沈彪 王躍堂 譚劼 王鵬程

【摘 要】 科學(xué)構(gòu)建電力配置側(cè)施工企業(yè)的業(yè)績考核體系，是深入推進(jìn)電力行業(yè)現(xiàn)代化發(fā)展的內(nèi)在要求，更是推進(jìn)實(shí)現(xiàn)黨的二十大對構(gòu)建新型能源體系新部署和高質(zhì)量發(fā)展的必由之路。文章以某電力施工企業(yè)為研究對象，在融合績效管理經(jīng)典理論BSC和KPI的基礎(chǔ)上，融入高質(zhì)量發(fā)展“創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享”五大理念內(nèi)涵，建立一套包括財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)在內(nèi)的全面績效考核體系，并實(shí)地考察了企業(yè)運(yùn)用該考核指標(biāo)體系的成效。發(fā)現(xiàn)企業(yè)在運(yùn)用該指標(biāo)體系后，進(jìn)一步激發(fā)了基層經(jīng)營活力，形成了有效的激勵(lì)和約束機(jī)制。研究結(jié)論不僅為進(jìn)一步提升電力行業(yè)經(jīng)營質(zhì)效和深化能源行業(yè)改革提供了理論依據(jù)和分析框架，而且有助于電力行業(yè)堅(jiān)定不移地走好中國式現(xiàn)代化電力發(fā)展道路，支撐經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】 電力施工類企業(yè)； 績效考核； 平衡計(jì)分卡； 關(guān)鍵績效指標(biāo)

【中圖分類號】 F234.3；F275? 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】 A? 【文章編號】 1004-5937（2024）07-0015-08

一、引言

績效管理是企業(yè)提質(zhì)增效、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段，如何構(gòu)建系統(tǒng)、全面且可行的績效指標(biāo)體系，是績效管理的核心與難點(diǎn)。黨的二十大報(bào)告強(qiáng)調(diào)，“高質(zhì)量發(fā)展是全面建設(shè)社會(huì)主義現(xiàn)代化國家的首要任務(wù)”，同時(shí)，“立足我國能源資源稟賦，堅(jiān)持先立后破，有計(jì)劃分步驟實(shí)施碳達(dá)峰行動(dòng)”①。創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享是高質(zhì)量發(fā)展的五大重要理念，深刻揭示了我國能源發(fā)展的特點(diǎn)規(guī)律和方向趨勢，也為推動(dòng)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展指明了方向。

電力事關(guān)國計(jì)民生和國家能源安全，堅(jiān)定不移地推動(dòng)電力行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，是深刻領(lǐng)悟高質(zhì)量發(fā)展內(nèi)在要求的必由之路。其中，電力施工行業(yè)作為電力配置側(cè)，肩負(fù)支撐電網(wǎng)發(fā)展的重要責(zé)任。隨著國內(nèi)施工行業(yè)市場化程度不斷提高，施工類電力企業(yè)面臨著新的挑戰(zhàn)與機(jī)遇，支撐主業(yè)發(fā)展需求和外部市場競爭的雙重壓力不斷增加，迫使其將提質(zhì)增效列為企業(yè)發(fā)展首要目標(biāo)。因此，構(gòu)建多維度多層級的電力施工類企業(yè)全面績效考核指標(biāo)體系，既是進(jìn)一步提升企業(yè)管理質(zhì)效從而促進(jìn)國有企業(yè)深化改革的內(nèi)在保障，也是積極響應(yīng)高質(zhì)量發(fā)展要求、深刻領(lǐng)悟黨中央對電力工作新部署的重要支撐。

學(xué)術(shù)界關(guān)于績效考核指標(biāo)體系有多種不同的觀點(diǎn)和理論，包括目標(biāo)管理理論、關(guān)鍵指標(biāo)理論和平衡計(jì)分卡理論等，這些理論有一條共同認(rèn)知，即通過績效考核指標(biāo)體系將企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解到部門及員工，一方面可以實(shí)現(xiàn)對員工能力和成績的評價(jià)，另一方面可以有效激勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體目標(biāo)。

在各類績效考核指標(biāo)中，KPI因其具有可度量、易操作的特點(diǎn)，成為廣泛使用的業(yè)績考核指標(biāo)體系。然而，KPI也存在機(jī)械化、不夠靈活全面的缺陷。尤其是對于施工企業(yè)而言，除了注重財(cái)務(wù)表現(xiàn)外，還有一系列安全、環(huán)保等方面的要求也需要納入戰(zhàn)略管理范疇。

因此，本文以電力施工企業(yè)為研究對象，立足高質(zhì)量發(fā)展的“創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享”五大理念，在KPI考核指標(biāo)體系基礎(chǔ)上，結(jié)合BSC平衡計(jì)分卡理論，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度，幫助企業(yè)因地制宜、因人制宜地構(gòu)建一套針對不同部門和不同類型人員的考核體系。本文一方面豐富了BSC與KPI融合的績效考核模式在現(xiàn)實(shí)情境中的檢驗(yàn)，將績效考核應(yīng)用至電力施工類企業(yè)運(yùn)營管理全過程中，驗(yàn)證了其對企業(yè)戰(zhàn)略的重要推動(dòng)作用；另一方面為廣大施工類企業(yè)提供了可參考的績效考核體系構(gòu)建思路，從而進(jìn)一步推動(dòng)電力行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

