李宇帆

摘要：現(xiàn)代企業(yè)的財(cái)務(wù)管理逐漸從會計(jì)核算向價值創(chuàng)造轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。企業(yè)除了要大力發(fā)展業(yè)務(wù)，獲取廣闊的市場份額，增強(qiáng)發(fā)展動能以外，還要防范各種財(cái)務(wù)風(fēng)險的發(fā)生。而企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險是伴隨企業(yè)經(jīng)營發(fā)展而存在的，強(qiáng)化財(cái)務(wù)風(fēng)險管理，有利于企業(yè)穩(wěn)健經(jīng)營，就需要加強(qiáng)內(nèi)部控制建設(shè)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險管理的制度化、流程化、規(guī)范化，將相關(guān)控制措施落到實(shí)處、發(fā)揮實(shí)效?；诖吮尘?，文章結(jié)合A公司實(shí)際案例，分析當(dāng)前我國企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險內(nèi)部控制管理存在的問題，并給出優(yōu)化建議。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)風(fēng)險；內(nèi)部控制；體系建設(shè)；高質(zhì)量發(fā)展

一、引言

新時期我國企業(yè)進(jìn)入高質(zhì)量發(fā)展的新階段，需要在夯實(shí)業(yè)務(wù)能力的同時，加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險管控，增強(qiáng)企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展能力。企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險管理需要加強(qiáng)內(nèi)部控制，包括環(huán)境控制、風(fēng)險評估體系、控制措施、信息與溝通以及內(nèi)部控制監(jiān)督等五個方面。財(cái)務(wù)風(fēng)險內(nèi)部控制建設(shè)需要遵循全面覆蓋、全員參與、突出重點(diǎn)以及動態(tài)管理的原則，需要企業(yè)持之以恒，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。

二、財(cái)務(wù)風(fēng)險和內(nèi)部控制的理論內(nèi)涵

（一）財(cái)務(wù)風(fēng)險的理論內(nèi)涵

財(cái)務(wù)風(fēng)險是指企業(yè)在財(cái)務(wù)活動中，由于不可預(yù)期或雖然可預(yù)期但未采取適當(dāng)管控措施，導(dǎo)致企業(yè)受到損失的可能性。

財(cái)務(wù)風(fēng)險特點(diǎn)包括以下方面：一是財(cái)務(wù)風(fēng)險具有客觀性，即企業(yè)只要經(jīng)營，就會面臨財(cái)務(wù)風(fēng)險，不存在財(cái)務(wù)風(fēng)險為零的企業(yè)。不同行業(yè)、不同發(fā)展階段的企業(yè)面臨不同種類、不同程度的財(cái)務(wù)風(fēng)險，企業(yè)可以通過采取適當(dāng)?shù)墓芸卮胧┘右怨芾恚关?cái)務(wù)風(fēng)險控制在企業(yè)可接受的范圍內(nèi)，避免從根本上影響企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營；二是財(cái)務(wù)風(fēng)險具有不確定性，即財(cái)務(wù)風(fēng)險是否會對企業(yè)產(chǎn)生重大不利影響，影響的程度如何，以及風(fēng)險防控的具體措施，都“因企而異”“因時而異”，不能一概而論；三是財(cái)務(wù)風(fēng)險具有全面性，即企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險可以來源于企業(yè)經(jīng)營的任何一個環(huán)節(jié)，反過來會影響企業(yè)整體的經(jīng)營穩(wěn)健性。例如：由于某個主要客戶拖欠大額貨款，導(dǎo)致企業(yè)應(yīng)收賬款無法足額收回，資金流動性緊張，進(jìn)而無法償還銀行貸款，出現(xiàn)違約事件，被市場下調(diào)評級，導(dǎo)致企業(yè)信用整體受損，客戶進(jìn)一步流失、資金進(jìn)一步短缺，惡性循環(huán)下企業(yè)經(jīng)營甚至將難以為繼；四是財(cái)務(wù)風(fēng)險具有雙重性，即風(fēng)險和收益往往是相對應(yīng)而存在的，風(fēng)險越大、收益越大，企業(yè)為了追求成長，往往會加大投入力度，難以避免會提高風(fēng)險系數(shù)。因此，企業(yè)財(cái)務(wù)管理需要順應(yīng)財(cái)務(wù)風(fēng)險雙重性的特點(diǎn)，在業(yè)務(wù)成長和風(fēng)險管理中取得平衡。

