徐艷芳

（中國(guó)移動(dòng)通信集團(tuán)終端有限公司廣東分公司，廣東 廣州 510000）

一、研究背景及意義

談判包括對(duì)立型談判和雙贏型談判兩種，前者參與雙方立場(chǎng)相對(duì)、利益不兼容，最終的談判結(jié)果非分即合。雙贏型談判“沒(méi)有輸家”，雙方各司其職共同推進(jìn)目標(biāo)，商業(yè)利益最大化則是它的本質(zhì)，除談判價(jià)格、支付方式、交付時(shí)長(zhǎng)、售后服務(wù)等均可成為談判成果，并體現(xiàn)在綜合價(jià)格中。

本文從采購(gòu)角度出發(fā)，基于當(dāng)前的雙贏型談判和供應(yīng)商報(bào)價(jià)策略，以期獲得綜合成本最低的談判成果，賦能采購(gòu)談判價(jià)格管理策略新模式，助力通信類采銷產(chǎn)業(yè)鏈健康發(fā)展。

二、雙贏型商務(wù)談判的四層剖析及其對(duì)價(jià)格的影響

“雙贏”理念在談判前的握手中親切而美好，而談判現(xiàn)場(chǎng)仍不乏刀光劍影明暗廝殺，談判代表更是八仙過(guò)海，各顯神通。雙贏是否落地，其根源在于談判中需識(shí)別如下四層關(guān)系。

（一）價(jià)格中的表面利益和實(shí)質(zhì)利益

談判中根據(jù)賣方立場(chǎng)，首次報(bào)價(jià)一般是“最高”價(jià)；而買方則希望通過(guò)談判，得到的報(bào)價(jià)是“最低”價(jià)，立場(chǎng)不同造成具體而明確的表面利益沖突。

同時(shí)，為談判的繼續(xù)，雙方會(huì)在堅(jiān)持自身立場(chǎng)的前提下做出必要讓步，摩拳擦掌的雙方會(huì)努力維系共同談判空間，即談判實(shí)質(zhì)利益。此時(shí)，若一方提出過(guò)高利益要求（如提出的降價(jià)已超過(guò)產(chǎn)品本身的成本），則有可能使談判陷入僵局、談判失敗，最終挫傷了本次談判的實(shí)際利益。

（二）價(jià)格中的物質(zhì)利益與隱形利益

若談判的目的是推動(dòng)供應(yīng)商降價(jià)，此時(shí)物質(zhì)利益可稱為硬利益。除此之外，還包括合作中的人際關(guān)系、未來(lái)更多的合作機(jī)遇等隱形利益（又叫做軟利益）；對(duì)于一次性交易，談判雙方不會(huì)立足于長(zhǎng)期合作的軟利益；在雙贏的商務(wù)談判中，若雙方基于良好的合作氛圍，泛全市場(chǎng)拓展日益增大，將談判對(duì)手從邊緣客戶逐步定位為核心客戶，此時(shí)隱形利益會(huì)發(fā)揮巨大的驅(qū)動(dòng)作用，買賣雙方為長(zhǎng)遠(yuǎn)利益均會(huì)做出更多的價(jià)格讓步。

（三）價(jià)格中舍與得的論證博弈

在《了凡四訓(xùn)》中先人教戒道：“舍得者，實(shí)無(wú)所失，亦無(wú)所得?！痹陔p贏談判中，談判雙方都要做到在不損害核心利益的情況下做出讓步；讓步前，需做好評(píng)估：讓步后利大于弊，則可以毫不猶豫做出“舍”，但談判中仍需做好戲劇化表演，讓對(duì)方知道自己是頂著內(nèi)部巨大的壓力做出了多么巨大的“犧牲”，換得對(duì)方給予相應(yīng)的利益“犧牲”補(bǔ)償，拿到自己應(yīng)得的“得”。

在垂直談判中，舍與得并非完全適用，談判雙方可拉通垂直為橫向談判，把綜合成本的其他因素（如產(chǎn)品品類、貨款賬期、演示機(jī)/贈(zèng)機(jī)/市場(chǎng)營(yíng)銷物料等促銷資源、售后時(shí)長(zhǎng)等）變現(xiàn)作為各項(xiàng)談判因子的水平鋪開(kāi)，做出利益互換的舍與得，從而達(dá)到互惠互利的目的。

