摘要：《中國制造2025》及后續(xù)一系列文件的出臺，標志著通過自主研發(fā)實現(xiàn)智能制造已是我國科技型企業(yè)的發(fā)展方向。作為一家研發(fā)驅(qū)動型半導體材料科技企業(yè)，A化學公司亦是通過在研發(fā)領(lǐng)域持續(xù)保持較高的投入獲取市場競爭力。對A化學公司研發(fā)活動現(xiàn)狀及存在的問題進行分析，探討該公司通過重構(gòu)組織架構(gòu)、搭建智能化信息平臺及加強員工培養(yǎng)等方式，實現(xiàn)戰(zhàn)略落地、投入增效等的創(chuàng)新舉措，以期為科技型企業(yè)通過業(yè)財融合助推管理能力轉(zhuǎn)型升級提供借鑒與參考。

關(guān)鍵詞：業(yè)財融合；研發(fā)活動；管理會計

0 引言

隨著現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境日趨復雜及市場競爭日益激烈，一些領(lǐng)先企業(yè)已明確要求財會人員必須既懂財務(wù)又懂業(yè)務(wù)和管理，即財務(wù)人員要融入業(yè)務(wù)，實現(xiàn)“業(yè)財融合”。而基于企業(yè)是營利性組織，其存在的目的就是實現(xiàn)價值最大化的考量，業(yè)財融合就應(yīng)是業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門通過信息技術(shù)手段實現(xiàn)業(yè)務(wù)流、資金流、信息流等的及時共享，為實現(xiàn)價值最大化共同進行規(guī)劃、決策、控制和評價的管理活動。在這一過程中，業(yè)財融合就是要推動業(yè)務(wù)鏈與價值鏈全面融合，將業(yè)務(wù)和財務(wù)進行融合的界面從會計核算向全面價值管理轉(zhuǎn)變[1]。因此，改變各業(yè)務(wù)部門僅專注于各自專業(yè)分工的情況，從公司整體價值鏈角度出發(fā)，消除業(yè)務(wù)鏈中不增值的環(huán)節(jié)和節(jié)點，是企業(yè)實現(xiàn)業(yè)財融合的必經(jīng)之路。對于以研發(fā)為核心競爭力的企業(yè)來說，從研發(fā)環(huán)節(jié)開始推進業(yè)財融合，將管理端前移，將有利于落實以成本管理為核心的價值管理。

1 A化學公司原有研發(fā)活動管理及財務(wù)參與狀況

A化學公司是一家國產(chǎn)IC光刻膠及光刻材料的國家“專精特新”小巨人企業(yè)，是國家科技重大專項“極大規(guī)模集成電路制造裝備及成套工藝”（簡稱“02重大專項”）下屬“ArF光刻膠單體產(chǎn)品的開發(fā)與產(chǎn)業(yè)化”課題的承擔單位。

1.1 研發(fā)組織架構(gòu)

A化學公司下設(shè)前瞻性實驗室、研發(fā)中心等一級研發(fā)組織，由研發(fā)總監(jiān)對A化學公司及其下屬子公司的研發(fā)活動進行統(tǒng)一管理。其中，研發(fā)中心的研發(fā)人員又按照承擔任務(wù)的不同，分為實驗室研發(fā)人員、中試研發(fā)人員和研發(fā)后勤人員。

1.2 研發(fā)活動流程

A化學公司執(zhí)行開題立項—實驗室試制/小樣試制—中試放大試制—批量試生產(chǎn)—大規(guī)模工業(yè)化生產(chǎn)的研發(fā)生產(chǎn)活動流程。

首先，A化學公司項目委員會根據(jù)公司當年的研發(fā)計劃，向各個研發(fā)項目組下達研發(fā)任務(wù)指令。實驗室研發(fā)人員收到研發(fā)任務(wù)指令后，需要編制研發(fā)開題報告，就研發(fā)路徑構(gòu)思、現(xiàn)有相關(guān)研發(fā)文獻綜述等內(nèi)容進行闡述。

