【摘" 要】順豐已成為中國(guó)最大、全球第四大的快遞物流綜合服務(wù)商。論文探討了中國(guó)物流巨頭順豐在其30年的發(fā)展歷程中，如何通過兩次重大商業(yè)模式創(chuàng)新取得行業(yè)龍頭地位，書寫1.0、2.0時(shí)代篇章。論文基于魏朱模型6個(gè)維度對(duì)順豐商業(yè)模式創(chuàng)新進(jìn)行了深入分析，解析了其在物流領(lǐng)域的杰出表現(xiàn)，旨在為其他企業(yè)提供借鑒和參考。

【關(guān)鍵詞】順豐；物流運(yùn)輸；商業(yè)模式創(chuàng)新

【中圖分類號(hào)】F259.23" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "【文章編號(hào)】1673-1069（2024）05-0147-03

1 引言

2023年正值順豐成立30周年，本文探討了中國(guó)物流巨頭順豐在其30年的發(fā)展歷程中，如何通過商業(yè)模式創(chuàng)新取得了龍頭地位，并利用魏朱模型6個(gè)維度對(duì)每次商業(yè)模式創(chuàng)新進(jìn)行了深入分析，解析了其在物流領(lǐng)域的杰出表現(xiàn)，旨在為其他企業(yè)提供借鑒和參考。

2 企業(yè)介紹

順豐現(xiàn)已成為中國(guó)最大、全球第四大的快遞物流綜合服務(wù)商，通過把控物流網(wǎng)絡(luò)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和核心資源，自上而下打造“高質(zhì)量快遞物流服務(wù)體驗(yàn)”，圍繞整個(gè)快遞物流生態(tài)圈建設(shè)，不斷完善物流產(chǎn)品矩陣，產(chǎn)品服務(wù)已全面覆蓋：時(shí)效快遞、經(jīng)濟(jì)快遞、快運(yùn)、冷運(yùn)及醫(yī)藥、同城急送、國(guó)際快遞、國(guó)際貨運(yùn)代理、供應(yīng)鏈等，致力于提供多行業(yè)、多場(chǎng)景、一體化綜合智慧供應(yīng)鏈解決方案。

1993年順豐注冊(cè)成立，首創(chuàng)快遞行業(yè)“速運(yùn)”概念，并以順德為起點(diǎn)，通過合作代理加盟的方式逐漸將業(yè)務(wù)由廣東拓展到其他省份，迅速實(shí)現(xiàn)向外拓張。但加盟放權(quán)管理頻現(xiàn)虛假數(shù)據(jù)信息、快遞業(yè)務(wù)延時(shí)、暴力分揀運(yùn)輸?shù)葐栴}，2022年，順豐將總部遷至深圳，并以壯士斷腕的決心開啟了順豐1.0直營(yíng)時(shí)代。直營(yíng)收權(quán)的過程是痛苦的，公司開支大幅度增加，管理經(jīng)營(yíng)方面也面臨巨大的風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)，但順豐仍堅(jiān)持邁出了直營(yíng)模式這一步。憑借這次跨越，順豐與四通一達(dá)“桐廬系”拉開了距離，以高效率配送運(yùn)營(yíng)、高質(zhì)量客戶服務(wù)獲得了比同行更高的單件平均利潤(rùn)，樹立了堅(jiān)實(shí)可靠的優(yōu)質(zhì)品牌形象。這為順豐進(jìn)入2.0三網(wǎng)合一時(shí)代打下了堅(jiān)實(shí)的資金基礎(chǔ)，馬上以前瞻性的視野和目光成為了國(guó)內(nèi)首家使用全貨機(jī)的快遞企業(yè)，并于2003年成立了順豐科技、順豐航空。在發(fā)展過程中，順豐高度重視科技研發(fā)投入，打造以科技信息技術(shù)為核心競(jìng)爭(zhēng)力的現(xiàn)代化物流企業(yè)，2017年，憑借多年積淀，順豐以其在“天網(wǎng)”“地網(wǎng)”“信息網(wǎng)”的戰(zhàn)略布局，成功打造三網(wǎng)合一覆蓋國(guó)內(nèi)外的綜合物流服務(wù)網(wǎng)絡(luò)?！安黄撇涣?，大破大立”，順豐不斷打破自我邊界，提升風(fēng)險(xiǎn)挑戰(zhàn)應(yīng)對(duì)能力，闖出了自己的一番天地，奠定了在快遞物流行業(yè)的龍頭地位。

