【作者簡介】李思潔（2003-），女，浙江蒼南人，本科在讀，研究方向：貿(mào)易經(jīng)濟(jì)、企業(yè)經(jīng)濟(jì)。

【摘? 要】隨著科技的快速發(fā)展和消費(fèi)者需求的急劇變化，新零售業(yè)態(tài)在全球范圍內(nèi)迅速興起，傳統(tǒng)大賣場模式下品類齊全、價格低廉、較好品質(zhì)、購物便捷的競爭優(yōu)勢不再。論文通過深入研究沃爾瑪進(jìn)入中國市場近28年，不同階段呈現(xiàn)不同發(fā)展戰(zhàn)略。當(dāng)面臨政策紅利的逐漸消退、新零售業(yè)態(tài)的崛起等挑戰(zhàn)時，沃爾瑪采取了提升差異化商品競爭力、重塑線下門店定位、打造全渠道零售矩陣的應(yīng)對策略。沃爾瑪?shù)某晒槠渌赓Y零售企業(yè)提供經(jīng)驗(yàn)與啟示。

【關(guān)鍵詞】外資零售；沃爾瑪；大賣場模式；新零售；應(yīng)對策略

【中圖分類號】F721? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2024）03-0070-03

1 引言

沃爾瑪作為全球領(lǐng)先的零售巨頭，一直以來都以其出色的供應(yīng)鏈管理和低價策略聞名于世。1992年7月，國務(wù)院做出《關(guān)于商業(yè)零售領(lǐng)域利用外資問題的批復(fù)》（國函〔1992〕82號），批準(zhǔn)在北京、上海、天津、廣州、大連、青島6個城市和深圳、珠海、汕頭、廈門、海南5個經(jīng)濟(jì)特區(qū)各試辦一至兩個中外合資或合作經(jīng)營的商業(yè)零售企業(yè)[1]，這標(biāo)志著我國零售業(yè)正式對外資開放。沃爾瑪于1996年進(jìn)入中國市場，并在深圳開設(shè)第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店。中國是世界上最大的消費(fèi)市場，進(jìn)入中國市場是沃爾瑪?shù)闹匾獞?zhàn)略之一，這將為沃爾瑪提供巨大的發(fā)展機(jī)會。然而，沃爾瑪在中國市場的進(jìn)程并非一帆風(fēng)順。隨著政策紅利的逐漸消退、新零售業(yè)態(tài)的崛起，沃爾瑪引以為傲的超級品類大賣場不再具備競爭優(yōu)勢。沃爾瑪通過創(chuàng)新和改進(jìn)，提升差異化商品競爭力，重塑線下門店定位，打造全渠道零售矩陣，滿足中國消費(fèi)者不斷變化的需求，為中國人民帶來更多的便利和選擇，并確定其穩(wěn)定的市場地位。沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗(yàn)也為其他外資零售企業(yè)在中國市場的發(fā)展提供啟示和借鑒。

2 文獻(xiàn)綜述

外資零售業(yè)進(jìn)入中國市場的發(fā)展歷程是一個備受關(guān)注的研究領(lǐng)域。沃爾瑪是全球知名的零售巨頭，也是外資零售業(yè)進(jìn)入中國市場的一個典型案例。2016年10月，馬云在阿里云棲大會的演講中首次提出“新零售”概念?！靶铝闶邸?，就是企業(yè)應(yīng)用先進(jìn)的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和銷售理念，將傳統(tǒng)的零售方式和零售過程加以改良，最終將貨物和服務(wù)出售給消費(fèi)者[2]。在相關(guān)文獻(xiàn)中，研究者從不同的角度探討外資零售業(yè)進(jìn)入中國市場的成功經(jīng)驗(yàn)。Wojciech & Richard[3]指出實(shí)體零售業(yè)和電商行業(yè)之間是存在聯(lián)系的，如果能將二者結(jié)合起來，能夠?yàn)轭櫩蛶聿灰粯拥馁徫矬w驗(yàn)。王寶義[4]指出，新零售主要是通過創(chuàng)新技術(shù)、創(chuàng)新管理、創(chuàng)新模式、創(chuàng)新服務(wù)、創(chuàng)新流程等區(qū)別于傳統(tǒng)的零售。此外，外資零售企業(yè)在中國市場的成功也與其供應(yīng)鏈管理和本土化戰(zhàn)略密切相關(guān)。

