[摘 要]文化多樣性和文化差異是人類社會的基本特征。全球化環(huán)境下跨文化協作日趨重要，但不同文化之間存在的語言、價值觀和認知差異等往往會導致溝通困難和沖突。文章結合文化心理學、Hofstede文化維度理論和多年跨文化協作的實際工作案例，分析了多個國家不同文化維度的心理差異和行為表現，并提出建議，以幫助企業(yè)和員工克服文化差異帶來的負面影響，促進跨文化協作，在共同成長和協作中獲得成功。

[關鍵詞]文化差異；跨文化協作；非職權影響力

隨著全球化、現代化的不斷推進，更多跨國企業(yè)進入中國及中國企業(yè)走出國門，各文化相對封閉的壁壘已被打破，人們日益感知不同文化的差異。適應文化差異及有效跨文化協作變得日趨重要。筆者基于Hofstede文化維度理論，通過實際案例分析不同文化的差異，提出建議，幫助跨國企業(yè)員工更好地適應跨文化環(huán)境，解決文化沖突帶來的問題，加強有效溝通和促進協作，提升中國員工的影響力和企業(yè)的全球競爭力。

一、Hofstede文化維度理論

跨文化心理學旨在研究不同文化之間因宗教、種族、地理、語言、政治、社會階級、民族主義、教育程度等不同而產生的心理差異，及其對認知、情感和行為產生的影響。荷蘭社會心理學家Hofstede在IBM的大規(guī)模文化價值觀調查，認為“文化是在一個環(huán)境中的人們共同的心理程序，不是個體特征，而是具有相同的教育和生活經驗的許多人所共有的心理程序，不同的群體、區(qū)域或國家的這種程序互有差異。”確定了六個潛在維度[1]：

1.權力距離（PDI）：社會中地位低的人對于權力在社會或組織中不平等分配的接受程度。

2.個人主義和集體主義（IDV）：社會總體是關注個人的利益還是集體的利益。

3.不確定性的規(guī)避（UAI）：人們對未來不確定性的態(tài)度和感受到的威脅程度。

4.長期導向和短期導向（LTO）：人們對延遲其物質、情感、社會需求的滿足所能接受的程度。

5.男性氣質和女性氣質（MAS）：是代表男性的品質如競爭性、獨斷性更多，還是代表女性的品質如謙虛、關愛他人更多。

6.放任和克制（IVR）：社會對人基本需求與享受生活、享樂欲望的允許程度。

二、基于Hofstede文化維度理論的案例分析

以下案例均來自筆者多年跨文化工作中獲得的第一手資料。

（一）權力距離（PDI）

東方國家文化會比較傾向于服從權威，而西方文化如芬蘭、德國等國家比較強調員工之間的平等、直接溝通等。

【案例1】筆者工作的芬蘭跨國公司內所有員工互相直呼其名，員工可直接在全員論壇回復首席執(zhí)行官，樂于向上反饋意見和建議，體現了平等、開放、直接溝通的文化。

（二）個人主義和集體主義（IDV）

東西方文化在強調個人的意愿、獨立性或更關注集體利益上有差別。東方如中國偏向于集體主義文化，而西方如芬蘭、德國更偏向于個人主義。高權力距離和高個人主義的組合形成了獨特的文化，創(chuàng)造了一種特殊的“張力”，如波蘭、法國，服從權威，也表現出對當權者的拒絕。需要區(qū)分工作和私人生活，但高權力距離又讓員工感受到壓力。

【案例2】法國研發(fā)團隊對某新功能的開發(fā)進度推遲，管理者希望團隊能通過加班或者推遲一到兩周休假以確保項目按期執(zhí)行，但遭到研發(fā)團隊及其部門總監(jiān)明確拒絕。此案例顯示了法國的“個人主義”文化，區(qū)分工作和私人生活，傾向于關心自己及小家庭。

【案例3】客戶緊急要求開發(fā)某新功能，對此歐洲研發(fā)部門表示無法接新任務，中國團隊則調整計劃，推遲關鍵專家休假時間來接手。此案例體現了中國文化中的強烈責任感和集體榮譽感，愿意為達成集體目標而犧牲個人的休息時間。

（三）不確定性的規(guī)避（UAI）

在不確定性規(guī)避上，東方文化相對得分較低，這意味著東方文化講究靈活處理，善調整，適應力強，富有創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新精神。西方文化則會傾向于保持嚴格的行為準則、更結構化的規(guī)則，要求精確、準時、專業(yè)、信息透明和明確。比如，西方公司在開會前會要求充分準備所有必要的信息，對項目匯報要求提供細節(jié)，對項目進度要求通過數字視圖來呈現，確保最底層的員工和最高的決策者看到一樣的數據源。