3 順豐1.0時(shí)代（加盟轉(zhuǎn)直營(yíng)）

順豐于上世紀(jì)90年代起家，在同一時(shí)期的浙江的桐廬縣，有一群人和順豐一樣開始了快遞運(yùn)輸行業(yè)的探索和打拼。在同一個(gè)中國(guó)，不同源起的企業(yè)卻在中國(guó)的不同起點(diǎn)出發(fā)力爭(zhēng)面向全國(guó)在做著同一件事情，在此后的短短二三十年，他們彼此相互競(jìng)爭(zhēng)又相互成長(zhǎng)，而順豐則在加盟制道路中拐了一個(gè)彎，走進(jìn)了1.0直營(yíng)時(shí)代。

3.1 創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)力

中國(guó)民營(yíng)快遞企業(yè)井噴式早期均以加盟的方式搶占市場(chǎng)。順豐以高度的經(jīng)營(yíng)管理自治鼓勵(lì)站點(diǎn)加盟邁向全國(guó)。但是放權(quán)到基層站點(diǎn)來贏得市場(chǎng)份額和布局的弊端馬上遏制住順豐進(jìn)一步發(fā)展的勢(shì)頭，站點(diǎn)的混亂已無法嚴(yán)格遵照總部的要求規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)，甚至出現(xiàn)惡劣的站點(diǎn)偷報(bào)瞞報(bào)、偷稅漏稅等各種問題。因此，順豐實(shí)行了直營(yíng)模式。

從內(nèi)部驅(qū)動(dòng)力來看，經(jīng)營(yíng)管理問題會(huì)影響到整個(gè)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)；加盟模式放權(quán)到基層致使服務(wù)水準(zhǔn)和服務(wù)質(zhì)量無法標(biāo)準(zhǔn)化，長(zhǎng)此以往將嚴(yán)重?fù)p害到客戶的權(quán)益致使客戶流失，企業(yè)面臨虧損。從外部驅(qū)動(dòng)力來看，高速發(fā)展的快遞行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者較多，逐漸開始?jí)旱蛢r(jià)格，順豐需要作出改變實(shí)現(xiàn)差異化競(jìng)爭(zhēng)，擺脫加盟商的“綁架與束縛”，提高整體服務(wù)質(zhì)量和運(yùn)輸效率。

3.2 商業(yè)模式創(chuàng)新

基于商業(yè)模式魏朱模型，順豐1.0直營(yíng)時(shí)代的商業(yè)模式創(chuàng)新可用商業(yè)模式畫布展示如圖1所示。

從商業(yè)模式定位來看，在加盟模式下順豐依賴于加盟商的地方網(wǎng)絡(luò)和地方資源，不需要直接投資于每個(gè)地區(qū)的物流基礎(chǔ)設(shè)施和人力資源。但是加盟商的自主性較強(qiáng)，很難確保每個(gè)加盟點(diǎn)都能嚴(yán)格遵循公司的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和操作流程。轉(zhuǎn)向直營(yíng)模式后，順豐的定位轉(zhuǎn)向?yàn)樘峁└哔|(zhì)量、高標(biāo)準(zhǔn)物流運(yùn)輸服務(wù)，加強(qiáng)品牌形象建設(shè)、與市場(chǎng)同行業(yè)進(jìn)行差異化競(jìng)爭(zhēng)，能夠更直接地控制服務(wù)流程和客戶體驗(yàn)，確保服務(wù)的一致性和高標(biāo)準(zhǔn)。