二、理論與文獻(xiàn)回顧

（一）績效考核主要理論

績效，是生產(chǎn)主體在實(shí)踐活動(dòng)中產(chǎn)生的與所耗費(fèi)勞動(dòng)相對應(yīng)的可度量的社會(huì)性結(jié)果。企業(yè)績效考核，即企業(yè)績效評價(jià)，是指出資人對企業(yè)經(jīng)營效果的評判和經(jīng)營者業(yè)績的評估[ 1 ]。換言之，績效考核是對企業(yè)如何有效利用和控制經(jīng)濟(jì)資源，以及如何管理這些資源的效果進(jìn)行評估。企業(yè)績效評價(jià)方面，迄今為止已經(jīng)發(fā)展出目標(biāo)管理、關(guān)鍵績效指標(biāo)以及平衡計(jì)分卡等多種理論。

1.目標(biāo)管理理論（MBO）

目標(biāo)管理理論（Management By Objectives，MBO）是彼得·德魯克1954年提出的，也是后兩種理論的基礎(chǔ)。德魯克在其著作《管理的實(shí)踐》中提到，企業(yè)績效要求每一項(xiàng)工作都必須為企業(yè)整體目標(biāo)服務(wù)[ 2 ]。

由于組織整體績效受到多重因素的干擾，比如企業(yè)愿景、層級、專業(yè)分工和個(gè)人努力等，MBO理論要求組織不同層次之間保持績效一致，即組織成員的貢獻(xiàn)須融合到對組織整體目標(biāo)的追求中，避免個(gè)人、部門和組織績效之間可能存在的脫節(jié)或者背離[ 3 ]。

目標(biāo)管理理論在明確企業(yè)績效考核標(biāo)準(zhǔn)和原則的基礎(chǔ)上，也為績效考核指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)提供了具體指引。MBO理論提出了三個(gè)層層遞進(jìn)的條件：（1）個(gè)人績效評價(jià)指標(biāo)應(yīng)當(dāng)根據(jù)其工作目標(biāo)來擬定；（2）工作目標(biāo)是以對上級部門或單位目標(biāo)的貢獻(xiàn)而定；（3）部門或單位的目標(biāo)則根據(jù)企業(yè)整體目標(biāo)來定。在MBO原則下，企業(yè)設(shè)計(jì)績效考核指標(biāo)時(shí)，需要自上而下，先將企業(yè)整體目標(biāo)層層分解到部門，再由部門進(jìn)一步分解到個(gè)人。

2.關(guān)鍵績效指標(biāo)理論（KPI）

關(guān)鍵績效指標(biāo)（Key Performance Indicator，KPI）是由麥肯錫公司開發(fā)的戰(zhàn)略分解與控制方法，旨在解決戰(zhàn)略實(shí)施問題。KPI建立在德魯克MBO理論的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)了精細(xì)化管理。KPI的目的是建立一種將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動(dòng)的機(jī)制，從而增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力[ 4 ]。

這一理論的核心觀點(diǎn)是“八二原則”[ 5 ]?！鞍硕瓌t”，指在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過程中，由20%的精英骨干創(chuàng)造企業(yè)80%的價(jià)值。當(dāng)該原則運(yùn)用到KPI中，則是指80%工作任務(wù)是由20%關(guān)鍵行為完成的。因此，KPI理論的核心就是抓住20%的關(guān)鍵成功因素，對之進(jìn)行剖析和度量，并確定關(guān)鍵的KPI指標(biāo)。SMART原則通常指的是“Specific，Measurable，Attainable，Relevant，Time-bound”，即具體可理解、可度量、可獲得、與職責(zé)相關(guān)以及時(shí)間明確的。Smart，代表指標(biāo)是靈敏的，能區(qū)分績效優(yōu)劣。

遵循其核心原則，KPI理論對績效考核指標(biāo)的要求是：（1）體現(xiàn)關(guān)鍵性戰(zhàn)略因素，即能夠引導(dǎo)員工及管理者專注于最有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的少數(shù)行為上；（2）遵循SMART原則，設(shè)計(jì)具體可理解、可衡量、可獲得、與職責(zé)相關(guān)以及時(shí)間明確的指標(biāo)體系。在以KPI理論為基礎(chǔ)構(gòu)建績效考核指標(biāo)體系時(shí)，需要重點(diǎn)關(guān)注如何確認(rèn)關(guān)鍵性指標(biāo)，常見的方法包括歷史經(jīng)驗(yàn)法、標(biāo)桿管理法等[ 3 ]。

3.平衡計(jì)分卡理論（BSC）

平衡計(jì)分卡（Balanced Score Card，BSC）是由Robert Kaplan和David Norton于1992年首創(chuàng)的一種新型績效管理工具，他們認(rèn)為，由于企業(yè)面臨的競爭環(huán)境愈發(fā)激烈，因此，不僅要關(guān)注既有的財(cái)務(wù)成果，更要關(guān)注長期的競爭實(shí)力[ 6 ]?？冃Ч芾響?yīng)當(dāng)是由戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的，績效指標(biāo)不僅需要用來衡量戰(zhàn)略效果，更要具備戰(zhàn)略溝通和戰(zhàn)略檢驗(yàn)功能。

戰(zhàn)略溝通指的是企業(yè)需要通過建立績效指標(biāo)體系向管理層和員工傳達(dá)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。因?yàn)槌烁邔庸芾碚咭酝?，中層管理者和員工對戰(zhàn)略的認(rèn)知程度不足，導(dǎo)致目標(biāo)實(shí)現(xiàn)存在障礙。通過績效指標(biāo)體系可以向員工傳達(dá)哪些行動(dòng)有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

戰(zhàn)略檢驗(yàn)指的是能夠通過績效指標(biāo)來檢驗(yàn)企業(yè)目前戰(zhàn)略是否符合發(fā)展需求。因?yàn)閼?zhàn)略的執(zhí)行是長期且充滿變化的，一旦戰(zhàn)略脫離了實(shí)際經(jīng)營活動(dòng)，那么效果就會(huì)大打折扣?？冃Э己丝梢詫?shí)時(shí)反饋戰(zhàn)略執(zhí)行情況，從而讓管理者及時(shí)有效檢驗(yàn)戰(zhàn)略是否具備可行性或是偏離實(shí)際，必要時(shí)也需對戰(zhàn)略做出調(diào)整變更。