（四）價(jià)格中的短期利益和擴(kuò)展利益

談判桌上，鑒于利益之和是固定值的特性，一方多分一杯羹，另一方則少得一勺米，必然會(huì)出現(xiàn)一方短期利益并非最大化。而雙贏型談判時(shí)，若能從產(chǎn)品側(cè)將產(chǎn)品生命周期理論（新品上市需推廣，成長(zhǎng)期需快速占領(lǐng)市場(chǎng)，成熟期需保有當(dāng)前份額并盡力拉長(zhǎng)營(yíng)銷生命，衰退期穩(wěn)步清尾）考量，并將市場(chǎng)環(huán)境及市場(chǎng)份額的擴(kuò)展作為長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，雙方基于把蛋糕做大、項(xiàng)目做強(qiáng)的共同目標(biāo)，尋找更多的談判點(diǎn)，使雙方的利益均達(dá)到最大化，達(dá)成雙贏談判，得到短期利益和擴(kuò)展利益的雙豐收。

三、雙贏視角下的價(jià)格策略

在分析了雙贏型商務(wù)談判的四層剖析及其對(duì)價(jià)格的影響后，談判模型已經(jīng)建立，目前為使企業(yè)能以最優(yōu)價(jià)格采購(gòu)到最高性價(jià)比的貨品，對(duì)產(chǎn)品價(jià)格進(jìn)行策略研究。

（一）從采購(gòu)環(huán)節(jié)深度分析供應(yīng)商報(bào)價(jià)

供應(yīng)商報(bào)價(jià)是指賣方向買方針對(duì)物品價(jià)格及有關(guān)交易條件所做的發(fā)盤行為。在談判中，采購(gòu)方需識(shí)別賣方所報(bào)價(jià)格是不是廣義報(bào)價(jià)，如既需包括體現(xiàn)產(chǎn)品本身價(jià)值的產(chǎn)品價(jià)格，也需列明該價(jià)格下具體對(duì)應(yīng)的產(chǎn)品質(zhì)量、包裝情況、運(yùn)輸方式、交貨期限、付款條件、售后索賠等。

若談判雙方僅針對(duì)產(chǎn)品本身報(bào)價(jià)（狹義報(bào)價(jià)），將會(huì)增加后續(xù)談判的流程和爭(zhēng)議。因?yàn)楹罄m(xù)雙方合作中會(huì)隨著項(xiàng)目的推進(jìn)衍生出新增成本需清算但對(duì)應(yīng)的權(quán)責(zé)不清的現(xiàn)象。但對(duì)于一次性采購(gòu)可采用狹義報(bào)價(jià)的模式。

1.評(píng)估產(chǎn)品價(jià)格與成本的多元關(guān)系

價(jià)值工程模型是一種以提高產(chǎn)品或服務(wù)價(jià)值為目的方法，公式：

V=F/C。在該式中，V代表價(jià)值，F(xiàn)代表功能，C代表成本）。模型具有以下4種應(yīng)用方式：一是分子不變、分母降低。即在保持功能不變的情況下，推動(dòng)供應(yīng)商降價(jià)（降低成本）。二是分母不變，分子增大。若供應(yīng)商堅(jiān)守價(jià)格底線、不給與降價(jià)，則談判中多爭(zhēng)取增值服務(wù)或產(chǎn)品附加價(jià)值。三是分子、分母同時(shí)增大。采購(gòu)方談判時(shí)力爭(zhēng)分子增幅大于或等于分母，成本和功能同時(shí)增大，但采購(gòu)人員需爭(zhēng)取得到的增值服務(wù)/附加價(jià)值大于新增成本，并且爭(zhēng)取到的新增價(jià)值是所需價(jià)值。四是分子、分母同時(shí)降低。若談判中賣方同意降價(jià)、但提出減少相應(yīng)的服務(wù)，采購(gòu)方需首先確保減少的服務(wù)不影響項(xiàng)目本身運(yùn)作；另外，減少服務(wù)的價(jià)值等于或低于談判中降價(jià)的幅度，即分子分母數(shù)值同時(shí)調(diào)動(dòng)下的采購(gòu)結(jié)果并未變差。

2.解析供應(yīng)商報(bào)價(jià)的時(shí)機(jī)和立場(chǎng)