從業(yè)務(wù)系統(tǒng)來看，在加盟模式下，加盟商加速了市場(chǎng)滲透。但不同加盟商之間的服務(wù)質(zhì)量和效率可能存在巨大差異。轉(zhuǎn)向直營(yíng)模式后，順豐重構(gòu)其業(yè)務(wù)系統(tǒng)，強(qiáng)化中央控制和標(biāo)準(zhǔn)化流程，能夠統(tǒng)一管理所有的物流、分配和客戶服務(wù)流程，確保服務(wù)質(zhì)量的一致性，并且通過集中化的數(shù)據(jù)管理，可以更好地分析和預(yù)測(cè)市場(chǎng)需求，更快地響應(yīng)市場(chǎng)變化，迅速實(shí)施新技術(shù)和創(chuàng)新策略。

從盈利模式來看，在加盟模式下盈利主要依靠加盟費(fèi)和分成，無需在每個(gè)地區(qū)進(jìn)行大規(guī)模的投入，但對(duì)最終的盈利能力和收入穩(wěn)定性缺乏直接控制，尤其是加盟商可能更注重短期利益，非長(zhǎng)期品牌價(jià)值的建設(shè)，進(jìn)而影響整體收入。直營(yíng)模式所有收入直接流向順豐，提供了更高的收入可控性和穩(wěn)定性，可以更好地管理成本，提高利潤(rùn)率。

從現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)來看，加盟費(fèi)在快速擴(kuò)張階段為順豐提供了持續(xù)的現(xiàn)金流，但穩(wěn)定性和可預(yù)測(cè)性較低，又受多種市場(chǎng)因素影響產(chǎn)生波動(dòng)。與此同時(shí)加盟商的資金回籠周期較長(zhǎng)，直接影響順豐的現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)。因管理和控制能力有限，收入和利潤(rùn)的最大化無法實(shí)現(xiàn)。轉(zhuǎn)向直營(yíng)模式之后，順豐直接控制所有運(yùn)營(yíng)和收入，帶來了更加穩(wěn)定和可預(yù)測(cè)的現(xiàn)金流。但直營(yíng)模式需要更大規(guī)模的前期投資，如建立物流基礎(chǔ)設(shè)施、購(gòu)置運(yùn)輸車輛、招聘員工等資本支出。同時(shí)需要保持充足的現(xiàn)金流以支持運(yùn)營(yíng)和擴(kuò)張。

從關(guān)鍵資源能力來看，在加盟模式下順豐的關(guān)鍵資源能力集中在加盟商可利用自身優(yōu)勢(shì)和地方市場(chǎng)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的地域擴(kuò)展。直營(yíng)后順豐擁有統(tǒng)一管理的自有物流網(wǎng)絡(luò)、高質(zhì)量的員工隊(duì)伍、先進(jìn)的技術(shù)系統(tǒng)和集中的管理能力，能夠更有效地控制和優(yōu)化其業(yè)務(wù)流程，確保服務(wù)的一致性和質(zhì)量。

從企業(yè)價(jià)值來看，直營(yíng)模式加強(qiáng)了順豐在服務(wù)質(zhì)量控制、品牌形象維護(hù)和客戶體驗(yàn)提升方面的能力。

3.3 創(chuàng)新成效

總體來說，加盟轉(zhuǎn)直營(yíng)帶來了4個(gè)方面顯著成效：一是提升服務(wù)質(zhì)量和品牌形象；二是增強(qiáng)管理控制和操作效率；三是改進(jìn)技術(shù)和創(chuàng)新應(yīng)用；四是財(cái)務(wù)收入的穩(wěn)定性增強(qiáng)。

4 順豐2.0時(shí)代（三網(wǎng)合一）

直營(yíng)模式的轉(zhuǎn)變讓順豐迎來了前所未有的發(fā)展機(jī)遇，在客戶心目中樹立了高品質(zhì)物流服務(wù)企業(yè)的形象，這一階段順豐并沒有停滯于此，而是持續(xù)不斷加大整個(gè)物流運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)體系建設(shè)力度。順豐科技的成立，讓自主研發(fā)、專利設(shè)計(jì)成為順豐智慧化物流建設(shè)的自信和底氣；順豐航空的發(fā)展，讓全貨運(yùn)機(jī)上天成為可能。通過積淀，順豐形成了“天網(wǎng)+地網(wǎng)+信息網(wǎng)”三網(wǎng)合一的智慧物流運(yùn)行網(wǎng)絡(luò)，其中“天網(wǎng)”指全貨機(jī)+散航+無人機(jī)，“地網(wǎng)”指營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)、中轉(zhuǎn)分撥網(wǎng)點(diǎn)、陸路運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)、客戶呼叫網(wǎng)絡(luò)、最后一公里網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，“信息網(wǎng)”指智能設(shè)備、智慧服務(wù)、智慧決策、智慧包裝、機(jī)器圖像識(shí)別、車聯(lián)網(wǎng)等。三網(wǎng)合一的局面讓順豐成功樹立了行業(yè)標(biāo)桿，書寫出屬于自己的2.0時(shí)代。