BSC績效考核指標(biāo)體系通常是以企業(yè)戰(zhàn)略為目標(biāo)，從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面共同形成考核指標(biāo)體系。指標(biāo)體系中既包括財(cái)務(wù)指標(biāo)，也包括非財(cái)務(wù)指標(biāo)，彼此關(guān)聯(lián)，互相影響。在實(shí)際運(yùn)用過程中，需要經(jīng)過五個(gè)步驟：（1）明確愿景與使命；（2）對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解；（3）繪制戰(zhàn)略地圖；（4）決定關(guān)鍵績效指標(biāo)與其權(quán)重；（5）構(gòu)建指標(biāo)體系并隨時(shí)根據(jù)環(huán)境調(diào)整[ 7 ]。

（二）績效考核文獻(xiàn)回顧

已有文獻(xiàn)對績效考核的研究主要集中在績效考核的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、方法選擇與實(shí)踐應(yīng)用等方面。

1.績效考核的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)方面

McGregor[ 8 ]于1960年在其著作中將績效考核的目標(biāo)細(xì)分成管理、信息和激勵(lì)三類。管理目標(biāo)指的是組織通過績效考核來做出包括職位升遷、薪酬分配等人事決策；信息目標(biāo)指的是組織將考核結(jié)果用于識別員工自身優(yōu)劣勢并促進(jìn)其自我提升；激勵(lì)目標(biāo)則是指績效考核可以有效激發(fā)員工潛能，增強(qiáng)其工作積極性。這三類目標(biāo)最終都是服務(wù)于組織的長遠(yuǎn)發(fā)展，提高經(jīng)濟(jì)效益。Meyer等[ 9 ]認(rèn)為績效考核不僅僅具有評估目的，它本質(zhì)上還具有發(fā)展的目標(biāo)。因?yàn)榭冃Э己丝梢酝ㄟ^評估包括管理層在內(nèi)的員工能力和成績，從而有效配置薪酬福利和培訓(xùn)資源，激勵(lì)員工不斷努力和提升，從而更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。Sashkin[ 10 ]提出組織的績效考核應(yīng)當(dāng)具有發(fā)展和培訓(xùn)下屬、指導(dǎo)下屬行為和為管理行為提供信息三個(gè)目標(biāo)。Cleveland等[ 11 ]則使用了主成分分析法將20多種績效考核目的歸納成四大類，分別是人際評估、自身評估、系統(tǒng)維護(hù)以及文件管理。人際評估指的是對員工績效價(jià)值進(jìn)行比較，從而決定薪酬和職位變動(dòng)等；自身評估指的是識別員工優(yōu)勢劣勢，從而針對性進(jìn)行培訓(xùn)或工作任務(wù)分配；系統(tǒng)維護(hù)指的是通過績效考核維護(hù)人力資源系統(tǒng)的運(yùn)轉(zhuǎn)，包括人事計(jì)劃、人事系統(tǒng)等；文件管理是指通過績效考核來對人事決策進(jìn)行記錄，包括決策和規(guī)范要求等。

2.績效考核的方法選擇方面

MBO、KPI、BSC都是重要的績效考核理論工具，MBO可以說是后兩者的基礎(chǔ)，因?yàn)樗紫让鞔_了績效考核的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略。在此基礎(chǔ)上，KPI和BSC從不同的戰(zhàn)略分解維度作了理論更新。也有學(xué)者認(rèn)為，平衡計(jì)分卡（BSC）與KPI的思路本質(zhì)上并無區(qū)別，只是完善了目標(biāo)與KPI的選擇框架[ 12 ]。盡管KPI和BSC都應(yīng)用廣泛，但兩者也并不是完美無缺的。KPI過于強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)指標(biāo)而不夠全面。BSC將企業(yè)戰(zhàn)略分解為財(cái)務(wù)目標(biāo)、客戶目標(biāo)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程目標(biāo)、成長與學(xué)習(xí)目標(biāo)，認(rèn)為這四類能較為完整地反映、評價(jià)企業(yè)的戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略執(zhí)行過程。如果企業(yè)的實(shí)際情況與上述四個(gè)角度有所出入，那么也應(yīng)適當(dāng)改變其內(nèi)容[ 13 ]。BSC要求指標(biāo)和戰(zhàn)略之間必須具有強(qiáng)因果關(guān)系，但很難客觀確定指標(biāo)權(quán)重，因此在實(shí)際應(yīng)用過程中無法完全發(fā)揮其潛力[ 14 ]。BSC和KPI雖然都是應(yīng)用廣泛的戰(zhàn)略為核心的績效考核指標(biāo)體系，但兩者在單一使用的情況下，無法使績效評價(jià)指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)有效互動(dòng)[ 15 ]。越來越多的學(xué)者認(rèn)為，應(yīng)當(dāng)確定不同理論的優(yōu)點(diǎn)和局限性，并根據(jù)實(shí)際情況組合使用從而取長補(bǔ)短[ 16-20 ]。