其次，在研發(fā)開題報告得到A化學公司項目委員會批準之后，實驗室研發(fā)人員可以實施實驗室試制/小樣試制工作，并在實驗室試制/小樣試制工作完成后編制小樣試制總結(jié)報告。

再次，小樣試制成功后，由中試研發(fā)人員開展中試放大試制工作，并在中試放大試制工作完成后編制中試總結(jié)報告。

最后，如果中試放大試制成功且產(chǎn)品取得了訂單意向，則由生產(chǎn)部門開展批量試生產(chǎn)和大規(guī)模工業(yè)化生產(chǎn)等工作。

1.3 財務(wù)部門參與狀況

如上述研發(fā)活動流程所述，出于研發(fā)保密性等因素考慮，在A化學公司原有的研發(fā)活動過程中，財務(wù)部門屬于被動參與的角色。一方面，研發(fā)項目的立項與否主要基于技術(shù)上能否實現(xiàn)，而并未過多考慮項目的收益性，所以立項時并未編制項目預算；另一方面，在研發(fā)項目推進過程中，物料的申購、領(lǐng)用全部由研發(fā)人員自行決定，財務(wù)部門僅能在事項發(fā)生后被動地通過物料出入庫記錄進行數(shù)據(jù)統(tǒng)計。所以，在A化學公司原有的研發(fā)活動流程中，財務(wù)部門相對僅承擔了事后數(shù)據(jù)統(tǒng)計員的角色，而并未在預算執(zhí)行監(jiān)督、資金使用配置、產(chǎn)品商業(yè)化盈利預測等方面做出應(yīng)有的貢獻。

2 A化學公司研發(fā)活動存在的問題及原因分析

2.1 業(yè)財融合深度、廣度不足，難以滿足公司發(fā)展需要

A化學公司原系一個研發(fā)型實驗室，因此早年主要以企業(yè)法人主體為核算對象，核算維度單一且基本上僅是完成事后的數(shù)據(jù)記錄。但A化學公司現(xiàn)已發(fā)展為一家完成了數(shù)十款光刻膠和逾百款光刻材料的研發(fā)或銷售的國內(nèi)光刻膠行業(yè)龍頭企業(yè)，并根據(jù)產(chǎn)品分類的不同，在公司內(nèi)部建立了光刻膠事業(yè)部、電子材料事業(yè)部等多個虛擬事業(yè)部組織。原有的企業(yè)法人單一維度事后數(shù)據(jù)記錄方式已遠遠不能滿足公司發(fā)展的需要。

究其原因，首先，A化學公司管理層對財務(wù)在戰(zhàn)略規(guī)劃等領(lǐng)域可發(fā)揮的作用重視不足，確定中長期研發(fā)戰(zhàn)略等遠景計劃時主要考慮期望實現(xiàn)的“愿景”及技術(shù)上的可行性，而對保障實現(xiàn)“愿景”的財務(wù)資源需求及研發(fā)的商業(yè)化可行性判斷重視不夠。其次，A化學公司的財務(wù)人員存在個人能力和主觀能動性不強問題，主要表現(xiàn)在亟待提升專業(yè)水平，以達到公司新的需求。最后，A化學公司財務(wù)系統(tǒng)的軟件設(shè)施資源不足，部分業(yè)務(wù)還存在手工記錄的情況，在應(yīng)對企業(yè)法人、虛擬事業(yè)部組織等多重會計核算需求方面出現(xiàn)效率和質(zhì)量不高問題。

2.2 預算數(shù)據(jù)模糊，影響公司戰(zhàn)略落地實施

近年來，A化學公司用于研發(fā)活動的支出占其當年營業(yè)收入的比重維持在20%以上，因此研發(fā)活動預算編制的及時性和準確性對公司整體預算編制影響重大。一方面，研發(fā)過程中的用工、物料采購及外送檢測均需要耗費大量資金，對貨幣資金預算安排存在重大影響；另一方面，對研發(fā)進展情況的預測，直接會影響將產(chǎn)品推送至客戶而取得的收入的預測。