財(cái)務(wù)風(fēng)險的控制原則包括如下方面：一是戰(zhàn)略性原則，是指企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險防范要圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，把財(cái)務(wù)風(fēng)險防控措施落實(shí)到業(yè)務(wù)開展的過程中去，不能脫離業(yè)務(wù)談財(cái)務(wù)風(fēng)險控制；二是全員性原則，即企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險控制不僅僅是財(cái)務(wù)部的工作，也是企業(yè)管理層、業(yè)務(wù)經(jīng)營部門共同的工作；三是專業(yè)性原則，即企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險控制需要由專業(yè)人才籌劃開展，增強(qiáng)風(fēng)險防控的專業(yè)性；四是二重性原則，即企業(yè)控制財(cái)務(wù)風(fēng)險，要兼顧收益與風(fēng)險之間的對應(yīng)關(guān)系，不能絕對化地降低財(cái)務(wù)風(fēng)險，以至于干擾業(yè)務(wù)的正常經(jīng)營，要允許存在財(cái)務(wù)風(fēng)險，但不能超過企業(yè)可承受能力；五是系統(tǒng)性原則，即企業(yè)控制財(cái)務(wù)風(fēng)險是一項(xiàng)系統(tǒng)性、體系化的工作，要建立健全全面風(fēng)險管理體系，增強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險識別和防控能力。

（二）內(nèi)部控制的理論內(nèi)涵

內(nèi)部控制是指企業(yè)在內(nèi)部建立并有效開展的一系列管理措施，旨在保證經(jīng)營合規(guī)、提高經(jīng)營效率和推動實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。內(nèi)部控制體系是企業(yè)為開展內(nèi)部控制活動而搭建的管理體系，具有以下幾個方面的特點(diǎn)：一是全面性，即內(nèi)控體系建設(shè)應(yīng)當(dāng)覆蓋企業(yè)經(jīng)營的全方面、全業(yè)務(wù)流程，不能存在控制漏洞，或雖然建立了內(nèi)控制度，但未能有效施行的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)；二是重要性原則，即企業(yè)內(nèi)控體系資源配置要合理，加大對重點(diǎn)控制點(diǎn)和關(guān)鍵業(yè)務(wù)崗位的控制資源投入，加強(qiáng)內(nèi)控措施建設(shè)，實(shí)現(xiàn)內(nèi)控體系建設(shè)的整體收益最大化；三是制衡原則，即內(nèi)部控制要通過層級之間、部門之間、崗位之間明確分工、相互制衡監(jiān)督來實(shí)現(xiàn)，避免權(quán)責(zé)不分導(dǎo)致推諉扯皮，以及缺乏制約監(jiān)督導(dǎo)致內(nèi)控措施流于形式的問題；四是適應(yīng)性原則，即企業(yè)內(nèi)控體系建設(shè)要與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)、業(yè)務(wù)開展實(shí)際以及風(fēng)險承受能力相適應(yīng)，不同規(guī)模、不同行業(yè)、不同發(fā)展階段的企業(yè)對內(nèi)控體系建設(shè)的整體規(guī)劃和具體要求都是不同的，內(nèi)控體系要隨著企業(yè)經(jīng)營實(shí)際的變化而不斷調(diào)整優(yōu)化；五是成本效益原則，是指企業(yè)內(nèi)控體系建設(shè)要充分考慮收益和成本，以合理適當(dāng)?shù)某杀就度雽?shí)現(xiàn)最佳的控制效果，在做好風(fēng)險管理的同時提升企業(yè)經(jīng)營效率。

（三）內(nèi)控體系建設(shè)與企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險管理之間的關(guān)系