3.績效考核的實(shí)踐應(yīng)用方面

國內(nèi)學(xué)者以不同企業(yè)為樣本，考察了不同績效考核模式的實(shí)踐成效。文鵬和廖建橋[ 21 ]以武漢市企業(yè)員工為調(diào)查對象，探討了不同績效考核類型下員工的差異性反應(yīng)，發(fā)現(xiàn)員工考核滿意度最高的方式是合作型，最低的是放任型。張晨等[ 22 ]以BSC和哈佛框架為基礎(chǔ)創(chuàng)新了企業(yè)綜合績效評價(jià)體系，從戰(zhàn)略層面出發(fā)，以行業(yè)特征為基礎(chǔ)，著重體現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)、研發(fā)等企業(yè)特征，對科大訊飛這一標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行多維度的指標(biāo)體系構(gòu)建。陳芳[ 23 ]在BSC和內(nèi)部審計(jì)概念的基礎(chǔ)上，從職能業(yè)績、服務(wù)對象、業(yè)務(wù)流程管理、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度構(gòu)建了一套適用于我國醫(yī)院內(nèi)部審計(jì)的績效評價(jià)指標(biāo)體系。甘超宏等[ 24 ]將BSC績效管理模式引入跨組織成本管理模式中，實(shí)現(xiàn)了參與協(xié)作的各組織均降本增效的目標(biāo)，并通過企業(yè)管理創(chuàng)新實(shí)踐證明其有效性。

（三）本文創(chuàng)新

本文首次立足于高質(zhì)量發(fā)展的“創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享”五大理念，以電力能源行業(yè)為切入點(diǎn)，聚焦電力配置側(cè)中支撐主業(yè)發(fā)展的電力施工行業(yè)，構(gòu)建了科學(xué)合理的績效管理方法和考核體系。一方面，有利于完善電力施工類企業(yè)激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)企業(yè)發(fā)展活力動(dòng)力，為進(jìn)一步提升其經(jīng)營質(zhì)效和深化國有企業(yè)改革提供理論依據(jù)和分析框架。另一方面，有助于電力行業(yè)全面貫徹落實(shí)新發(fā)展理念，全面對標(biāo)黨的重大決策部署，準(zhǔn)確把握電力施工類企業(yè)的發(fā)展定位，從而堅(jiān)定不移地走好中國式現(xiàn)代化電力發(fā)展道路，推動(dòng)經(jīng)濟(jì)高質(zhì)量發(fā)展。

在績效考核的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)方面，本文著眼于新發(fā)展理念引領(lǐng)之下電力施工類企業(yè)績效考核的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，將精益化的績效管理不僅用于考核員工，還擴(kuò)展至工程項(xiàng)目的全過程和企業(yè)運(yùn)營管理的全環(huán)節(jié)，有助于企業(yè)提質(zhì)增效，實(shí)現(xiàn)從精益施工向以提升運(yùn)營效率效益為中心的精益管理的轉(zhuǎn)變。

在績效考核的方法選擇方面，本文將BSC和KPI兩種常用的績效工具有機(jī)結(jié)合，優(yōu)勢互補(bǔ)，既保留了BSC的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)度和全面性，又兼具KPI的重要性和關(guān)鍵性。這一BSC和KPI相互融合的績效管理模式，能夠達(dá)到短期目標(biāo)與長期目標(biāo)、客觀指標(biāo)和主觀指標(biāo)的有機(jī)平衡，使得指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略更為匹配，更有效地幫助企業(yè)進(jìn)行績效評價(jià)。

在績效考核的體系構(gòu)建方面，本文基于財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度，創(chuàng)新性地融入高質(zhì)量發(fā)展五大理念，歸納整合考核內(nèi)容與評價(jià)依據(jù)，細(xì)分考核指標(biāo)，注重結(jié)果總結(jié)與過程反饋，形成了一套全面適用于電力施工類企業(yè)的績效考核體系。

三、基于BSC與KPI融合的電力施工類企業(yè)績效考核體系構(gòu)建

平衡計(jì)分卡立足于企業(yè)戰(zhàn)略，分別從財(cái)務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度，對企業(yè)績效進(jìn)行全方位考核與評價(jià)。而關(guān)鍵績效指標(biāo)往往較為關(guān)注結(jié)果，因此將BSC與KPI相結(jié)合，不僅能夠滿足企業(yè)績效管理的多元化需求，而且有助于企業(yè)因地制宜、因人制宜地設(shè)計(jì)針對不同部門和類型人員的考核體系。

由此，A電力施工企業(yè)基于BSC+KPI，在承接上級單位考核業(yè)績指標(biāo)后，實(shí)施關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)責(zé)任分解，并融入高質(zhì)量發(fā)展五大理念內(nèi)涵，形成富有特色和極具適用性的企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)及評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，從而構(gòu)建一套完整的企業(yè)績效考核體系。本文新增的創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享指標(biāo)分別表示能夠?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展提供創(chuàng)新動(dòng)力、能夠協(xié)調(diào)各項(xiàng)業(yè)務(wù)均衡發(fā)展、能夠促進(jìn)企業(yè)綠色安全和諧發(fā)展、能夠推動(dòng)企業(yè)內(nèi)外部互通以及能夠促進(jìn)企業(yè)公平分配的各項(xiàng)指標(biāo)。表1列示了A電力施工企業(yè)關(guān)鍵績效評價(jià)指標(biāo)。

在具體的績效考核實(shí)踐中，A電力施工企業(yè)按照誰主管誰考核的思路，績效管理委員會(huì)統(tǒng)籌公司全方位考核工作，各考核責(zé)任部門由績效管理委員會(huì)進(jìn)行考核，業(yè)務(wù)支撐機(jī)構(gòu)由各考核責(zé)任部門進(jìn)行考核，確保公司的考核目標(biāo)層層分解、落實(shí)。根據(jù)公司各部門業(yè)務(wù)性質(zhì)、功能定位的不同，將考核單元?jiǎng)澐譃楸韭毮懿渴翌?、工程處類、服?wù)處類、分公司實(shí)施分類考核。公司各部門業(yè)績考核工作在公司績效管理委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下，由績效管理委員會(huì)辦公室牽頭負(fù)責(zé)組織和實(shí)施。公司設(shè)立月度考核指標(biāo)以加強(qiáng)過程管控，月度考核指標(biāo)由各考核責(zé)任部門按照管理需求進(jìn)行設(shè)置，并預(yù)設(shè)年度加分上限值。各考核責(zé)任部門可對月度考核指標(biāo)的設(shè)置、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，但調(diào)整指標(biāo)須由分管領(lǐng)導(dǎo)同意并報(bào)績效管理委員會(huì)辦公室批準(zhǔn)后方可生效。