3 沃爾瑪?shù)陌l(fā)展歷程

3.1 1996-2001年，緩慢低調(diào)擴(kuò)張期

初入中國時的沃爾瑪，作為世界500強(qiáng)，憑借品類齊全、價格低廉、較好品質(zhì)、購物便捷的特點(diǎn)，成為國內(nèi)零售行業(yè)競相學(xué)習(xí)和模仿的對象。相比于20世紀(jì)80年代興起的農(nóng)貿(mào)市場和各類專賣店，沃爾瑪經(jīng)營的大賣場模式在當(dāng)時具有極大的競爭力。當(dāng)時的政策規(guī)定，外資零售公司進(jìn)入中國市場必須和中國公司合作，不能設(shè)立外商獨(dú)資零售企業(yè)，當(dāng)時的深圳國際信托投資有限公司是沃爾瑪?shù)闹匈Y股東，沃爾瑪僅持股35%。1997-2004年，恰逢國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)入快速發(fā)展期，需要客流吸附能力強(qiáng)的零售業(yè)態(tài)進(jìn)駐。沃爾瑪與背景強(qiáng)大的國資企業(yè)有深度合作，又作為世界500強(qiáng)，強(qiáng)大的品牌效應(yīng)使得沃爾瑪成為一、二線較發(fā)達(dá)城市招商引資的重點(diǎn)目標(biāo)。因此，沃爾瑪在中國早期開設(shè)的大賣場多位于各大城市的黃金地段，且租金低廉。然而，在進(jìn)入中國初期，沃爾瑪由于缺乏對中國市場和消費(fèi)者的認(rèn)知，較為保守地套用了美國的現(xiàn)代供應(yīng)鏈系統(tǒng)，在國內(nèi)自建物流與配送中心，并將采購與門店運(yùn)營分離，使其長期處于戰(zhàn)略性虧損狀態(tài)，嚴(yán)重制約其開店擴(kuò)張速度。截至2001年，沃爾瑪旗下在營的大賣場僅5家。

3.2 2001-2012年，快速圈地跑馬期

2001年以后，中國正式加入WTO，承諾3年內(nèi)開放國內(nèi)零售市場。2004年以法規(guī)形式取消了外商投資零售領(lǐng)域的地域、股權(quán)、數(shù)量方面的限制，標(biāo)志著我國零售市場全面對外開放。沃爾瑪以“天天平價”為經(jīng)營理念，在堅(jiān)持低價的同時，注重商品質(zhì)量，所經(jīng)營的商品絕大部分是國內(nèi)知名品牌，質(zhì)量好、信譽(yù)高，其優(yōu)質(zhì)低價的品牌形象在消費(fèi)者群體中形成了良好的“口碑效應(yīng)”[5]。沃爾瑪良好的企業(yè)形象為其在中國順利擴(kuò)張掃清了一定阻礙，加快向全國多個省份和二、三線城市發(fā)展。在這一時期，面對廣闊的國內(nèi)零售市場，大賣場業(yè)態(tài)靠著極大的競爭優(yōu)勢快速跑馬圈地，門店擴(kuò)張是這一階段外資零售搶占市場最為重要的發(fā)展戰(zhàn)略。在2001-2006年短短5年時間里，沃爾瑪開設(shè)的門店已經(jīng)覆蓋18個省份。2007年，沃爾瑪在中國開出23家門店，第一次追平家樂福的開店速度。兼并收購的外延型擴(kuò)張，沃爾瑪也在同步進(jìn)行。2012年，沃爾瑪在全國擁有370家門店（包括6家山姆會員店）。高速擴(kuò)張的門店，不僅擴(kuò)大了沃爾瑪在全國的影響力，也加強(qiáng)了企業(yè)在物流、采購等多方面的規(guī)模優(yōu)勢，帶來了收入及利潤的快速增長。在此期間，沃爾瑪?shù)氖袌龇蓊~不斷增長，曾一度成為中國市場上最大的外資零售企業(yè)。

3.3 2012-2019年，優(yōu)勢消失衰退期

近年來，隨著電子商務(wù)的發(fā)展和我國本土零售的快速崛起等因素的影響，外資零售企業(yè)發(fā)展紛紛進(jìn)入瓶頸期。自2012年以來，隨著阿里巴巴、京東等電商相繼崛起，移動互聯(lián)網(wǎng)的興起和普及，人們的消費(fèi)習(xí)慣也發(fā)生著明顯改變，人們對線上購物的需求在相當(dāng)程度上替代了線下購物的需求，曾經(jīng)大賣場的渠道優(yōu)勢、多品類齊全、高性價比、便利性強(qiáng)等大部分競爭力逐漸消失。2012年至2019年，沃爾瑪（中國）的客流量同比下滑，和新興業(yè)態(tài)相比，沃爾瑪有些跟不上消費(fèi)者逐步提升的購物需求，在市場競爭中略顯疲態(tài)。從線上線下零售增速對比看，2012年我國網(wǎng)絡(luò)零售額為1.26萬億元，2019年達(dá)到了10.63萬億元，年復(fù)合增長率30.55%；2012年我國線下零售額為23.45萬億元，2019年為41.2萬億元，線下零售額年復(fù)合增長率僅為7.30%。從網(wǎng)絡(luò)零售額占社會消費(fèi)品零售總額占比看，2012年網(wǎng)上消費(fèi)占比6.3%，而2019年11月該值上升至20.7%，8年間提升了近14個百分點(diǎn)。而同期線下零售占社會消費(fèi)品零售總額從93.7%降至80.3%。順勢者昌，逆勢者亡。特別是2017年以來，隨著多元化零售業(yè)態(tài)的出現(xiàn)，零售行業(yè)競爭日益激烈，沃爾瑪經(jīng)營表現(xiàn)持續(xù)走弱，其也著手收縮大賣場業(yè)務(wù)。截至2023年，沃爾瑪大賣場已經(jīng)減少102家。