在實(shí)踐中可總結(jié)出4種情況會(huì)使供應(yīng)商選擇走低報(bào)價(jià)，具體如下。一是采購(gòu)方在賣方的客戶感知模型中處于發(fā)展象限和戰(zhàn)略象限，買賣雙方關(guān)系是長(zhǎng)期穩(wěn)定的友好合作的貿(mào)易關(guān)系，此場(chǎng)景下報(bào)價(jià)高會(huì)“傷感情”，極端情況會(huì)倒逼買方啟動(dòng)多源采購(gòu)，得不償失。二是采購(gòu)方需求緊急，在談判中需要快速做出談判結(jié)果的決定。此時(shí)，賣方若落井下石采用高價(jià)報(bào)價(jià)策略，在后期采購(gòu)方情況緩釋后如發(fā)現(xiàn)賣方不良行為，則會(huì)使賣方喪失后續(xù)長(zhǎng)期合作的機(jī)會(huì)。三是談判標(biāo)的可替代品眾多，賣方對(duì)手云集競(jìng)爭(zhēng)激烈。為在競(jìng)爭(zhēng)中取得訂單，賣方不惜血本報(bào)出低價(jià)。四是在供大于求、市場(chǎng)不景氣的行情下，秉承薄利多銷的策略，賣方希望談判成功的雙贏結(jié)果，以抓住成交機(jī)會(huì)。

在上述誘因發(fā)生后，賣方價(jià)格會(huì)在其測(cè)算的利益之和允許的范圍內(nèi)適當(dāng)降低，以推動(dòng)雙贏談判的最終達(dá)成。反之亦然，若賣方對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況未完全了解，一方面出于試探的目的，另一方面可為自己的談判空間留有余地，此時(shí)賣方則會(huì)高價(jià)報(bào)價(jià)。作為買方，在此情況下應(yīng)盡可能議價(jià)，推動(dòng)降價(jià)。

（二）在雙贏談判價(jià)格空間中爭(zhēng)取利益最大化

雙贏型談判是基于雙方共同利益和目標(biāo)的談判，具有靈活性，雙方以合作解決問(wèn)題作為導(dǎo)向。在這種模式下，雙方的談判底線和談判空間如何定義如下。

1.談判價(jià)格空間的圖文解析

在賣方的目標(biāo)和底線中圈出其可談判的空間，落實(shí)到價(jià)格策略上可解讀為降價(jià)空間；在買方圈出的區(qū)域是買方的談判空間，即買方愿意支付的最高價(jià)格上限和心里預(yù)估產(chǎn)品成本價(jià)值線。兩區(qū)域交匯重疊區(qū)域則可稱為談判空間。談判空間是雙方談判中進(jìn)行討論、爭(zhēng)取、切磋、博弈的上下限的范圍區(qū)間，如圖1所示。

圖1 談判空間

2.談判空間的價(jià)格管理策略

從采購(gòu)方角度，為獲得供應(yīng)產(chǎn)品的合理底價(jià)，可以從以下6個(gè)方面分析談判空間的價(jià)格浮動(dòng)，并采取相應(yīng)的價(jià)格策略。

（1）波特五力競(jìng)爭(zhēng)模型分析策略

根據(jù)波特五力競(jìng)爭(zhēng)模型，談判前，采購(gòu)方需分析當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境、同類產(chǎn)品及價(jià)格、所采購(gòu)產(chǎn)品的通用性、賣方的議價(jià)實(shí)力等信息。對(duì)于常規(guī)通用性產(chǎn)品，一般賣方不會(huì)高價(jià)報(bào)價(jià)，此時(shí)可根據(jù)賣方議價(jià)實(shí)力加大談判力度，獲得更多降價(jià)空間。如果賣方產(chǎn)品質(zhì)量明顯高于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，屬于精益性產(chǎn)品，且市場(chǎng)行情是供不應(yīng)求，采購(gòu)方也需采購(gòu)此類高品質(zhì)產(chǎn)品（即不會(huì)出現(xiàn)工序過(guò)剩的尷尬），則可在預(yù)算范圍內(nèi)，接受賣方適當(dāng)高價(jià)。若賣方產(chǎn)品是新興產(chǎn)品、款式新穎或含有高科技因子，則采購(gòu)方視實(shí)際需求情況和未來(lái)需求預(yù)測(cè)，評(píng)估后判斷是否接受賣方報(bào)價(jià)。在評(píng)估過(guò)程中，需同步考量新技術(shù)未來(lái)發(fā)展走向、市場(chǎng)因素、生產(chǎn)技術(shù)成熟程度等多方面的影響。