內(nèi)控體系應(yīng)用于企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險管理工作，具體包括五個方面的內(nèi)容。一是控制環(huán)境，包括內(nèi)控體系制度建設(shè)、管理架構(gòu)、人力資源配置以及風(fēng)險管控的企業(yè)文化等；二是風(fēng)險評估，即企業(yè)在日常經(jīng)營過程中對潛在財(cái)務(wù)風(fēng)險的識別，防患于未然，把風(fēng)險的不利影響控制在最小范圍內(nèi)；三是控制活動，即企業(yè)制定具體的風(fēng)險管理措施，實(shí)現(xiàn)對財(cái)務(wù)風(fēng)險的事前識別、事中防控和事后總結(jié)等一系列活動，把風(fēng)險控制在可承受的范圍內(nèi)；四是信息與溝通，即公司內(nèi)部財(cái)務(wù)風(fēng)險相關(guān)信息共享和傳遞，避免存在信息壁壘，影響企業(yè)決策；五是控制監(jiān)督，即對內(nèi)控體系運(yùn)行有效性的監(jiān)督，一方面及時識別體系設(shè)計(jì)存在的漏洞，并加以改進(jìn)，另一方面監(jiān)督內(nèi)控體系是否有效運(yùn)行，避免體系建設(shè)流于形式，未能發(fā)揮實(shí)效的問題。內(nèi)控體系五要素示意圖如圖1。

三、財(cái)務(wù)風(fēng)險內(nèi)控體系建設(shè)案例——以A公司為例

A公司是以醫(yī)療設(shè)備研發(fā)、生產(chǎn)和銷售為主營業(yè)務(wù)的現(xiàn)代化公司，總部位于西北，經(jīng)營實(shí)力強(qiáng)勁，擁有醫(yī)療設(shè)備行業(yè)多項(xiàng)專利技術(shù)，在當(dāng)?shù)啬酥寥珖加休^高的市場份額，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷海內(nèi)外。近年來，A公司切實(shí)采取措施，加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險管理，完善內(nèi)控體系建設(shè)，具體包括以下方面：

一是A公司建立了財(cái)務(wù)管理制度，內(nèi)容覆蓋了企業(yè)財(cái)務(wù)管理和會計(jì)核算的全方位工作，全面加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險內(nèi)控體系建設(shè)。財(cái)務(wù)管理制度具體規(guī)定了公司財(cái)務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)，明確包括總經(jīng)理、財(cái)務(wù)部門及負(fù)責(zé)人、下屬單位企業(yè)負(fù)責(zé)人等各自的權(quán)責(zé)，細(xì)化具體要求；規(guī)范了財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)工作細(xì)則，如要求財(cái)務(wù)人員必須依據(jù)合法憑證入賬核算，加強(qiáng)重點(diǎn)票據(jù)，如增值稅專用發(fā)票的合規(guī)管理，定期開展資產(chǎn)盤點(diǎn)，做到賬實(shí)相符；明確了貨幣資金的管理細(xì)則，款項(xiàng)支出均須按制度審批后方可支款；規(guī)范了存貨、固定資產(chǎn)、在建工程、無形資產(chǎn)的入賬、保管、盤點(diǎn)等財(cái)務(wù)重點(diǎn)風(fēng)險環(huán)節(jié)。此外，財(cái)務(wù)管理制度還對公司收入、成本費(fèi)用的確認(rèn)，對外投資的流程與核算、營業(yè)外收入和營業(yè)外支出事項(xiàng)以及財(cái)務(wù)報(bào)告編制、財(cái)務(wù)檔案保管等進(jìn)行了細(xì)化規(guī)范。

二是A企業(yè)制定內(nèi)部控制流程手冊，對財(cái)務(wù)重點(diǎn)風(fēng)險環(huán)節(jié)的內(nèi)控體系加以細(xì)化規(guī)范，具體包括資金活動、資產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)報(bào)告和全面預(yù)算管理四個方面。以資金活動為例，A公司在流程手冊中明確規(guī)定A公司資金活動參與部門包括董事會、經(jīng)理層、綜合部、財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)部以及其他相關(guān)部門，并明確各主體在公司資金活動中的管理職責(zé)。同時，內(nèi)控流程手冊以流程圖的形式對重點(diǎn)工作流程進(jìn)行明確，例如銀行賬戶的開設(shè)和銷戶管理，銀行對賬，資金收入管理以及銀行借款融資等。通過編制內(nèi)控手冊，繪制流程圖，理順了相關(guān)部門的各自職責(zé)，有利于各部門各司其職，將風(fēng)險管控措施落到實(shí)處。