（一）評價(jià)內(nèi)容與依據(jù)

1.基礎(chǔ)內(nèi)容

（1）綜合事務(wù)部

綜合事務(wù)部負(fù)責(zé)重點(diǎn)任務(wù)督辦管理、公司決策與制度管理、網(wǎng)絡(luò)安全管理、公司資質(zhì)/證照管理、信訪管理、印章管理、會(huì)議與活動(dòng)管理、對外接待、公關(guān)及形象建設(shè)、協(xié)會(huì)管理、業(yè)務(wù)費(fèi)報(bào)銷管理、年報(bào)/季報(bào)/月報(bào)管理、檔案管理。

（2）工程管理部

工程管理部負(fù)責(zé)落實(shí)公司下發(fā)的各項(xiàng)管理制度、決議、管理目標(biāo)及責(zé)任制；負(fù)責(zé)施工機(jī)具管理調(diào)配、工程過程控制、產(chǎn)品交付及顧客滿意度調(diào)查、施工記錄的管理；負(fù)責(zé)工程技術(shù)方案審核管理；負(fù)責(zé)審核項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃、專項(xiàng)施工方案，組織圖紙會(huì)審、技術(shù)交底；負(fù)責(zé)下達(dá)工程施工任務(wù)、計(jì)劃，審批臨時(shí)用工計(jì)劃；負(fù)責(zé)對工程施工的全過程進(jìn)行監(jiān)督、檢查和考核，參加分部分項(xiàng)工程驗(yàn)收；負(fù)責(zé)對工程和項(xiàng)目部管理指導(dǎo)、檢查和考核，及時(shí)對工程計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督、檢查和獎(jiǎng)懲；負(fù)責(zé)組織工程質(zhì)量回訪，聽取業(yè)主意見，及時(shí)向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，向工程處反饋信息；負(fù)責(zé)審核項(xiàng)目部上報(bào)的物資需求計(jì)劃；負(fù)責(zé)公司計(jì)量器具的檢定，臺賬的建立、保存，固定資產(chǎn)的統(tǒng)計(jì)、匯總審核；負(fù)責(zé)本部門職業(yè)健康安全、環(huán)境和節(jié)能降耗工作；完成公司臨時(shí)性安排的各種突發(fā)任務(wù)。

（3）安全監(jiān)察部

安全監(jiān)察部負(fù)責(zé)建立領(lǐng)導(dǎo)干部及全員安全責(zé)任清單、保障安全費(fèi)用投入、落實(shí)省公司外包安全監(jiān)督管理規(guī)范要求、開展外包隊(duì)伍安全評估；對上級單位查處的嚴(yán)重違章，按照通報(bào)要求落實(shí)考核措施；負(fù)責(zé)應(yīng)急能力建設(shè)評估、應(yīng)急演練、應(yīng)急培訓(xùn)、迎峰度夏安全生產(chǎn)值班、重大活動(dòng)保電等工作；編制發(fā)布年度安全培訓(xùn)工作計(jì)劃，統(tǒng)籌安排全年安全培訓(xùn)工作；推進(jìn)安全文化體系建設(shè)，組織開展安全課；消防安全評價(jià)工作實(shí)現(xiàn)單位覆蓋率100%；安全工器具采購計(jì)劃匯總并報(bào)送采購。

（4）經(jīng)營開發(fā)部

經(jīng)營開發(fā)部負(fù)責(zé)按計(jì)劃完成當(dāng)月投標(biāo)工作任務(wù)；商務(wù)投標(biāo)文件與技術(shù)投標(biāo)文件無偏差；工程量清單報(bào)價(jià)無偏差、無漏項(xiàng)；如期完成合同簽約工作；規(guī)范合同管理工作；按時(shí)完成成本預(yù)算工作；收到簽訂后的承攬合同及時(shí)移交給施工處、財(cái)務(wù)部門；在年終時(shí)將本年度簽訂的合同移交給檔案管理部門，并簽訂交接憑證；將地方政府報(bào)表、公司內(nèi)部承攬合同信息等相關(guān)報(bào)表在規(guī)定時(shí)間節(jié)點(diǎn)內(nèi)上報(bào)，確保報(bào)表關(guān)鍵數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性；年度資格審查工作中符合審查文件格式要求，按規(guī)定時(shí)間節(jié)點(diǎn)報(bào)送審查文件。

（5）財(cái)務(wù)審計(jì)部

財(cái)務(wù)審計(jì)部負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)核算、資金管理、往來管理、財(cái)務(wù)檔案管理、工會(huì)財(cái)務(wù)管理、審計(jì)工作。