（2）綜合成本評(píng)估策略

在多方談判（如競(jìng)爭(zhēng)性談判中）或在雙方談判中針對(duì)同一供應(yīng)商數(shù)次報(bào)價(jià)的評(píng)估中，可采用綜合成本評(píng)估策略，具體實(shí)施步驟如下。

第一，在其他商務(wù)條款一致的情況下，選擇報(bào)價(jià)最低的供應(yīng)商，或供應(yīng)商數(shù)次報(bào)價(jià)中的最低價(jià)。第二，若出現(xiàn)2家及以上供應(yīng)商報(bào)價(jià)一致，優(yōu)先選擇商務(wù)條款更優(yōu)的供應(yīng)商（商務(wù)條款考慮優(yōu)先級(jí)：首先賬期更優(yōu)、賬期一致下考慮承諾的退貨比例；其次賬期退貨條款一致下考慮翻新比例；最后，依序?yàn)槲锪鲿r(shí)效、促銷資源）。第三，若2家及以上供應(yīng)商報(bào)價(jià)及所有商務(wù)條款均一致，則發(fā)起第二輪報(bào)價(jià)，請(qǐng)供應(yīng)商報(bào)更低價(jià)格或在當(dāng)前價(jià)格基礎(chǔ)上提供更優(yōu)商務(wù)條款。

（3）供應(yīng)商早期介入策略

在談判時(shí)點(diǎn)，雙方是針對(duì)成品進(jìn)行議價(jià)，此時(shí)采購(gòu)方除關(guān)注價(jià)格外，也會(huì)注重商品的品質(zhì)。在談判前，采購(gòu)方可以邀請(qǐng)供應(yīng)商早期介入項(xiàng)目，賣方作為專業(yè)的經(jīng)銷商或生產(chǎn)企業(yè)，可以憑內(nèi)行人的身份向買方提供替代方案，即不同價(jià)位有哪些不同檔次的產(chǎn)品可供選擇。若采納供應(yīng)商合理建議，采購(gòu)方則會(huì)根據(jù)實(shí)際情況提出需求變更。此做法可有效避免工序不足時(shí)的追加采購(gòu)或工序過(guò)剩時(shí)的成本浪費(fèi)。此外，還可請(qǐng)供應(yīng)商評(píng)估是否更換產(chǎn)品包裝或材料，達(dá)到節(jié)省成本、降低采購(gòu)價(jià)或降碳環(huán)保的目標(biāo)。

（4）WBS價(jià)格分解策略

在項(xiàng)目管理中，WBS是指工作分解結(jié)構(gòu)（Work Break Structure），是把一個(gè)項(xiàng)目，按一定的原則分解，項(xiàng)目分解成任務(wù)，任務(wù)再分解成單項(xiàng)工作，再把單項(xiàng)工作分配到每個(gè)人的日?；顒?dòng)中，直到不能分解為止。

談判中的價(jià)格可分為綜合價(jià)格與單項(xiàng)價(jià)格。在綜合性交易中，談判者一般整體性地討價(jià)還價(jià)。若談判價(jià)格超越了價(jià)格空間的上下限，則會(huì)導(dǎo)致談判陷入僵局。對(duì)此，可以將交易項(xiàng)目分解細(xì)化，對(duì)單項(xiàng)價(jià)格進(jìn)行逐一分析，經(jīng)營(yíng)豐富的采購(gòu)人員會(huì)識(shí)別出水分較大部分，重點(diǎn)對(duì)這部分進(jìn)行價(jià)格磋商。