4.1 創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)力

進(jìn)入2.0三網(wǎng)合一時(shí)代的順豐，在天網(wǎng)方面，順豐在貨機(jī)數(shù)量、航線數(shù)量、空中運(yùn)輸能力上保持在全行業(yè)領(lǐng)先地位，構(gòu)建穩(wěn)固的時(shí)效壁壘。在地網(wǎng)上，147個(gè)片區(qū)中轉(zhuǎn)場(chǎng)、13萬條運(yùn)輸干線緊密交織，陸運(yùn)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)完備，自主能力不斷增強(qiáng)，倉(cāng)儲(chǔ)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)一步完善，鄉(xiāng)鎮(zhèn)物流配送區(qū)域進(jìn)一步擴(kuò)大，打破“最后一公里”限制。在信息網(wǎng)方面，自主研發(fā)技術(shù)支持全方位賦能智慧物流體系建設(shè)，充分實(shí)現(xiàn)降本增效，支撐智慧化體系建設(shè)不斷優(yōu)化更新。

從內(nèi)部驅(qū)動(dòng)力來看，技術(shù)創(chuàng)新和優(yōu)化需要使得順豐高度重視技術(shù)研發(fā)與創(chuàng)新，加強(qiáng)“信息網(wǎng)”建設(shè)。企業(yè)內(nèi)部需要降本增效，加強(qiáng)成本控制、資源整合和優(yōu)化利用，通過“天網(wǎng)”和“地網(wǎng)”的建設(shè)，有效地利用其物流網(wǎng)絡(luò)資源，提升物流效率和覆蓋范圍。

從外部驅(qū)動(dòng)力來看，隨著快遞行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，順豐必須不斷創(chuàng)新以保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。對(duì)手的技術(shù)進(jìn)步和服務(wù)創(chuàng)新迫使順豐尋求更高效、更智能的物流解決方案。與此同時(shí)，電商和跨境貿(mào)易的增長(zhǎng)對(duì)快遞服務(wù)效率、安全性和準(zhǔn)時(shí)性的要求越來越高，順豐亟待通過三網(wǎng)合一來滿足日益嚴(yán)苛的標(biāo)準(zhǔn)。

4.2 商業(yè)模式創(chuàng)新

基于商業(yè)模式魏朱模型，順豐2.0三網(wǎng)合一時(shí)代的商業(yè)模式創(chuàng)新可用商業(yè)模式畫布展示如圖2所示。

從商業(yè)模式定位來看，順豐的三網(wǎng)合一實(shí)現(xiàn)了物流服務(wù)的全方位升級(jí)，不僅是對(duì)傳統(tǒng)物流運(yùn)作模式的優(yōu)化，更是一次物流服務(wù)領(lǐng)域的革新。借助“天網(wǎng)”的空中運(yùn)輸能力，“地網(wǎng)”的陸運(yùn)網(wǎng)絡(luò)和“信息網(wǎng)”的智能化系統(tǒng)，順豐能夠在復(fù)雜的物流鏈中靈活應(yīng)對(duì)，保持高效的物流處理能力。新定位體現(xiàn)了順豐對(duì)市場(chǎng)需求的敏銳洞察。通過整合多種物流資源和技術(shù)，提供差異化的服務(wù)，從而在市場(chǎng)上保持領(lǐng)先地位。

