董月超/ 河北金融學(xué)院

劉陽雪霏/ 中國人民大學(xué)經(jīng)濟學(xué)院

一、引言

壽險行業(yè)是知識密集型行業(yè)，目前普遍存在保險專業(yè)人才供不應(yīng)求、流失率高、流失后再招聘的置換成本高、薪酬水平偏低、激勵機制不健全等突出問題（王彥，2018；董月超，2022）。壽險公司若沒有構(gòu)建市場化的選人、用人和績效優(yōu)先激勵機制，就會出現(xiàn)非合作博弈的現(xiàn)象，容易造成公司激勵機制不相容、運行效率低下。

無論是學(xué)界還是壽險公司內(nèi)部，均對營銷崗位員工的激勵機制因素研究較多，而對非營銷崗位員工的激勵機制因素研究較少，這影響了壽險公司的健康發(fā)展。壽險公司通過了解非營銷崗位員工激勵機制影響因素的相關(guān)性，建立健全非營銷崗位員工的激勵機制，培養(yǎng)和組建一支具備創(chuàng)造性和主觀能動性的高素質(zhì)、復(fù)合型人才隊伍已成為迫在眉睫的任務(wù)。

1964年，弗魯姆提出的期望理論總結(jié)了激勵力、期望值以及效價之間的關(guān)系，即員工釋放積極性的多少取決于目標(biāo)對員工的價值以及員工對目標(biāo)把握程度的乘積。當(dāng)員工的預(yù)期小于現(xiàn)實獲得時，在正強化的情況下，能夠激發(fā)員工的積極性，而在負強化的情況下，則會較大幅度地打擊員工的積極性；當(dāng)員工的預(yù)期大于現(xiàn)實獲得時，在正強化的情況下，會打擊員工的積極性，在負強化的情況下，會提高員工的積極性；當(dāng)員工的預(yù)期等于現(xiàn)實獲得時，有助于提高員工的積極性。李治國在2016 年設(shè)計出一套包括企業(yè)、團隊及個人三個維度在內(nèi)的，分別強調(diào)以人為本、共同愿景以及員工參與且行動與目標(biāo)相關(guān)聯(lián)的“三維激勵模式”激勵體系。該體系提出了員工激勵的三個原則：一是物質(zhì)與精神相融合；二是整體與個人相融合；三是長期與短期相融合。這套激勵體系既滿足了心理保健因素，又達到了激勵因素效果。

二、我國壽險公司非營銷崗位員工的激勵機制現(xiàn)狀及問題

我國壽險公司人力資源管理基本采取集權(quán)式的全方位管理方式，極少數(shù)公司采取其他管理方式，但即使是這部分公司，其激勵機制也多是集權(quán)式管理，對非營銷崗位員工的激勵方式僅看重績效考核，忽視了對業(yè)績提升的評判。其薪酬體系和物質(zhì)獎勵比較簡單直接，非物質(zhì)獎勵較少，主要體現(xiàn)為年終評優(yōu)，其他人文關(guān)懷也表現(xiàn)為物質(zhì)形式，在滿足員工物質(zhì)和精神雙重需求、有效激勵員工、發(fā)掘員工潛能方面仍有欠缺，具體梳理如下：一是績效考評的操作不夠公開透明，考核措施過于單一，考核標(biāo)準(zhǔn)比較片面?？冃Э己酥袃H對業(yè)務(wù)完成情況進行考核，這對業(yè)務(wù)部門來說有一定的合理性，但是無法衡量員工除業(yè)務(wù)達成之外作出的貢獻，對中后臺部門來說缺乏客觀合理性。二是員工缺乏企業(yè)歸屬感。企業(yè)文化的穩(wěn)定性差，員工無法獲得歸屬感和文化認同感。三是薪酬激勵主要側(cè)重于員工服從性，薪酬基本上為一個固定值，未起到正面激勵的作用。四是在精神獎勵方面主要為年底的“優(yōu)秀員工”評選。依照員工完成業(yè)績情況和領(lǐng)導(dǎo)打分情況按一定比重計算形成該員工在本年度的最終評分，并對得分高的員工給予物質(zhì)獎勵或精神獎勵，這種做法不僅不盡公平，而且其實際的激勵作用也比較小。

三、壽險公司激勵機制問題的影響因素分析

（一）樣本情況

結(jié)合學(xué)者研究成果和壽險公司激勵機制現(xiàn)狀，筆者以薪酬、領(lǐng)導(dǎo)方式、職業(yè)規(guī)劃、培訓(xùn)、企業(yè)文化、工作強度、工作環(huán)境七項因素設(shè)計調(diào)查問卷，針對31家壽險公司的非營銷崗位員工發(fā)出問卷3537份，收回3296份，經(jīng)過篩查，發(fā)現(xiàn)7份試卷回答不完整，視為無效問卷，問卷有效率為93%。受調(diào)查者的基本情況見表1。