三是A公司加強(qiáng)了控制監(jiān)督工作。A公司內(nèi)部審計(jì)部門定期開展內(nèi)部審計(jì)工作，對財(cái)務(wù)風(fēng)險內(nèi)控體系運(yùn)行有效性進(jìn)行監(jiān)督。例如對款項(xiàng)支出事項(xiàng)進(jìn)行抽查，檢查款項(xiàng)支出是否有經(jīng)濟(jì)實(shí)質(zhì)，是否經(jīng)過必要審批，是否需與收款方簽訂合同，以及合同簽署流程是否完善等，在必要時還會開展經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)，全面加強(qiáng)對內(nèi)控體系監(jiān)督。

通過加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險內(nèi)控體系建設(shè)，A公司進(jìn)一步織密織牢財(cái)務(wù)風(fēng)險防范體系，化解企業(yè)潛在財(cái)務(wù)風(fēng)險，切實(shí)發(fā)揮財(cái)務(wù)對業(yè)務(wù)開展的支撐作用。通過完善的財(cái)務(wù)管理，加強(qiáng)業(yè)財(cái)融合，進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)合規(guī)經(jīng)營，增強(qiáng)經(jīng)營穩(wěn)健性，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

四、財(cái)務(wù)風(fēng)險管理內(nèi)控體系存在的問題

結(jié)合A公司案例，從內(nèi)控五要素角度出發(fā)，分析目前我國財(cái)務(wù)風(fēng)險管理內(nèi)控體系建設(shè)存在以下方面的問題。

（一）控制環(huán)境方面

我國大多數(shù)企業(yè)存在“重市場、輕管理”的經(jīng)營理念，很多企業(yè)管理者認(rèn)為財(cái)務(wù)風(fēng)險管理就是財(cái)務(wù)部自己的事情，無需從企業(yè)層面搭建內(nèi)控體系。管理層缺乏足夠的重視，相關(guān)部門在內(nèi)控體系建設(shè)和執(zhí)行上推進(jìn)力度不夠，導(dǎo)致內(nèi)控體系控制環(huán)境存在薄弱之處。另外，有些企業(yè)缺乏風(fēng)險管理文化，特別是處于成長階段的企業(yè)，經(jīng)營導(dǎo)向比較激進(jìn)，企業(yè)文化處于粗放擴(kuò)張期，此時無論是企業(yè)管理者還是企業(yè)員工，都把主要精力集中在發(fā)展產(chǎn)品、拓展市場方面，尚未形成風(fēng)險管理意識，內(nèi)控體系建設(shè)也處于起步階段，導(dǎo)致財(cái)務(wù)風(fēng)險管理能力有限，很多企業(yè)在初創(chuàng)期即折戟沉沙，有相當(dāng)?shù)脑蚺c財(cái)務(wù)風(fēng)險未得到足夠重視，風(fēng)險事件爆發(fā)后拖累企業(yè)導(dǎo)致經(jīng)營失敗有關(guān)。

（二）風(fēng)險評估方面

目前我國企業(yè)尚未形成一套行之有效的風(fēng)險評估體系，更多的是企業(yè)財(cái)務(wù)人員依靠自身工作經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行主觀判斷。例如對應(yīng)收賬款管理風(fēng)險，企業(yè)未對客戶的信用資質(zhì)水平進(jìn)行必要評價，即授予較大金額的信用額度，對未能按期足額清償合同款的情形，也沒有進(jìn)行必要的評估和分析，只是在財(cái)務(wù)賬上計(jì)提減值準(zhǔn)備，并沒有進(jìn)行催收，導(dǎo)致企業(yè)常面臨應(yīng)收賬款減值的風(fēng)險。對于銷售業(yè)務(wù)，企業(yè)沒有對是否存在退貨的可能性進(jìn)行預(yù)估，只要發(fā)貨即確認(rèn)收入，而一旦退貨，再沖減退貨期當(dāng)期收入，導(dǎo)致財(cái)務(wù)核算結(jié)果與業(yè)務(wù)實(shí)際發(fā)生存在錯配，核算相關(guān)內(nèi)控體系未能發(fā)揮作用，導(dǎo)致會計(jì)信息質(zhì)量降低，影響財(cái)務(wù)風(fēng)險管理把控。