實踐中，A化學公司在編制年度預算時往往只能獲取年度研發(fā)支出的計劃投入總金額，而無法將相關(guān)數(shù)據(jù)進一步細化。研發(fā)部門往往基于給出時間細化的研發(fā)投入計劃可能會導致研發(fā)進度信息泄露、提前給出詳細的采購物資清單可能會增加配方泄密風險等理由拒絕提供詳細信息。該情況不僅導致采購預算、資金預算等其他預算項目數(shù)據(jù)編制受到影響，而且導致預算過程監(jiān)督、差異分析、預算考核等后續(xù)工作難以展開。

出現(xiàn)上述情況的主要原因是研發(fā)保密性要求高，且未能通過有力的客觀措施消除部門之間的信任度不足問題。

2.3 部門之間存在“信息孤島”，業(yè)務(wù)運營事倍功半

與大部分企業(yè)類似，A化學公司的會計核算、高新技術(shù)企業(yè)認定、研發(fā)費用的稅務(wù)加計扣除申報等事項均由財務(wù)部門負責。但國家級、省市級科研專項項目及橫向合作研發(fā)項目通常由研發(fā)部門人員作為項目經(jīng)理進行申報、對接，尤其是政府類科研專項項目，收到正式立項批復的時間往往滯后于項目開始的時間。

信息統(tǒng)計主管部門和各數(shù)據(jù)歸集口徑要求不一致，往往會產(chǎn)生大量重復勞動。例如，研發(fā)費用的歸集口徑就需要分別按照《財政部關(guān)于企業(yè)加強研發(fā)費用財務(wù)管理的若干意見》（財企〔2007〕194號）、《科技部 財政部 國家稅務(wù)總局關(guān)于修訂印發(fā)〈高新技術(shù)企業(yè)認定管理工作指引〉的通知》（國科發(fā)火〔2016〕195號）、《財政部 國家稅務(wù)總局 科技部關(guān)于完善研究開發(fā)費用稅前加計扣除政策的通知》（財稅〔2015〕119號）、《國家稅務(wù)總局關(guān)于企業(yè)研究開發(fā)費用稅前加計扣除政策有關(guān)問題的公告》（國家稅務(wù)總局公告2015年第97號）、《國家稅務(wù)總局關(guān)于研發(fā)費用稅前加計扣除歸集范圍有關(guān)問題的公告》（國家稅務(wù)總局公告2017年第40號），以及各科研專項項目的驗收核定標準等文件分別規(guī)范統(tǒng)計。

上述因信息溝通交流不暢而產(chǎn)生冗余工作的狀況，屬于典型的“部門墻”現(xiàn)象，如研發(fā)部門僅將檢測費用發(fā)票流轉(zhuǎn)至財務(wù)部門了事，而非主動提供每個會計月度內(nèi)的送檢數(shù)量和預計結(jié)算檢測金額；財務(wù)部門在收到發(fā)票之前，也不主動詢問相關(guān)信息，最終導致費用結(jié)算跨期等結(jié)果。

3 A化學公司研發(fā)活動管理對策及建議

3.1 革新研發(fā)項目制度，構(gòu)建業(yè)財融合平臺

業(yè)財融合的實質(zhì)是企業(yè)市場經(jīng)營線與行政綜合線之間的協(xié)同與貫通，在組織上必須模糊企業(yè)的運營前臺與管理后臺，打破各職能管理的條塊，壓縮上下級信息傳遞層級[2]。針對“部門墻”導致信息分裂的現(xiàn)象，A化學公司采取了革新研發(fā)項目制度、前置財務(wù)參與時點等辦法。將原本僅有研發(fā)部門內(nèi)人員參與的純研發(fā)項目，改為成立由研發(fā)負責人擔任項目經(jīng)理，包括項目研發(fā)成員、項目財務(wù)人員、項目商務(wù)人員等在內(nèi)“阿米巴”式項目組。財務(wù)人員在研發(fā)項目立項的初始就開始切入項目的運營過程，在項目立項開題階段提供項目預算服務(wù)，最遲在小樣試制總結(jié)階段完成產(chǎn)品商業(yè)化可行性分析并在隨后的各個階段予以更新。