（6）人力資源部

人力資源部負(fù)責(zé)落實(shí)公司下發(fā)的各項(xiàng)管理制度、決議、管理目標(biāo)及責(zé)任制；正確執(zhí)行和認(rèn)真研究勞動(dòng)工資與人力資源管理的政策、法規(guī)和制度；負(fù)責(zé)公司工資計(jì)劃管理工作，加強(qiáng)各項(xiàng)人工費(fèi)用的管理和控制；負(fù)責(zé)職工各類保險(xiǎn)基金使用和管理工作；編制公司工資調(diào)整方案，加強(qiáng)工資、獎(jiǎng)金和津（補(bǔ)）貼等管理，建立和完善職工收入臺賬；編制勞動(dòng)保護(hù)用品的使用計(jì)劃；負(fù)責(zé)職工考勤和勞動(dòng)紀(jì)律管理及職工退休、新職工入職手續(xù)辦理工作；負(fù)責(zé)各單位和部室月度、季度和年度考核的組織工作；負(fù)責(zé)年度職工教育培訓(xùn)計(jì)劃與組織實(shí)施，職工培訓(xùn)管理工作按時(shí)統(tǒng)計(jì)和上報(bào)；負(fù)責(zé)新入企業(yè)職工接收、送培、安置工作；負(fù)責(zé)特殊工種職工、管理人員和檢驗(yàn)人員培訓(xùn)考核、取證、復(fù)審換證工作；負(fù)責(zé)本部門職業(yè)健康安全、環(huán)境和節(jié)能降耗工作；完成公司臨時(shí)性安排的各種突發(fā)任務(wù)。

（7）黨建工作部

黨建工作部負(fù)責(zé)公司紀(jì)檢監(jiān)察工作，做好公司黨風(fēng)廉政建設(shè)工作，組織開展黨性、黨風(fēng)、黨紀(jì)教育，抓好黨風(fēng)廉政建設(shè)責(zé)任制的落實(shí)；負(fù)責(zé)黨支部書記及黨務(wù)工作者的教育培訓(xùn)工作；負(fù)責(zé)公司黨員的管理、教育、黨內(nèi)活動(dòng)、發(fā)展黨員和黨費(fèi)收繳工作；管理和使用好公司黨建經(jīng)費(fèi)；負(fù)責(zé)公司宣傳工作，管理公司新聞報(bào)道，堅(jiān)持正確的輿論導(dǎo)向；負(fù)責(zé)貫徹執(zhí)行工會(huì)章程、法規(guī)，依法維護(hù)員工合法權(quán)益和民主權(quán)利；按照上級工會(huì)有關(guān)規(guī)定，負(fù)責(zé)工會(huì)組織、班組建設(shè)、文體活動(dòng)、計(jì)劃生育等工作；完成公司臨時(shí)性安排的各種突發(fā)任務(wù)；黨組織作用發(fā)揮；黨員教育管理；新聞宣傳與品牌建設(shè)工作。

（8）物資服務(wù)處

物資采購嚴(yán)格遵守先平衡利庫再采購原則；及時(shí)報(bào)出集中采購物資計(jì)劃，完成采購合同起草、評審和簽訂；規(guī)范集中（自主）采購管理文件、過程資料；物資供應(yīng)全過程實(shí)時(shí)跟蹤，加強(qiáng)與需求單位、供應(yīng)商溝通聯(lián)絡(luò)；庫內(nèi)消防設(shè)施月檢，做好倉庫防火防盜工作；及時(shí)整理歸類采購資料；物資倉儲(chǔ)規(guī)范化管理；廢舊物資處置過程規(guī)范。

（9）后勤服務(wù)處

后勤服務(wù)處保證辦公用品的發(fā)放、存儲(chǔ)的及時(shí)性與合理性，確保公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，保障各個(gè)科室的正常工作；負(fù)責(zé)水、電、氣、電話、網(wǎng)絡(luò)等維護(hù)修繕的及時(shí)性與準(zhǔn)確性，保證公用設(shè)施的正常運(yùn)轉(zhuǎn)；負(fù)責(zé)員工宿舍管理；負(fù)責(zé)保障食堂管理、衛(wèi)生環(huán)境管理、消防管理、安全保衛(wèi)管理。

2.加分項(xiàng)

對表彰獎(jiǎng)勵(lì)、典型經(jīng)驗(yàn)、管理成效、電網(wǎng)建設(shè)、轉(zhuǎn)型發(fā)展、科技創(chuàng)新、社會(huì)責(zé)任、品牌建設(shè)等方面做出重要貢獻(xiàn)的情形，予以加分。加分項(xiàng)分為通用和專項(xiàng)兩部分。其中，通用指標(biāo)包括表彰獎(jiǎng)勵(lì)、典型經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)工作成效，專項(xiàng)指標(biāo)包括辦公環(huán)境檢查成效、規(guī)章制度/內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)文件制定、承擔(dān)重點(diǎn)科研項(xiàng)目、完成重要業(yè)務(wù)支撐工作、實(shí)施重要工程試點(diǎn)和示范項(xiàng)目、編制優(yōu)秀專項(xiàng)施工方案、施工工藝或技術(shù)創(chuàng)新、完成示范工程現(xiàn)場會(huì)、提交隱患排查和治理獎(jiǎng)勵(lì)申請等。

3.減分項(xiàng)

對未完成日常工作任務(wù)或?qū)I(yè)重點(diǎn)工作任務(wù)、管理不規(guī)范的部門，以及對公司造成不良社會(huì)影響和重大經(jīng)濟(jì)損失等情形，予以減分。各部門因?qū)嵤┲卮罂萍紕?chuàng)新、發(fā)展前瞻性戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)、創(chuàng)新業(yè)態(tài)（商業(yè)模式）等對業(yè)績產(chǎn)生重大影響的，可在業(yè)績考核中不作負(fù)向評價(jià)。

減分項(xiàng)同樣劃分為通用和專項(xiàng)兩部分。其中，通用指標(biāo)包括基礎(chǔ)材料、上級檢查、專業(yè)重點(diǎn)工作任務(wù)、專業(yè)合規(guī)管理、管理聯(lián)責(zé)與責(zé)任分配、專業(yè)管理要求，專項(xiàng)指標(biāo)包括督辦管理不當(dāng)、違反專業(yè)管理規(guī)章制度、項(xiàng)目管理不規(guī)范、施工資料缺失或不規(guī)范、材料管理不當(dāng)、突發(fā)事件應(yīng)急處置不力、月度資金預(yù)算實(shí)際執(zhí)行偏差率過高、往來管理不當(dāng)、增值稅發(fā)票使用或管理不當(dāng)、員工培訓(xùn)管理不當(dāng)、物資采購不合規(guī)、資產(chǎn)管理不善等。