（三）控制措施方面

首先，預(yù)算管理內(nèi)控體系建設(shè)不到位。部分企業(yè)預(yù)算管理流于形式，或未開展有效的預(yù)算管理，或雖開展了預(yù)算管理，但是在實(shí)際執(zhí)行過程中，預(yù)算剛性約束作用未起到實(shí)際作用，企業(yè)款項(xiàng)支出隨意，導(dǎo)致現(xiàn)金流緊張，甚至面臨資金短缺的風(fēng)險；同時，也導(dǎo)致預(yù)算的績效考核管理作用沒有充分發(fā)揮，公司缺乏對業(yè)務(wù)開展進(jìn)度的有效管理，削弱了財(cái)務(wù)風(fēng)險識別能力。

其次，款項(xiàng)支出審批內(nèi)控體系未有效運(yùn)行，存在財(cái)務(wù)風(fēng)險。實(shí)務(wù)中部分企業(yè)款項(xiàng)支出審批隨意，未建立明確的審批權(quán)限，有時款項(xiàng)由財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人審批，有時由總經(jīng)理審批，有時業(yè)務(wù)人員以款項(xiàng)緊急為由，要求出納人員先支款，再補(bǔ)充審批，款項(xiàng)支出比較混亂，相關(guān)內(nèi)部控制完全未能發(fā)揮作用，存在重大財(cái)務(wù)管理風(fēng)險。

（四）信息與溝通方面

目前我國企業(yè)在內(nèi)部信息溝通方面存在短板，我國企業(yè)普遍推廣了會計(jì)電算化工作，但使用的軟件功能比較簡單，主要應(yīng)用于會計(jì)核算和生成財(cái)務(wù)報(bào)表，業(yè)務(wù)端的數(shù)據(jù)需要財(cái)務(wù)人員在軟件上手工輸入，無法做到實(shí)時傳輸和共享，存在信息時滯，無法做到財(cái)務(wù)風(fēng)險及時識別，失去風(fēng)險管理寶貴時機(jī)。同時，部分企業(yè)業(yè)財(cái)融合程度不足，業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門溝通不暢，財(cái)務(wù)部門缺乏財(cái)務(wù)風(fēng)險管理的系統(tǒng)方法，也不清楚需要哪些業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，業(yè)務(wù)部門也不清楚需要提供哪些數(shù)據(jù)，往往都要等到月底結(jié)賬后，財(cái)務(wù)人員通過報(bào)表數(shù)據(jù)分析才能識別財(cái)務(wù)風(fēng)險，但為時已晚。因此，信息與溝通不暢，數(shù)據(jù)信息難以實(shí)時共享，降低了財(cái)務(wù)風(fēng)險管理的效果。

（五）控制監(jiān)督方面

目前我國企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險管理內(nèi)控監(jiān)督方面還存在薄弱之處。一是對重點(diǎn)風(fēng)險環(huán)節(jié)的控制監(jiān)督不到位。例如采購環(huán)節(jié)，部分企業(yè)缺乏合同管理制度，集團(tuán)化運(yùn)作的企業(yè)，連一份合同管理清單都沒有，各下屬單位簽署合同各自為政，有些合同直到出現(xiàn)糾紛后，總部才知悉相關(guān)事情，可能要進(jìn)行大額賠償；二是采購供應(yīng)商的選擇也存在內(nèi)控漏洞。很多企業(yè)沒有按照國家采購管理要求，在選擇供應(yīng)商時走關(guān)系、靠門路，以顯失公平的價格交易，不僅損害企業(yè)利益，導(dǎo)致成本過高的財(cái)務(wù)風(fēng)險，甚至還可能存在以權(quán)謀私的問題，帶來財(cái)務(wù)合規(guī)風(fēng)險。而相關(guān)內(nèi)部控制制度形同虛設(shè)，未發(fā)揮應(yīng)有的作用；三是部分企業(yè)的審計(jì)工作開展不到位，內(nèi)部審計(jì)工作難以保持必要的獨(dú)立性，常常受到來自上級或同級部門的壓力而無法有效開展，更有甚者，內(nèi)部審計(jì)人員串通配合，導(dǎo)致財(cái)務(wù)風(fēng)險不僅沒有得到應(yīng)有的管理，反而進(jìn)一步擴(kuò)大。

