。①員工持股有助于增強(qiáng)企業(yè)的社會資本。企業(yè)的社會資本是員工與企業(yè)之間，基于強(qiáng)烈的聯(lián)系和社會網(wǎng)絡(luò)而建立的合作關(guān)系。②員工持股可以減少企業(yè)的社會風(fēng)險。企業(yè)離不開人，如果企業(yè)除股東之外還有其他員工，那么企業(yè)就存在社會風(fēng)險。員工持股通過對個體的和集體的激勵，改善管理層和員工的關(guān)系，減少代理成本、監(jiān)督成本，在股東、經(jīng)理人和員工之間，可以取得更好的目標(biāo)一致，減少企業(yè)的社會風(fēng)險。

3 華為員工持股案例分析

時鐘回到1987年，該年任正非和5位合伙人共同出資2.4萬元，在深圳創(chuàng)立了華為公司，由此開始了華為的商業(yè)傳奇。華為選擇了固話通訊作為業(yè)務(wù)的切入點，自成立以來，經(jīng)過三十多年的發(fā)展，成長為國際領(lǐng)先的民營企業(yè)。華為從一家名不見經(jīng)傳的交換機(jī)代理商，成長為通訊行業(yè)翹楚，引領(lǐng)通迅行業(yè)發(fā)展的方向，其經(jīng)驗、思想可以從多個維度、視角進(jìn)行總結(jié)、提煉，本文主要從動態(tài)能力和員工持股角度進(jìn)行分析。華為是100%由員工持股的民營企業(yè)，員工持股平臺為華為投資控股有限公司工會委員會（以下簡稱“工會”）。華為的員工持股方式多樣，主要包括內(nèi)部股、虛擬受限股、TUP、ESOP等。他們是組織更新和企業(yè)根據(jù)環(huán)境變化主動調(diào)整的結(jié)果。他們從多個角度構(gòu)成一個嚴(yán)密的體系，是通過知識驅(qū)動企業(yè)發(fā)展、提升企業(yè)的動態(tài)能力的手段。

3.1 內(nèi)部股

內(nèi)部股即內(nèi)部職（員）工股的簡稱。在20世紀(jì)90年代，華為只是普通的民營小企業(yè)，沒有國企背景，難以獲得銀行貸款，資金困難，為了解決資金難題，出于融資和激勵的雙重目的，華為在1990年實施了內(nèi)部股制度，由此拉開了華為的員工持股制度的序幕。華為當(dāng)時允許員工以極低的價格（每股1元）認(rèn)購股票，并將稅后利潤的15%作為紅利進(jìn)行分配。

3.2 虛擬受限股

2001年7月華為制定了《虛擬股票期權(quán)計劃暫行管理辦法》，將員工原來持有的“內(nèi)部股”轉(zhuǎn)為“虛擬受限股”（以下簡稱“虛擬股”）。華為員工持有的虛擬股不能轉(zhuǎn)讓和出售，從現(xiàn)在的法律關(guān)系上看，員工持有的是信托基金的單位，不是直接持有企業(yè)的股份。虛擬股的授予條件也會經(jīng)常調(diào)整。

3.3 TUP

2012年，華為首次在海外針對非中國籍員工發(fā)放了

4 385.9萬單位的TUP（Time Unit Plan，時間單位計劃，以下簡稱“TUP”），相當(dāng)于4 385.9萬股的虛擬股。2013年擴(kuò)大為國內(nèi)外所有外籍員工，到2014年覆蓋全體員工。TUP其實是一種利潤分享計劃，不是嚴(yán)格意義上的員工持股，但人們經(jīng)常將其作為廣義的員工持股的一種形式。

3.4 ESOP

2020年華為推出了一項普惠版的虛擬股——ESOP（Employee Stock Ownership Plan，ESOP ）1號，簡稱ESOP1。員工參與ESOP1的范圍廣，條件低，不看級別，只看績效與工齡，員工業(yè)績考核達(dá)到B級，工齡需要達(dá)到5年以上才能參與ESOP。通過ESOP1持有的股份同等享有分紅權(quán)和增值權(quán)。ESOP1中有保留機(jī)制，工齡滿8年即可終身保留股份。

華為的員工持股模式有如下幾個特點：①華為是100%由員工持股的非上市企業(yè)，沒有外部資本持有股份。②核心員工參與持股。公司每年都要根據(jù)員工的職務(wù)層級、工作績效和對華為的貢獻(xiàn)大小，決定其獲得股份的份額。不是所有員工都能持股，只有“與公司共同奮斗”的“奮斗者”才能持股。③持股價格分為二個階段：在內(nèi)部股階段按每股1元定價，因為內(nèi)部股的一個重要功能是內(nèi)部集資，內(nèi)部股的價格與公司的利潤、賬面價值沒有聯(lián)系，更多體現(xiàn)一種資金借貸關(guān)系。在虛擬股階段按每股的賬面價值（即每股凈資產(chǎn)價值）確定。④持股收益主要來自企業(yè)的利潤，而不是來自股票二級市場的股價波動。其中，當(dāng)年利潤部分以現(xiàn)金分紅方式分配給持股員工，構(gòu)成持股員工的當(dāng)期收益；剩余利潤留存于公司，構(gòu)成員工持股的增值收益。⑤員工持股不能轉(zhuǎn)讓、交易和出售。員工離職時，由工會按賬面價值回購。⑥員工從持股中獲得巨大收益。當(dāng)然，這與中國通訊產(chǎn)業(yè)在過去幾十年間的高速發(fā)展密切相關(guān)。⑦在利益分配中注意薪酬所得與資本所得的平衡。員工薪酬所得包括工資、獎金、TUP分配等，虛擬股分紅為員工的資本所得，平均來看，華為員工薪酬所得占年收入的75%，資本所得占年收入25%。