實(shí)踐案例可通過(guò)建立成本模型操作。價(jià)格（總成本）主要由下列元素組成：一是原材料的成本； 二是直接勞動(dòng)力的成本； 三是日常開(kāi)支的成本；四是利潤(rùn)。針對(duì)第二點(diǎn)中的勞動(dòng)力，在估算直接勞動(dòng)成本的構(gòu)成時(shí)，需了解：一是生產(chǎn)每單位產(chǎn)品所耗費(fèi)的勞動(dòng)時(shí)間的數(shù)量；二是供貨商的勞動(dòng)工資水平。在建立成本模型后，可評(píng)估以下步驟。第一，采購(gòu)方是否能接受產(chǎn)品品質(zhì)下降。若不能接受，同時(shí)又沒(méi)有更好的原材料降本替代方案，則材料費(fèi)用不能作為談判時(shí)降價(jià)的側(cè)重點(diǎn)。第二，采購(gòu)方是否能接受延遲交付。若能夠接受，則勞動(dòng)力可作為要求采購(gòu)方減少勞動(dòng)工時(shí)，在可控的延遲交期內(nèi)談判的降本點(diǎn)。第三，采購(gòu)方是否能接受采購(gòu)后的對(duì)接過(guò)程供應(yīng)商響應(yīng)不良。若能在可控范圍內(nèi)，采購(gòu)方愿意提供更多的管理成本與供應(yīng)商做項(xiàng)目溝通，則管理費(fèi)用也是談判中可削減的成本費(fèi)用。第四，采購(gòu)方需獲知自身在供應(yīng)商的客戶感知模型中具體哪個(gè)象限。若在發(fā)展和核心象限，則針對(duì)成本模型中的利潤(rùn)，通過(guò)雙方長(zhǎng)期合作關(guān)系強(qiáng)勢(shì)議價(jià)，以獲得更多優(yōu)惠；若在邊緣和盤剝象限，此時(shí)若壓縮供應(yīng)商利潤(rùn)存在一定的難度。

四、雙贏型商務(wù)談判價(jià)格策略實(shí)施后的效果案例分析

以YD通信公司為例，其經(jīng)歷了移動(dòng)終端產(chǎn)品自2G/3G時(shí)代—2014年4G手機(jī)的元年—2019年5G智能終端步入目前各個(gè)時(shí)期的換機(jī)浪潮。YD公司作為該行業(yè)的經(jīng)銷類企業(yè)，在每年千余次的終端類新品引入商務(wù)談判中，按上述價(jià)格分析策略加以實(shí)踐，獲得了顯著的經(jīng)濟(jì)效益。

例如，V=F/C的高效應(yīng)用。某智能門鎖產(chǎn)品，廠家在產(chǎn)品成熟期時(shí)改變營(yíng)銷策略：變更第三方物流為工廠物流，并對(duì)物流配送人員進(jìn)行門鎖安裝培訓(xùn)；YD公司基于此契機(jī)，原本的門鎖安裝費(fèi)用剔除，推動(dòng)供應(yīng)商降價(jià)16%；廠家將配送和安裝整合后，整體營(yíng)銷落地成本也大幅縮減。廠家和YD公司在此基礎(chǔ)上向YD集團(tuán)申請(qǐng)廣東地區(qū)智慧家庭項(xiàng)目5G專項(xiàng)承接，獲取了更大的市場(chǎng)份額，將蛋糕再一次做大。當(dāng)營(yíng)銷量逐步提升后，根據(jù)成本模型，固定成本不變，銷量增加后，總成本降低。廠家在與其他品牌智能門鎖的競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，主動(dòng)讓利，分別在2022年2季度、3季度、2023年1季度、2季度降價(jià)10%、2%、2%和8%。在5次降價(jià)后，產(chǎn)品總降幅達(dá)到32.8%。高降幅的降價(jià)并不意味著供應(yīng)商的第一次報(bào)價(jià)過(guò)高，而是產(chǎn)品銷量增加后，在邊際成本曲線上方，總成本在降低時(shí)，基于固定成本不變，廠商適當(dāng)對(duì)可控利潤(rùn)的讓利。

五、結(jié)論

本文基于雙贏型商務(wù)談判，分析了其四層關(guān)系的本質(zhì)及對(duì)價(jià)格的影響。從采購(gòu)視角出發(fā)，對(duì)供應(yīng)商報(bào)價(jià)與產(chǎn)品成本進(jìn)行了論證研究，分析了供應(yīng)商報(bào)價(jià)的心理和時(shí)機(jī)，然后尋求突破空間。在談判空間中推動(dòng)供應(yīng)商降價(jià)，從而取得降本增效的效果。希望通過(guò)本文研究，可以為國(guó)有通信企業(yè)、終端行業(yè)、運(yùn)營(yíng)商提供有益的參考和借鑒。