A化學公司的資源可拆分為基礎(chǔ)服務(wù)模塊和項目組模塊兩大部分。以財務(wù)部門為例，執(zhí)行原有的日常賬務(wù)處理、報稅等工作僅可獲得基礎(chǔ)服務(wù)模塊的資源分配，更多績效獎金等資源需要向各研發(fā)項目組派駐項目財務(wù)人員，由項目財務(wù)人員基于項目內(nèi)的工作付出而獲取項目組模塊的資源。同時，項目組模塊又進一步拆分為研發(fā)模塊和項目運營收益模塊。僅完成基礎(chǔ)研發(fā)工作的項目組只能獲取研發(fā)模塊的資源分配，而通過項目組的通力協(xié)作，出現(xiàn)項目研發(fā)人員以更高效的方式獲得研發(fā)結(jié)果、項目財務(wù)人員及時完成成本數(shù)據(jù)精算而有效判斷研發(fā)產(chǎn)品是否具備商業(yè)化可行性、項目商務(wù)人員通過商務(wù)談判取得比原計劃更高的收益等情況時，則項目組的成員可以為各自所在部門取得項目運營收益模塊的資源分配額度，并在部門內(nèi)的二次分配中取得更高的個人收益。

通過上述收益、資源分配方法，A化學公司將項目組構(gòu)建成了業(yè)財融合平臺。第一，該方法擊破了“部門墻”的隔閡，在每一個項目組內(nèi)，只有包括研發(fā)部門和財務(wù)部門在內(nèi)的每個部門的參與者全部積極投入，才可能取得更高的收益；第二，項目組內(nèi)成員可以定期互相評價，項目組統(tǒng)一不愿意接受的成員，可退回其所在部門并要求該部門改派其他人員，從而倒逼財務(wù)人員實現(xiàn)個人能力和主觀能動性的提升，否則在優(yōu)勝劣汰規(guī)則之下，其最終只能獲得基礎(chǔ)服務(wù)模塊的收益。

3.2 進行頂層設(shè)計，以業(yè)財融合支撐戰(zhàn)略落地

針對業(yè)財融合深度、廣度不足，以及現(xiàn)有戰(zhàn)略無法落地的情況，A化學公司在改進研發(fā)項目制度的基礎(chǔ)上，通過頂層設(shè)計，以項目組合和項目集為橋梁，將研發(fā)戰(zhàn)略逐步拆分至若干研發(fā)項目。A化學公司研發(fā)戰(zhàn)略分層落實流程見圖1。

根據(jù)圖1，舉例說明如下：

假設(shè)A化學公司目前執(zhí)行的研發(fā)戰(zhàn)略為新產(chǎn)品開發(fā)，其中1個遠景目標為5年內(nèi)開發(fā)出適配3納米芯片的光刻膠產(chǎn)品，則即可將研發(fā)出3納米芯片適配光刻膠產(chǎn)品作為1個項目組合進行列示。該項目組合目標可拆分為項目集A（單體項目集）、項目集B（光引發(fā)劑項目集）等若干項目集。而項目集A又可以進一步拆分為項目2（甲技術(shù)路線單體研發(fā)項目）、項目3（乙技術(shù)路線單體研發(fā)項目）等若干具體項目。

通過上述方式，一方面，財務(wù)部門可以協(xié)助公司管理層自上而下，通過行業(yè)趨勢分析、競爭對手對標等方式，從戰(zhàn)略實施角度梳理、確認現(xiàn)有研發(fā)戰(zhàn)略的可行性；另一方面，財務(wù)部門也可以自下而上，通過層層匯集，確認每一個具體戰(zhàn)略實現(xiàn)節(jié)點預計需要耗費的資金、人力等資源投入，并提供給公司管理層作為戰(zhàn)略規(guī)劃、決策的參考。