【案例4】波蘭管理者要求法國團隊于8月中承諾某項目，但法國團隊表示七八月是休假期，因技術專家休假到8月初才回來，只能在9月初做出承諾。即便找了法國團隊的老板施壓，也還是不能達成目標。此案例體現了法國文化的兩個維度：1.個人主義文化；2.強烈避免不確定性，沒有足夠的分析和計劃不做出任何承諾。

【案例5】筆者曾要求波蘭員工執(zhí)行管理者的要求（該要求已在全球多個研發(fā)部門執(zhí)行三年并行之有效），但波蘭員工質疑，認為此要求缺乏正式審核和批準的流程，拒絕執(zhí)行。筆者找出三年前的規(guī)則，以及和印度管理者溝通后的確認郵件，對方才接受。此案例充分體現了波蘭文化特性：1.高“不確定性的規(guī)避”——嚴格遵守規(guī)則，不認可中國人默認的約定俗成；2.權威性——認可高層決策者的決定；3.“高權力距離和高個人主義” 文化結合的特殊性——“每個人都很重要”。同時，此案例也體現了印度文化對于規(guī)則的靈活性和隨意性（不走正式發(fā)布審核的流程，而是郵件和文檔）。

【案例6】項目經理在和芬蘭、中國的研發(fā)團隊做計劃時發(fā)現：中國團隊鮮有反饋， 基本默認接受，并在確定目標后積極努力，排除萬難達成目標；而芬蘭團隊的每一位成員從一開始就反饋，積極提出問題和建議，經過多輪溝通之后，對目標達成一致；在執(zhí)行過程中芬蘭團隊相對自治，并同樣達成項目目標。此案例體現出芬蘭“低權力距離、直接溝通、避免不確定性”等文化特性：

1.芬蘭團隊更傾向于不聽命于管理特權，不直接接受上級要求的任務和指標。芬蘭的團隊管理也更希望聽到團隊成員的分析和判斷，團隊也更希望被咨詢。

2.芬蘭團隊相對傾向避免不確定性，對于計劃的準確性和行為的可預測性要求比較高，而且對承諾更為謹慎，不做無準備不確定的答復。

【案例7】在項目規(guī)劃階段，印度團隊的任務計劃顆粒度較粗，一項開發(fā)任務工作量大且周期長；波蘭團隊的計劃比較細致，單項任務量小且周期短，風險可控。這反映了印度和波蘭在“不確定性的規(guī)避”上的差異。印度粗顆粒度的計劃更便于團隊中間靈活調整；波蘭細顆粒度的計劃更偏于清晰執(zhí)行。

（四）長期導向和短期導向（LTO）

中國、德國和法國得分相對較高，表明這些國家都是務實的國家，更注重長期目標，愿意為目標努力和奉獻。這些國家的學生愿意為未來的成就從小刻苦學習，家庭也愿意為未來的生活進行儲蓄和投資。芬蘭和波蘭得分較低，表明這兩個國家既注重當前生活和享受，不愿為將來而犧牲現在，又追求快速取得成果。

（五）男性氣質和女性氣質（MAS）

男性氣質強的社會文化對成員贊揚堅韌、競爭、挑戰(zhàn)、成就、決斷性、自信等價值；女性氣質強的社會文化對成員則贊揚謙虛、人文關懷，強調生活的質量、服務、關心他人等。法國、芬蘭的文化就偏向于后者。例如，法國每周工作 35 小時，每年五周假期，注重對生活質量的關注。芬蘭的社會文化重視工作生活的平衡和質量，青睞空閑時間和靈活性等激勵措施，善待弱者等行為更受到個人和社會的認可。刻意追求成功，強勢或使自己高于其他人的行為并不符合芬蘭人的價值觀。一旦出現矛盾，芬蘭人則通過妥協和談判解決，對于決策也不盲從，而是積極參與來實現。

【案例8】中國技術人員曾向芬蘭某專家請教對方擅長領域的經驗和方法，對方欣然接受。之后兩人保持了非常好的溝通，芬蘭專家主動分享案例經驗解答思路，并及時耐心回復中國技術人員的疑問。此案例充分體現出芬蘭人的文化特性：樂于助人，無償分享。

【案例9】筆者需要及時和全球研發(fā)團隊溝通，因時差問題經常在晚上工作并習以為常，有幾次快速回復了跨級芬蘭老板的郵件，芬蘭老板直接回復：“太晚了，你該休息了，明天再繼續(xù)”。這讓筆者感受到芬蘭人對于人文的關懷、重視生活的文化。

（六）放任和克制（IVR）

這是一種新的文化維度，也表現出不同國家之間的文化差異。如：中國、印度、波蘭等文化相對比較克制，會受到社會規(guī)范的約束，不太注重閑暇時間；芬蘭得分相對較高，人們通常表現出在享受生活和玩樂方面的沖動和愿望。芬蘭人擁有積極的態(tài)度，有樂觀的傾向，更加重視閑暇時間。芬蘭有很多假期，七八月份芬蘭人會休幾周甚至一個月的假期，冬天還有專門的滑雪假。