（二）評分辦法

1.加減分原則

承接上級單位考核業(yè)績指標(biāo)依據(jù)上級考核乘以10倍杠桿系數(shù)設(shè)置，承接上級單位考核業(yè)績指標(biāo)、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)按照指標(biāo)責(zé)任部門承擔(dān)比例進(jìn)行分配，特殊情況下可由責(zé)任牽頭單位依據(jù)實(shí)際責(zé)任情況進(jìn)行分配，并報(bào)績效管理委員會(huì)批準(zhǔn)。其他考核模塊的加分事項(xiàng)涉及本部門的需提交績效管理委員會(huì)審議。

2.考核得分計(jì)算公式

各部門月度考核得分=月度基準(zhǔn)分+月度考核加（減）分（月度基準(zhǔn)分設(shè)置為100分）

四、A電力施工企業(yè)績效考核成效

基于平衡計(jì)分卡理論，A電力施工企業(yè)運(yùn)用上述績效考核體系對企業(yè)日常管控和專業(yè)工作管理進(jìn)行了全方位的考核與評價(jià)，進(jìn)一步激發(fā)了基層經(jīng)營活力，形成了有效的激勵(lì)和約束機(jī)制，推動(dòng)公司提質(zhì)增效和爭先創(chuàng)優(yōu)，取得了良好成效，具體表現(xiàn)在如下方面：

第一，在項(xiàng)目實(shí)施過程中更加注重實(shí)際，強(qiáng)化了考核指標(biāo)對企業(yè)全過程運(yùn)營管理的體現(xiàn)。企業(yè)將定性指標(biāo)與定量指標(biāo)相結(jié)合，秉承結(jié)果與過程并重的原則，及時(shí)上報(bào)分包需求和履行分包手續(xù)，及時(shí)總結(jié)施工過程常發(fā)問題以避免再次發(fā)生同類問題等，從而確保工程項(xiàng)目的高效運(yùn)行。在企業(yè)運(yùn)營管理中，精益管理應(yīng)當(dāng)擴(kuò)展至工程項(xiàng)目的全過程，實(shí)現(xiàn)從精益施工向以提升運(yùn)營效率效益為中心的精益管理的轉(zhuǎn)變。A電力施工企業(yè)在提高精益化管理水平方面的績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)主要是基于施工企業(yè)能力建設(shè)成效和物資采購規(guī)范管理，缺乏對工程建設(shè)、工程經(jīng)營、工程物資的有效閉環(huán)管控措施評價(jià)，績效管理體系對企業(yè)全過程運(yùn)營管理的關(guān)注有待提高。全面績效考核指標(biāo)體系一經(jīng)推行，首先，在加強(qiáng)工程建設(shè)全過程績效管理方面，企業(yè)加強(qiáng)了對安全質(zhì)量部、發(fā)展部等相關(guān)部門所負(fù)責(zé)的工程安全、質(zhì)量、造價(jià)等相關(guān)管理制度的修編完善，包括成本預(yù)算、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等，進(jìn)一步明確了本年度安全、質(zhì)量等指標(biāo)，從而促進(jìn)成本降低，實(shí)現(xiàn)效益發(fā)展。其次，在強(qiáng)化工程經(jīng)營全過程績效管理方面，企業(yè)對發(fā)展部等相關(guān)部門是否完成工程單項(xiàng)核算、工程竣工結(jié)算達(dá)標(biāo)率是否達(dá)到規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)、工程付款是否不超過施工進(jìn)度等維度實(shí)施了有效的績效評價(jià)，保障了工程經(jīng)營的平穩(wěn)運(yùn)行。最后，在加強(qiáng)工程物資全過程管理方面，企業(yè)對發(fā)展部、物資部等相關(guān)部門是否形成《物資內(nèi)控考核實(shí)施細(xì)則》和《現(xiàn)場物資管理規(guī)定》、是否建立現(xiàn)場物資管理臺賬進(jìn)而記錄收貨、倉儲(chǔ)、發(fā)放、使用等情況進(jìn)行績效管理，不僅為物資管理活動(dòng)提供了制度保障，而且有助于維護(hù)工程建設(shè)與經(jīng)營管理工作的有序開展。