五、財(cái)務(wù)風(fēng)險管理內(nèi)控體系完善路徑

（一）營造良好的風(fēng)險管控環(huán)境

首先，管理層要充分認(rèn)識到財(cái)務(wù)風(fēng)險管理對企業(yè)發(fā)展的重要意義，財(cái)務(wù)風(fēng)險管控不到位，導(dǎo)致現(xiàn)金流緊張，甚至資金鏈斷裂，將從根本上顛覆企業(yè)持續(xù)經(jīng)營能力。因此作為企業(yè)管理者，不能只把目光集中在業(yè)務(wù)開展上，也要關(guān)注財(cái)務(wù)風(fēng)險管理，牽頭推動內(nèi)控體系建設(shè)。公司可以成立財(cái)務(wù)風(fēng)險管理內(nèi)控體系建設(shè)工作小組，由管理層牽頭并組織會議，公司財(cái)務(wù)部門、業(yè)務(wù)部門、人事部門以及其他相關(guān)部門共同參與。小組以聯(lián)席會議形式，根據(jù)工作需要不定期召開，會上對內(nèi)控體系建設(shè)存在的問題進(jìn)行梳理，各部門發(fā)表意見，形成共識，會后由財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)牽頭落實(shí)；其次，企業(yè)應(yīng)當(dāng)從成立時起，即開始著手營造風(fēng)險管理導(dǎo)向的企業(yè)文化，要求員工學(xué)習(xí)內(nèi)控體系要求，并自覺把風(fēng)險管理的思維理念貫穿到工作的方方面面中去，切實(shí)做到知風(fēng)險、懂風(fēng)險、防風(fēng)險、控風(fēng)險最終化解風(fēng)險，助力企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展。

（二）搭建定量和定性相結(jié)合的風(fēng)險評估體系

企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對財(cái)務(wù)風(fēng)險評估機(jī)制建設(shè)，避免過度依賴于財(cái)務(wù)人員主觀經(jīng)驗(yàn)判斷，增強(qiáng)風(fēng)險評估的主動性和規(guī)范性。財(cái)務(wù)風(fēng)險評估應(yīng)當(dāng)包括定量和定性兩個方面，定量方面主要通過財(cái)務(wù)指標(biāo)分析如表1所示。

通過表1財(cái)務(wù)指標(biāo)計(jì)算，可以從不同維度定量評價企業(yè)財(cái)務(wù)狀況，進(jìn)而推出財(cái)務(wù)風(fēng)險。如果流動比率小于1，說明流動資產(chǎn)不能覆蓋流動負(fù)債，企業(yè)面臨短期償債風(fēng)險；如果總資產(chǎn)凈利率低于同行，說明企業(yè)總資產(chǎn)盈利能力不及同行，存在風(fēng)險；如果存貨周轉(zhuǎn)率低于同行，說明企業(yè)存貨銷售速度慢，營運(yùn)能力一般，存在風(fēng)險。

企業(yè)還要建立定性評估風(fēng)險體系，具體可以使用風(fēng)險矩陣，即按照財(cái)務(wù)風(fēng)險發(fā)生的可能性和嚴(yán)重程度，將風(fēng)險繪制在矩陣圖中，展示財(cái)務(wù)風(fēng)險及其重要性等級的風(fēng)險管理定性方法，具體如表2。

風(fēng)險矩陣圖的優(yōu)勢在于，為企業(yè)確定財(cái)務(wù)風(fēng)險重要性等級提供可視化工具，但也存在無法量化、依賴主觀的弊端，需要與定量方法結(jié)合使用。

（三）完善財(cái)務(wù)風(fēng)險管理控制措施

企業(yè)要完善財(cái)務(wù)風(fēng)險管理控制措施。一是要重視預(yù)算管理。要由管理層牽頭，業(yè)務(wù)部門、財(cái)務(wù)部門等共同建立預(yù)算管理小組，由業(yè)務(wù)部門提出預(yù)算數(shù)據(jù)，報(bào)財(cái)務(wù)部門統(tǒng)籌審核后形成預(yù)算，報(bào)企業(yè)管理層審批執(zhí)行。在實(shí)際款項(xiàng)支出時，財(cái)務(wù)部門要審核款項(xiàng)是否在預(yù)算項(xiàng)目中列支，支出額度是否在預(yù)算額度內(nèi)，對超額度支出的款項(xiàng)申請，財(cái)務(wù)部門不得放行。對于業(yè)務(wù)開展要求，確實(shí)有必要調(diào)整預(yù)算的，需要由業(yè)務(wù)部門提出，報(bào)管理層審批后方可支出；二是通過加強(qiáng)預(yù)算管控，切實(shí)體現(xiàn)預(yù)算管理“硬約束”的作用，避免款項(xiàng)支出隨意，導(dǎo)致企業(yè)現(xiàn)金短缺帶來的財(cái)務(wù)風(fēng)險；三是要完善款項(xiàng)支出審批措施，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在財(cái)務(wù)制度中明確款項(xiàng)支出的審批層級。例如5萬元及以下的支出由業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人審批，5萬～20萬元（含）由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人審批，20萬元以上由管理層審批等。通過明確款項(xiàng)支出審批層級，進(jìn)一步規(guī)范款項(xiàng)支出內(nèi)控體系建設(shè)，加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險管理。