4 案例啟示

分析華為的員工持股制度可以發(fā)現(xiàn)：華為的員工持股制度根據(jù)企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化，經(jīng)歷了多次變化，形成了由多種員工持股方案構(gòu)成的一個體系。華為實施的員工持股制度是相互不斷繼承創(chuàng)新的結(jié)果，他們不斷改進(jìn)以適應(yīng)企業(yè)新的發(fā)展要求，如內(nèi)部股在華為初期起到了融資作用、虛擬股保障華為管理層的控制權(quán)、TUP用于吸引新人等。

4.1 企業(yè)的動態(tài)能力與員工持股制度會深深烙上創(chuàng)始人的印記

華為創(chuàng)始人任正非先生是從事技術(shù)工作的轉(zhuǎn)業(yè)軍人，他經(jīng)過艱難曲折的創(chuàng)業(yè)之路，最終成長為有抱負(fù)有戰(zhàn)略高度的世界級企業(yè)家。他在把企業(yè)做強(qiáng)做大做優(yōu)的基礎(chǔ)上，還在企業(yè)分配體制上多方探索。華為既重視優(yōu)秀企業(yè)家的重要地位和引領(lǐng)作用，也強(qiáng)調(diào)通過多個因素、多個環(huán)節(jié)的綜合作用夯實動態(tài)能力的基礎(chǔ)。華為完全不同于一些民營企業(yè)的一切聽命于創(chuàng)始人個人的做法，開創(chuàng)了一個通過員工持股提升企業(yè)動態(tài)能力的新模式。

4.2 合適的員工持股結(jié)構(gòu)可以提升知識驅(qū)動型企業(yè)的動態(tài)能力

對于知識型企業(yè)來說，如何把員工的知識價值量化為資本（不量化就沒辦法解決知識作為構(gòu)成智力資本的重要因素參與價值分配的問題），如何發(fā)揮員工的積極性不斷創(chuàng)造新的知識，如何借鑒財務(wù)資本控制企業(yè)的傳統(tǒng)模式的優(yōu)點（簡單、明了），將知識型企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橹R資本控制企業(yè)的模式，是值得深思和探討的重大問題。解決這一問題的方法是一方面通過員工持股，將員工的知識量化為資本，使核心員工的知識的價值和風(fēng)險與企業(yè)實現(xiàn)一體化，成為命運共同體；另一方面，通過員工持股，不斷地吸引、招聘有責(zé)任心、有才能、能不斷創(chuàng)造組織知識的核心人才進(jìn)入企業(yè)，提升企業(yè)的動態(tài)能力，促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。華為獨創(chuàng)的員工持股模式以知識、能力和貢獻(xiàn)作為股份分配的標(biāo)準(zhǔn)，完全不同于傳統(tǒng)的平均主義的股份分配模式，這種模式能夠避免內(nèi)部優(yōu)秀員工流失，能夠吸引外部核心人才加入，給新員工夢想，給老員工動力，給每一個員工都提供了發(fā)展空間和成長機(jī)會，讓所有員工通過自己的努力分享企業(yè)的價值和利益，形成利益、榮譽和責(zé)任共同體。

4.3 100%員工持股對知識驅(qū)動型企業(yè)的動態(tài)能力更具提升作用

員工持股是實現(xiàn)企業(yè)的商業(yè)功能與社會功能有機(jī)結(jié)合的途徑。可以把企業(yè)的發(fā)展道路分為兩個極端：①一個極端以華為為標(biāo)桿，100%員工持股，華為通過員工持股吸引人才、激活員工的創(chuàng)造力，不上市，不允許外部資本持股，體現(xiàn)的是“一起奮斗、一起分享奮斗的果實”，走的是一條非上市企業(yè)具有鮮明特色的、通過員工持股方式不斷提升自身的動態(tài)能力而發(fā)展壯大的高質(zhì)量發(fā)展之路；②另一個是眾多的上市公司的發(fā)展之路，體現(xiàn)的是“企業(yè)是投資人的投資工具”的思想，在企業(yè)發(fā)展過程中，不斷引入外部投資人投入資本，獲得資金后快速擴(kuò)張，然后企業(yè)上市，原始股東部分或全部套現(xiàn)退出，投資人獲得巨大的投資收益。有的企業(yè)上市后，創(chuàng)始人熱衷于通過股票市場賺錢，關(guān)注提升股票短期價格的利益和見效快的投資，忽視企業(yè)的人才培養(yǎng)、技術(shù)積累和長期利益。另外，一旦企業(yè)上市，很多員工通過持股成為億萬富翁而財富自由，員工工作沒積極性了，企業(yè)的人氣也就散了。這是企業(yè)上市的負(fù)面效應(yīng)之一。

4.4 員工持股是知識型企業(yè)傳承中保持動態(tài)能力的一種有效工具

制造業(yè)企業(yè)的核心資源和能力通常是其生產(chǎn)技術(shù)系統(tǒng)，業(yè)主可以通過將其出售給競爭者或上市公司的方式退出；但知識型企業(yè)的核心資源和能力是其智力資本，業(yè)主將其出售給競爭者或上市公司通常是不可行的，知識型企業(yè)的員工是更合適的購買方，從而以員工持股的方式可以實現(xiàn)企業(yè)傳承。

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