4 沃爾瑪?shù)膽?yīng)對策略

隨著政策紅利的逐漸消退、電商的猛烈沖擊、本土零售企業(yè)的陸續(xù)崛起，多數(shù)外資零售企業(yè)引以為傲的超級品類大賣場不再具備競爭優(yōu)勢，市場地位受到動搖。面對在華市場的劇烈變化，擁有悠久經(jīng)營歷史的沃爾瑪耗費(fèi)大量資金做市場調(diào)研，頻頻更換CEO，試圖分析原因，重新把握消費(fèi)者的需求，并做出針對性應(yīng)對策略。

4.1 原因剖析

從成本角度看，房租、人力、水電等逐年上升，其中房租又是主要支出項(xiàng)。2000年左右正是大賣場擴(kuò)張的高峰期，而大型商超的場地租金大多約為10年至20年。由于當(dāng)初大面積門店布局，近幾年多處于“租賃到期”，同時，市中心、核心商圈的高昂租金讓低毛利的大賣場幾乎無法承受；從行業(yè)生命周期角度看，每個業(yè)態(tài)都有自己的成長周期，大賣場也有萌芽、成長、成熟、衰退的生命周期。就像當(dāng)初大賣場逐步取代傳統(tǒng)百貨，隨著新零售業(yè)態(tài)的出現(xiàn)和發(fā)展，大賣場業(yè)態(tài)將逐漸被電商所替代。

從消費(fèi)角度看，占據(jù)核心商圈的大賣場原有的“一站式購齊”的優(yōu)勢不再，已經(jīng)失去當(dāng)初對消費(fèi)者的吸引力。從競爭角度看，大賣場物美價廉的優(yōu)勢也已經(jīng)不存在，同時在直播電商、社區(qū)團(tuán)購、到家業(yè)務(wù)等新購物渠道的夾擊下，自身的變革又不及時，業(yè)績嚴(yán)重下滑，大賣場自然不斷喪失客流。

4.2 針對性應(yīng)對策略

面對市場的多樣化需求，實(shí)體零售的競爭態(tài)勢更加復(fù)雜，企業(yè)需要根據(jù)區(qū)域特點(diǎn)、目標(biāo)客群、盈利模式等綜合考慮自身發(fā)展，市場的差異化趨勢將更加明顯。對于剩下正常經(jīng)營的300多家門店，沃爾瑪積極對現(xiàn)有門店進(jìn)行升級改造，提升門店差異化競爭力，通過更具有“價值感”的商品，主動迎合新興消費(fèi)趨勢的變化，讓舊店換新顏，來滿足顧客不斷升級的品質(zhì)和服務(wù)的需求，吸引更多的消費(fèi)者到沃爾瑪線下或線上消費(fèi)。

4.2.1 提升差異化商品競爭力

首先，商品選擇上注重差異化，突出自由品牌和進(jìn)口商品。沃爾瑪正在發(fā)生轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型的方向是從全品類經(jīng)營向非全品類、大規(guī)模自有品牌商品的經(jīng)營方式轉(zhuǎn)變；低價好貨和高性價比成為其經(jīng)營宗旨[6]。沃爾瑪通過洞察消費(fèi)者喜好，參與研發(fā)和生產(chǎn)，不斷打造出獨(dú)家“自有品牌”商品，如惠宜、沃集鮮等。以“惠宜”為例，沃爾瑪針對城市中產(chǎn)家庭的日常消費(fèi)全場景需求，對選品、價格、包裝進(jìn)行了多維度改變，除極具性價比外，惠宜還向消費(fèi)者傳達(dá)了“值得信賴、高品質(zhì)”的品牌理念。其次，精選商品突出鮮食。針對近年來顧客對健康鮮食商品不斷攀升的需求，沃爾瑪擴(kuò)大了門店鮮食區(qū)域，提供更多高品質(zhì)的預(yù)包裝鮮食，以及當(dāng)季最新鮮的產(chǎn)地直采果蔬、品牌家禽、豬肉、高端牛肉等。此外，部分門店還特意升級了海鮮區(qū)域，銷售中高端活鮮，并提供烹飪加工服務(wù)。