（四）建設(shè)財(cái)務(wù)信息共享系統(tǒng)

企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照財(cái)務(wù)風(fēng)險管理和內(nèi)控體系建設(shè)的實(shí)際需要，建設(shè)財(cái)務(wù)信息共享系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的數(shù)智化管控。企業(yè)應(yīng)當(dāng)對現(xiàn)有會計(jì)電算化軟件進(jìn)行升級，建設(shè)財(cái)務(wù)數(shù)智化操作平臺，與業(yè)務(wù)系統(tǒng)連通，例如應(yīng)收賬款管理系統(tǒng)、供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)以及電子報(bào)賬系統(tǒng)等，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的實(shí)時傳輸，讓財(cái)務(wù)人員能夠更及時、高效地識別財(cái)務(wù)風(fēng)險，及時采取必要的措施，管控住、管控好財(cái)務(wù)風(fēng)險。

（五）加強(qiáng)控制監(jiān)督機(jī)制建設(shè)

企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對重點(diǎn)風(fēng)險的控制監(jiān)督。首先，對于易發(fā)風(fēng)險的經(jīng)營環(huán)節(jié)，要有針對性地制定控制措施，例如對合同管理，企業(yè)要明確由辦公室或法務(wù)部門負(fù)責(zé)合同管理，凡是企業(yè)對外簽署的合同，必須經(jīng)過法務(wù)部門把關(guān)并簽字確認(rèn)，建立合同清單，按序號整理，絕不允許下屬單位自行以企業(yè)名義簽署合同。采購環(huán)節(jié)選擇供應(yīng)商，應(yīng)當(dāng)按照企業(yè)采購管理制度開展，相同條件下，選擇價格最低的供應(yīng)商，單一來源采購必須符合相關(guān)條件，避免財(cái)務(wù)合規(guī)風(fēng)險。其次，企業(yè)要重視發(fā)揮審計(jì)的重要作用，包括內(nèi)部審計(jì)和外部審計(jì)。內(nèi)部審計(jì)側(cè)重內(nèi)控體系的設(shè)計(jì)和執(zhí)行情況，對相關(guān)部門、相關(guān)人員違規(guī)操作的問題及時出具審計(jì)意見書，要求整改，并將結(jié)果報(bào)企業(yè)管理層審閱；外部審計(jì)側(cè)重企業(yè)財(cái)務(wù)核算、報(bào)表編制工作，提高財(cái)務(wù)信息質(zhì)量，為財(cái)務(wù)風(fēng)險管理打好堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

六、結(jié)語

本文從內(nèi)控體系五要素的角度，以A企業(yè)為案例，分析我國企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險管理內(nèi)部控制體系建設(shè)存在的問題，并有針對性地提出對策建議，包括營造良好的風(fēng)險管控環(huán)境、搭建定量和定性相結(jié)合的風(fēng)險評估體系、完善財(cái)務(wù)風(fēng)險管理控制措施、建設(shè)財(cái)務(wù)信息共享系統(tǒng)和加強(qiáng)控制監(jiān)督機(jī)制建設(shè)等。財(cái)務(wù)風(fēng)險管理內(nèi)控體系建設(shè)對企業(yè)規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險，提高經(jīng)營發(fā)展的穩(wěn)定性具有重要意義，如何進(jìn)一步加強(qiáng)相關(guān)內(nèi)控體系建設(shè)，值得相關(guān)工作者思考。

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（作者單位：包頭市稀寶博為醫(yī)療系統(tǒng)有限公司）