表1 受調(diào)查者基本情況

從表1 可以看出，近96%的員工反映存在超時工作的情況，要做好員工激勵工作，需要先分析員工不滿意的原因。

（二）激勵機制因素數(shù)據(jù)量表分析

筆者將有效問卷數(shù)據(jù)輸入SPSS19.0 軟件中，對其進行量化分析。

1.信度和效度分析

利用Cronbach α信度系數(shù)法對問卷作信度分析，公式如下：

其中，k是量表中的題目總數(shù)，是第i題得分方差是量表中全部題目總分的方差。得出α系數(shù)為0.701，說明可信度良好。

采用KMO 檢驗和Bartlett 球形檢驗對題目作檢驗，進行效度分析，得到KMO 為0.686，顯著性小于0.05，即p 值小于0.05，通過了顯著性水平為0.05的Bartlett球形檢驗，可以開展后續(xù)的因子分析工作。

2.因子分析

讓調(diào)查問卷的題目都成為一個因子，利用主成分分析法對原始數(shù)據(jù)進行公因子方差分析，問卷中公因子方差有兩個題目的提取值分別為0.464和0.440，將其刪除（提取值小于0.5的是無效題目），再進行第二次信度和效度等分析，操作步驟同前文，得到最新公因子方差表（見表2）。

表2 公因子方差表

通過對主成分的方差貢獻率進行計算分析發(fā)現(xiàn)，21個因子可以將原始變量中的信息百分百地表達出來，其中前7 個因子可以將原始變量中的信息表達出74.31%，說明這7個因子對變量解釋能力極強，可以提取前7個因子作為主要公因子來分析原始變量。用碎石圖印證提取前7個因子作為主要公因子的合理性，見圖1。

圖1 碎石圖

利用最大方差法得到旋轉(zhuǎn)成分矩陣，對各變量根據(jù)負荷量的大小進行排列，并且忽略0.5 以下的系數(shù)，本文從旋轉(zhuǎn)后的矩陣表中共提取7個主要公因子。

第1 個公因子即表2 中第1—第4 問，因子載荷分別為0.920、0.911、0.907、0.679，將其命名為薪酬因子。第2個公因子即表2中第12—第14 問，因子載荷分別為0.916、0.875、0.859、-0.654，將其命名為領(lǐng)導(dǎo)方式因子。第3個公因子即表2中第8—第11問，因子載荷分別為0.860、0.833、0.625、0.557，將其命名為職業(yè)規(guī)劃因子。第4個公因子即表2中第5—第7 問，因子載荷分別為0.852、0.800、0.757，將其命名為培訓(xùn)因子。第5個公因子即表2 中第17—第18 問，因子載荷分別為0.843、0.793，將其命名為企業(yè)文化因子。第6 個公因子即表2 中第19—第20 問，因子載荷分別為0.868、-0.823，將其命名為工作強度因子。第7 個公因子即表2 中第21 問，因子載荷為0.973，將其命名為工作環(huán)境因子。

3.描述性均值分析

在調(diào)查問卷中，對題目有五個描述性分值，其中5 代表對題目非常同意，4 代表比較同意，3代表一般或不知道，2代表不太同意，1代表非常不同意。調(diào)查結(jié)果如下。

SPSS19.0軟件計算出的因子均值結(jié)果如下：第1 個公因子的四個變量的均值全部小于3；第2 個公因子中，前三個變量的均值全部小于3，第四個變量均值大于3；第3個公因子中，第二個變量大于3，其他小于3；第4 個公因子的三個變量均小于3；第5個公因子的三個變量也小于3，但是大于第3個公因子的變量值；第6個公因子中，第一個變量小于3、第二個變量大于3，即表示不太配合調(diào)度工作，且自身工作壓力較大；第7個公因子小于3，即表示對工作環(huán)境不太滿意。根據(jù)相關(guān)性分析可知，薪酬、領(lǐng)導(dǎo)方式、職業(yè)規(guī)劃、培訓(xùn)、企業(yè)文化與受激勵程度有較強的正相關(guān)性，與前五個公因子比較而言，工作強度和工作環(huán)境與員工受激勵程度的相關(guān)性較弱。

4.結(jié)果分析

一是薪酬因素對非營銷崗位人員激勵影響較大。員工對薪酬普遍不太滿意，認為薪酬激勵的效果較差，主要體現(xiàn)為內(nèi)部薪酬不公平、外部薪酬競爭性低、薪酬和工作量不匹配。

二是領(lǐng)導(dǎo)方式因素對員工激勵影響較大。員工對領(lǐng)導(dǎo)方式激勵滿意度較低，認為領(lǐng)導(dǎo)不夠重視員工工作和訴求，并且經(jīng)常布置非本職工作，主要體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)管理理念落后；領(lǐng)導(dǎo)管理思路錯誤，部門間缺乏有效溝通，會根據(jù)自己的想法而不是崗位職責(zé)分配工作，導(dǎo)致員工經(jīng)常承受超出本崗位業(yè)務(wù)范圍的工作；領(lǐng)導(dǎo)欠缺專業(yè)管理素質(zhì)。