從業(yè)務(wù)系統(tǒng)來看，順豐的三網(wǎng)合一戰(zhàn)略使其形成了一個(gè)高效、覆蓋廣泛的、集成化的業(yè)務(wù)系統(tǒng)。子系統(tǒng)相互協(xié)作，形成了一個(gè)無縫銜接的整體，使其能夠提供全方位的物流解決方案。

從盈利模式來看，三網(wǎng)合一戰(zhàn)略實(shí)施后盈利模式依賴于高效的物流服務(wù)和廣泛的業(yè)務(wù)范圍。通過技術(shù)創(chuàng)新降低運(yùn)營(yíng)成本，同時(shí)增加附加值服務(wù)來提高利潤(rùn)率，如為客戶提供更全面的物流解決方案。三網(wǎng)合一的綜合性也使得順豐在國(guó)際物流領(lǐng)域具備了競(jìng)爭(zhēng)力，迎來了更多的盈利機(jī)會(huì)。

從現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)來看，短期內(nèi)增加資本支出，但長(zhǎng)期來看有助于降低運(yùn)營(yíng)成本和提升服務(wù)質(zhì)量，為公司創(chuàng)造穩(wěn)定和健康的現(xiàn)金流。順豐的主要現(xiàn)金流是來自物流運(yùn)輸服務(wù)的運(yùn)營(yíng)現(xiàn)金流。通過三網(wǎng)合一，能夠吸引到更多客戶，提高市場(chǎng)份額，提高運(yùn)營(yíng)現(xiàn)金流。與此同時(shí)，三網(wǎng)合一有助于順豐提供增值服務(wù)，如包裝、保險(xiǎn)、倉(cāng)儲(chǔ)等，以及智能物流技術(shù)，增加附加值，帶來了額外的現(xiàn)金流。

從關(guān)鍵資源能力來看，物流網(wǎng)絡(luò)和設(shè)施、技術(shù)和信息系統(tǒng)、人才和管理團(tuán)隊(duì)、品牌和聲譽(yù)以及運(yùn)營(yíng)管理和供應(yīng)鏈能力等資源能力相互協(xié)作，構(gòu)建了順豐強(qiáng)大的物流生態(tài)系統(tǒng)，使其能夠在物流行業(yè)中保持領(lǐng)先地位，并不斷創(chuàng)新和提升服務(wù)質(zhì)量。

從企業(yè)價(jià)值來看，三網(wǎng)合一使得順豐有能力提供更全面、更高效、更智能的物流服務(wù)解決方案，進(jìn)一步提升了客戶的價(jià)值感受。

4.3 創(chuàng)新成效

順豐2.0三網(wǎng)合一時(shí)代，通過整合空運(yùn)、陸地物流和智能技術(shù)，提供了更全面、更高效、更智能的物流服務(wù)解決方案，提升了客戶服務(wù)質(zhì)量，進(jìn)一步穩(wěn)定了客戶心目中“快運(yùn)速運(yùn)選順豐”這一品牌定位，樹立了強(qiáng)大的品牌聲譽(yù)和影響，為公司的長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

5 結(jié)語(yǔ)

回顧我國(guó)物流行業(yè)的發(fā)展歷程，早已由前景無量的藍(lán)海轉(zhuǎn)變?yōu)楦?jìng)爭(zhēng)暗流涌動(dòng)的紅海。在競(jìng)爭(zhēng)中，順豐通過商業(yè)模式1.0、2.0的歷史性時(shí)代變革，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)，打造核心競(jìng)爭(zhēng)力，力求以差異化競(jìng)爭(zhēng)、優(yōu)化管理、效能提升、產(chǎn)品服務(wù)矩陣拓展、供應(yīng)鏈縱深拓展等多個(gè)維度，形成了良性循環(huán)。30年，篳路藍(lán)縷，櫛風(fēng)沐雨，順豐引領(lǐng)著行業(yè)創(chuàng)新發(fā)展，以自身的成長(zhǎng)向人們不斷證明著做好“服務(wù)”才是成功之道，正如王衛(wèi)一直追求的理想那樣：順豐要成為一家有良知、有溫度、負(fù)責(zé)任的企業(yè)，成為民營(yíng)企業(yè)成功的一個(gè)案例。30年，順豐做到了！

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