第二，落實(shí)權(quán)責(zé)分工，最大化激勵(lì)效果。企業(yè)將承接上級單位的考核指標(biāo)下沉至自身各部門和各類人員，并設(shè)計(jì)相應(yīng)的考核內(nèi)容與依據(jù)，從而將權(quán)責(zé)落實(shí)到項(xiàng)目各階段以及作業(yè)負(fù)責(zé)單位和責(zé)任人。在具體的考核實(shí)踐中，遵從誰主管誰考核的原則，進(jìn)一步加強(qiáng)了業(yè)績考核激勵(lì)約束機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)各級組織員工工作積極性。首先，全面績效考核指標(biāo)體系以公司發(fā)展戰(zhàn)略為引領(lǐng)，確保了A電力施工企業(yè)工作目標(biāo)與公司戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致，通過明晰部門和員工的權(quán)責(zé)配置，提高了企業(yè)管理與公司戰(zhàn)略的協(xié)同性。其次，全面績效考核指標(biāo)體系圍繞公司核心業(yè)務(wù)，以各項(xiàng)重點(diǎn)任務(wù)為抓手，促使企業(yè)重點(diǎn)突出安全生產(chǎn)、高質(zhì)量發(fā)展、合規(guī)經(jīng)營、能力建設(shè)等方面的考核，推動(dòng)了企業(yè)轉(zhuǎn)型升級發(fā)展，企業(yè)核心競爭力進(jìn)一步增強(qiáng)。最后，科學(xué)合理的考核指標(biāo)和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)確立后，A電力施工企業(yè)以實(shí)際工作業(yè)績?yōu)橐罁?jù)，遵循規(guī)范的程序和科學(xué)的方法，公開、公平、公正地對績效進(jìn)行量化評價(jià)。由此，通過明確任務(wù)分工與權(quán)責(zé)配置，提高相關(guān)部門和人員對績效考核方式、內(nèi)容、流程、結(jié)果運(yùn)用的認(rèn)知，極大激發(fā)了績效考核體系的激勵(lì)效果。具體地，企業(yè)乃至各位員工更加嚴(yán)格注重工作的量、質(zhì)、期、能，按時(shí)按量完成任務(wù)指標(biāo)，提升工作質(zhì)量，確保工作結(jié)果達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，并增強(qiáng)工作的主動(dòng)性、積極性、執(zhí)行力、敬業(yè)精神和責(zé)任心，以專業(yè)知識為積淀，努力提高工作效率和溝通協(xié)調(diào)能力，并致力于部門內(nèi)和部門間的協(xié)同配合。

第三，接軌數(shù)字化，企業(yè)運(yùn)營提質(zhì)增效。數(shù)字化管理是企業(yè)提質(zhì)增效的內(nèi)在需求，通過開發(fā)智慧平臺并推進(jìn)智慧運(yùn)營中心建設(shè)，A電力施工企業(yè)積極探索數(shù)字化管理實(shí)踐，努力升級數(shù)字化管理能力，走在具備電力行業(yè)特色和企業(yè)特色的升級轉(zhuǎn)型道路前列，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的提質(zhì)增效和風(fēng)險(xiǎn)防范。全面績效考核體系實(shí)施后，A電力施工企業(yè)加快了智慧平臺開發(fā)和智慧運(yùn)營中心建設(shè)，推進(jìn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)深度融合，積極應(yīng)用大數(shù)據(jù)、信息化等技術(shù)工具，深化數(shù)智賦能，加強(qiáng)數(shù)字化支撐能力建設(shè)，深化會(huì)計(jì)信息應(yīng)用，服務(wù)決策精準(zhǔn)、投入精益、業(yè)務(wù)規(guī)范、動(dòng)能持續(xù)。此外，企業(yè)通過把握數(shù)字經(jīng)濟(jì)發(fā)展和企業(yè)中臺建設(shè)契機(jī)，進(jìn)一步強(qiáng)化了關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)動(dòng)態(tài)管控，持續(xù)推進(jìn)提質(zhì)增效常態(tài)化，提高投入產(chǎn)出水平和經(jīng)營效益，推動(dòng)業(yè)績貢獻(xiàn)“穩(wěn)中有進(jìn)”。

五、結(jié)論

黨的二十大為走好中國式現(xiàn)代化電力發(fā)展之路指明了方向，不斷完善激勵(lì)機(jī)制和管控模式，科學(xué)構(gòu)建高質(zhì)量發(fā)展績效考核體系，是全力推動(dòng)電力行業(yè)發(fā)展從規(guī)模速度主導(dǎo)向質(zhì)量效率主導(dǎo)轉(zhuǎn)變的重要方式，更是推動(dòng)電力行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展和實(shí)現(xiàn)中國式現(xiàn)代化的微觀保障。本文以A電力施工企業(yè)為研究對象，基于平衡計(jì)分卡相關(guān)理論和關(guān)鍵績效指標(biāo)理論，首次融入了高質(zhì)量發(fā)展的五大理念內(nèi)涵，對企業(yè)績效考核體系建構(gòu)展開梳理。研究發(fā)現(xiàn)，系統(tǒng)科學(xué)的績效評價(jià)機(jī)制有助于企業(yè)提質(zhì)增效和穩(wěn)定運(yùn)行，上述績效評價(jià)體系的運(yùn)用取得了顯著成效。具體包括：電力施工類企業(yè)更加注重過程管理，強(qiáng)化了考核指標(biāo)對企業(yè)全過程運(yùn)營管理的體現(xiàn)，明晰了權(quán)責(zé)分工，極大增強(qiáng)了激勵(lì)效果。此外，企業(yè)數(shù)字化管理能力進(jìn)一步增強(qiáng)，為提升企業(yè)運(yùn)營效率效益和服務(wù)主業(yè)發(fā)展提供了有力支撐，推動(dòng)了企業(yè)管理與發(fā)展戰(zhàn)略協(xié)同。

本文將平衡計(jì)分卡理論與關(guān)鍵績效指標(biāo)相融合，并立足于施工類企業(yè)管理實(shí)踐，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度，融合高質(zhì)量發(fā)展五大理念，歸納整合考核內(nèi)容與評價(jià)依據(jù)，并細(xì)分考核指標(biāo)，形成了一套全面適用的績效考核體系。該體系不僅為A電力施工企業(yè)績效管理工作提供了分析框架和評價(jià)依據(jù)，豐富了電力行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的理論內(nèi)涵，也對同行業(yè)企業(yè)具有一定的方向性參考意義，從而進(jìn)一步豐富國有企業(yè)改革理論框架，助力電力企業(yè)全面貫徹落實(shí)新發(fā)展理念，對標(biāo)黨的重大決策部署，進(jìn)而堅(jiān)定不移地走好中國式現(xiàn)代化電力發(fā)展道路，支撐經(jīng)濟(jì)高質(zhì)量發(fā)展。

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