三是國內(nèi)壽險公司普遍沒有職業(yè)規(guī)劃指引。員工普遍對未來職業(yè)規(guī)劃比較迷茫，對自身的發(fā)展前景和晉升機會較為悲觀。

四是培訓(xùn)課程和自身實際學(xué)習(xí)需求不符，培訓(xùn)制度不合理，沒有因材施教，授課方式單一。

五是企業(yè)文化宣貫和落實不徹底。員工普遍認為企業(yè)文化較難激勵自身前進，對公司的歸屬感較低，沒有共同愿景，員工和企業(yè)沒有形成一致的價值觀，缺乏內(nèi)部向心力和凝聚力，有可能會導(dǎo)致員工因自身利益而忽視企業(yè)利益，更不能起到激勵作用。

六是工作強度和工作環(huán)境與員工正向激勵相關(guān)性較弱，員工普遍對工作強度和工作環(huán)境不太滿意。

四、壽險公司非營銷崗位員工激勵機制的改進對策

根據(jù)上文對各因素的分析和相關(guān)性的強弱，筆者提出如下對策建議。

（一）薪酬激勵改進對策

一是提高薪酬的內(nèi)部公平性，將實際工作量與獎金掛鉤，工作量多者獎金多，工作量少者獎金少，既能夠保障員工隨著工齡增長可以得到薪酬提升，又能夠?qū)崿F(xiàn)“多勞多得”；二是提高薪酬外部競爭性。根據(jù)行業(yè)平均水平和企業(yè)實際情況適當(dāng)調(diào)整平均薪酬水平，保證薪酬具有合理的外部競爭性；三是將薪酬與職稱、學(xué)歷等多方面掛鉤，根據(jù)職稱、學(xué)歷等級給予相應(yīng)的技術(shù)崗位工資與津貼；四是在薪酬構(gòu)成中設(shè)置一定的彈性指標(biāo)，用來刺激員工的工作積極性。

（二）領(lǐng)導(dǎo)方式激勵改進對策

一是增加對領(lǐng)導(dǎo)干部管理能力的培訓(xùn)。培養(yǎng)和指導(dǎo)干部形成正確的管理思路，以便其能更清晰地按照員工崗位職責(zé)分配相關(guān)工作，給員工“減負”；二是用工作質(zhì)量考核員工，在幫助領(lǐng)導(dǎo)和管理者轉(zhuǎn)變管理理念的同時，增加對工作完成質(zhì)量的考核，并強化工作質(zhì)量管理意識。

（三）職業(yè)規(guī)劃激勵改進對策

一是根據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃和布局，設(shè)置并公開各崗位晉升對接的職位；二是幫助員工做好自身職業(yè)規(guī)劃，在職業(yè)規(guī)劃中，可以包含晉升、工作輪換、深造學(xué)習(xí)等多種途徑，使員工有多元化發(fā)展的選擇和空間。

（四）培訓(xùn)激勵改進對策

一是了解員工真實的培訓(xùn)需求；二是因材施教，對不同崗位和知識技能掌握程度不一樣的員工開展有針對性的培訓(xùn)；三是采取多樣化培訓(xùn)方式；四是強化企業(yè)內(nèi)部以及外部之間的交流和學(xué)習(xí)，內(nèi)部互相交換、交流優(yōu)秀案例，聘請外部企業(yè)的優(yōu)秀員工來交流成功經(jīng)驗和做法。

（五）企業(yè)文化激勵改進對策

一是建立和宣貫共同愿景；二是注重員工精神文化，建立企業(yè)與員工相關(guān)的精神文化紐帶，關(guān)注員工精神方面需求的滿足感，通過塑造和傳播企業(yè)與員工契合的精神文化，使員工自發(fā)地形成對企業(yè)文化的認同感，從而達到激勵員工積極性和創(chuàng)造性的目的；三是確立“以人為本”的企業(yè)文化，塑造關(guān)懷員工、員工主動發(fā)揮主人翁意識并能夠享受成果的企業(yè)文化體系。

（六）工作強度和工作環(huán)境激勵改進對策

一是在增加任務(wù)考核力度、讓員工認識到生產(chǎn)任務(wù)重要性的同時，尊重勞動法律法規(guī)，重視個體感受和員工健康，做到員工工作滿負荷而不是超負荷；二是采取措施，增強部門間以及上下級間和員工之間的溝通與互信；三是做好員工心理輔導(dǎo)工作，特別是在實施新激勵機制之初，使員工能夠理解和接受新政策；四是改善員工工作的硬件環(huán)境，在力所能及的情況下，最大限度為員工提供良好的硬件工作環(huán)境。

需要提醒的是，在激勵機制改進過程中，壽險公司要注重對相關(guān)數(shù)據(jù)的收集、分析與反饋，特別是員工的工作完成情況、學(xué)習(xí)培訓(xùn)情況、考核情況、情緒變化等多項數(shù)據(jù)，并以數(shù)據(jù)為依據(jù)分析和評估新政策對員工行為產(chǎn)生的影響，以便在過程中不斷糾偏和調(diào)整相關(guān)措施，最終實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。