4.2.2 重塑線下門店定位

沃爾瑪中國區(qū)CEO朱曉靜曾提出：要穿越周期，創(chuàng)造韌性增長，其中變革的核心就是回歸顧客，回到“以顧客為核心”的經(jīng)營理念，回到以消費(fèi)者需求、運(yùn)營效率、企業(yè)核心能力構(gòu)建等百年零售內(nèi)功的修煉上。實(shí)體零售有著線上零售無法取代的優(yōu)勢。借由實(shí)體門店，零售商能夠較好地與顧客建立情感聯(lián)系、贏得信任，從而保證穩(wěn)定的復(fù)購。2022年9月，沃爾瑪全球購業(yè)務(wù)進(jìn)行了升級，引入約300種極具價格競爭力的國際知名品牌沃爾瑪全球購有效豐富了商品線，為消費(fèi)者提供高效率購買海內(nèi)外高品質(zhì)商品的渠道。此外，沃爾瑪基于對“家有萌娃”這一消費(fèi)群體的需求洞察，打造融合式新體驗(yàn)。沃爾瑪與素質(zhì)教育頭部企業(yè)瑞思教育深入合作，將生活休閑購物場景與親子陪伴和素質(zhì)教育結(jié)合，為顧客提供親子互動、情景教育、休閑玩樂、家庭購物等多元化家庭生活方式。致勝的核心能力是回歸零售的根本，零售的商業(yè)本質(zhì)就是為顧客創(chuàng)造價值。新零售業(yè)態(tài)下，價值不再是價格，而是品質(zhì)和體驗(yàn)。

4.2.3 打造全渠道零售矩陣

沃爾瑪一直致力于打造全渠道零售矩陣，以滿足消費(fèi)者多樣化的購物需求。除購物場所之外，沃爾瑪?shù)木€下門店還是即時零售的履約中心和電商業(yè)務(wù)的展示窗口。2019年以后，沃爾瑪紛紛入駐了抖音、小紅書、快手、微信視頻號等熱門社交平臺，建立了內(nèi)容營銷矩陣，發(fā)力線上種草。例如，年貨節(jié)高峰，沃爾瑪推出沃爾瑪年貨，新到想不到系列視頻，還邀請明星和達(dá)人共創(chuàng)，進(jìn)一步擴(kuò)大聲譽(yù)，加強(qiáng)門店周邊3公里社區(qū)溝通，營造濃郁的春節(jié)氛圍。直播電商也是升級后沃爾瑪門店的重點(diǎn)之一。目前，沃爾瑪以門店為單位，已建立了39個城市主力店直播間，直播的場景均為真實(shí)門店中取景和拍攝，實(shí)時且真實(shí)。不同于其他電商平臺和IP以遠(yuǎn)場直播為主，3～5天發(fā)貨時效，沃爾瑪?shù)闹辈ゾ劢?小時達(dá)的即時零售，主打一個所見所得、快速高效。

5 結(jié)論與啟示

沃爾瑪在中國市場的發(fā)展過程中，其他外資零售業(yè)可以從中學(xué)習(xí)和吸取到很多經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。

首先，本土化是關(guān)鍵。在面對顧客消費(fèi)習(xí)慣巨變時，沃爾瑪始終保持“以顧客為中心”的經(jīng)營模式，深入了解中國消費(fèi)者的需求和文化特點(diǎn)，并相應(yīng)地調(diào)整產(chǎn)品和服務(wù)。

其次，多渠道銷售是趨勢。沃爾瑪通過線上線下的整合，構(gòu)建全渠道零售矩陣，整合物流管理，將門店、總部和配送中心的運(yùn)營整合為一體，并自動分解為直供和配送，與第三方物流體系無縫鏈接，實(shí)現(xiàn)物流閉環(huán)[7]。這種模式為顧客提供了更好的購物體驗(yàn)，并提供了更多的銷售機(jī)會。

再次，供應(yīng)鏈管理是保障。供應(yīng)鏈上的制造商、供應(yīng)商、批發(fā)商和零售商之間存在著激烈競爭的同時也相互緊密合作，協(xié)同交換，促進(jìn)協(xié)作創(chuàng)新，提高供應(yīng)鏈的整體集成能力和競爭能力[8]。沃爾瑪在中國市場建立高效的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，并與本地供應(yīng)商建立緊密的合作關(guān)系，有助于降低成本，提高供應(yīng)鏈的靈活性和響應(yīng)速度。

最后，差異化商品是活力。沃爾瑪通過升級全球購業(yè)務(wù)，提供廣泛的商品選擇、高質(zhì)量和可靠性、價格競爭力、專有品牌和獨(dú)特產(chǎn)品、定制化和時尚導(dǎo)向等方式，促使其在市場中脫穎而出，吸引廣大消費(fèi)者。

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