3.3 推進信息系統(tǒng)建設(shè)，利用業(yè)財融合信息抓手

針對研發(fā)保密性要求高和部門之間存在“信息孤島”的情況，以及為戰(zhàn)略層層細分提供可操作性支撐的需要，A化學公司對原有的OA（辦公自動化）、用友U8、SPC（統(tǒng)計過程控制）、考勤、生產(chǎn)中控等信息系統(tǒng)進行了整合，結(jié)合公司經(jīng)營所需，投資數(shù)百萬元采購了用友U9 ERP軟件，并自主研發(fā)了新一代OA系統(tǒng)，以及用友U9、OA、生產(chǎn)中控數(shù)據(jù)推送互通軟件，擬通過推進財務(wù)智能化信息系統(tǒng)建設(shè)的方式解決前述問題。

通過信息數(shù)據(jù)的錄入、分析、應(yīng)用，A化學公司財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門均可根據(jù)不同的授權(quán)，在財務(wù)智能化信息系統(tǒng)這一業(yè)財融合信息抓手中及時查閱各項目的進展、預算資源耗費等情況。于是，A化學公司以各個研發(fā)項目組為單位，順利實現(xiàn)了“各類業(yè)務(wù)部門在進行業(yè)務(wù)活動時，充分考慮價值創(chuàng)造和實現(xiàn)的可能，并被財務(wù)部門進行必要的監(jiān)督和控制”[3]的目標。A化學公司研發(fā)項目核算、管控流程見圖2。

3.4 加強人才隊伍培養(yǎng)，提供業(yè)財融合人力資源保障

隨著財務(wù)智能化信息系統(tǒng)的建設(shè)，以及RPA（機器人流程自動化）、ChatGPT等智能工具的應(yīng)用，重復性、基礎(chǔ)性工作可由財務(wù)機器人初步替代，財務(wù)人員職能從基礎(chǔ)核算向研究、分析、決策、智能管理方面轉(zhuǎn)型[4]。尤其是隨著業(yè)財融合的深入，以A化學公司為例，財務(wù)人員只有深入了解溶劑套用等化學工藝，才能精準完成項目成本核算與分析工作。因此，企業(yè)必須重新規(guī)劃財務(wù)職能，將傳統(tǒng)的財務(wù)部門進一步細分為業(yè)務(wù)財務(wù)、管理財務(wù)、戰(zhàn)略財務(wù)等若干方向，然后根據(jù)各財務(wù)人員自身的特點進行分類培養(yǎng)并提供相應(yīng)的晉升通道，最終打造一支能滿足業(yè)財融合需求的復合型專家團隊。

4 結(jié)語

業(yè)財融合的本質(zhì)是“業(yè)務(wù)經(jīng)營牽引財務(wù)發(fā)展，財務(wù)發(fā)展支撐業(yè)務(wù)經(jīng)營”，組織運行中的業(yè)財融合是一個業(yè)務(wù)融入財務(wù)、財務(wù)融入業(yè)務(wù)的雙向過程。A化學公司通過革新原有的研發(fā)項目制度，組建了類似“阿米巴型”的跨職能團隊組織，實現(xiàn)了財務(wù)和包括研發(fā)在內(nèi)的業(yè)務(wù)的雙方奔赴，為企業(yè)管理層統(tǒng)籌規(guī)劃戰(zhàn)略、提升企業(yè)研發(fā)管理能力及推動企業(yè)研發(fā)技術(shù)水平的進一步升級奠定了基礎(chǔ)。

參考文獻

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收稿日期：2023-05-10

作者簡介：

姜濤，男，1982年生，碩士研究生，會計師，主要研究方向：管理會計、財務(wù)智能化。