三、促進跨文化協作的建議

通過分析以上案例可以發(fā)現，不同文化背景下的個體對于相同事件的心理和行為表現有很大差異，如果以本土文化去看待不同文化的行為，很容易出現溝通矛盾和沖突，建議采取一些策略和措施來促進跨文化協作。

（一）加強跨文化培訓和交流

在跨國企業(yè)內成立文化交流的虛擬組織、社區(qū)、論團等，組織者可以通過舉辦文化交流活動、提供跨文化培訓、邀請不同國家的員工來分享本國文化，并以實際案例做模擬演練、角色扮演的方式切身體會，使參與者對非本土文化的背景、價值觀和行為方式有更充分的了解，對對方文化產生信任、認同的意愿。

（二）建立共同的目標價值觀

在進行跨文化協作時，建立共同的目標和價值觀可以幫助不同文化之間建立聯系和理解。在特定案例或事件發(fā)生時，進行系統的情境分析，綜合分析雙方的立場，獲取共同目標，激發(fā)創(chuàng)意，探尋雙方都能接受的可選方案，并為方案建立合理性，達成互惠雙贏。在目標一致的前提下，即便有些文化差異，也能彼此理解，求同存異，提高團隊合作度。

（三）提升溝通能力和非職權影響力

溝通能力是建立共贏關系的潤滑劑，也是促進組織和個人發(fā)展的軟實力。不同文化在溝通（低語境、高語境）、反饋（直接、間接）、說服（考慮原則、情感在先）、領導（平等意識、等級意識）、決策（團隊共識、上傳下達）、信任（任務導向、關系導向）、沖突（對抗、規(guī)避）、守時（嚴格遵守、靈活安排）有很大差異。了解差異，在實際工作中進行有意識訓練和調整，以正面態(tài)度建立互信和情感聯結，以開放的心態(tài)去分享彼此的信息和想法。同時建立情理兼?zhèn)涞臏贤ǚ绞?，以他人愿意聽、聽得懂的溝通方式推動他人改變信念、態(tài)度和行為，達到共贏。

在溝通過程中，如果雙方在公司中的級別有差距，那么高權力距離文化下的員工，在和級別低的員工溝通時往往會無形中使用“權威”的影響力要求對方服從，在和級別高的員工溝通時則會無形中服從對方的權威，該做法在和低權力距離文化下員工協作時會帶來負面影響。此時要考慮到對方的文化特性，調整思維模式和溝通方式，提升自己的“非職權”影響力，促進協作并達成雙方都滿意的結果。

（四）總結經驗案例，整理 “做”和“不能做”的清單

在權力距離高的國家，影響力有時建立在權威性的基礎上，對方沒達到要求時，找對方的上級會有效。但在權力距離低的國家，上級不代表權威，施壓往往無效，此時更適合用專業(yè)的知識、足夠清晰的數據、清晰明確的邏輯、背后的利弊來和對方協商。

在集體主義文化下，溝通語言往往是高語境文化，溝通含蓄、內斂、保守、間接，交流的主要責任在聽者，思維上喜歡先解釋后結論；在個人主義文化下表現為低語境文化，重視直接、高效表達，不喜歡拐彎抹角，在思維上也喜歡開門見山。不同語境的個體在溝通時就需要特別注意[2]，明確表達心里的想法，簡明扼要，不清楚直接提問，專注于任務本身，不引入情緒，用書面協議而非口頭約定。

和不確定規(guī)避性高文化的團隊合作時，切記澄清所有工作范圍、目標和衡量標準，并找到已有規(guī)范和流程做依據，或制訂清楚的規(guī)則，不要抱有后期視情況而定靈活處理的想法。在和不確定規(guī)避性低的團隊合作時，要經常跟蹤進展，避免對方靈活變化導致最終結果不可控。和波蘭人溝通時，建議經理建立第二個“層次”的溝通，與相關者建立良好聯系，給人留下“每個人都很重要”的印象，會讓事情變得富有成效。

在和個人主義文化的團隊合作時，切記尊重隱私，始終保持禮貌得體。同時，積極展現自己關心人的一面，保持同情心、同理心，在對方休假時盡量不要去打擾，不要只關注于完成自己的工作任務而忽略了對方。

（五）發(fā)揮自身文化的優(yōu)勢，充分施展文化的影響力。中國文化源遠流長，其價值觀中強烈的責任感、集體榮譽感、堅韌勤奮、友好協作、注重承諾、達成目標等是被認可和注重的品質。對自己的文化自信，在工作中充分表現和發(fā)揮自身文化優(yōu)勢，施展自身文化的影響力，同時吸收對方的文化長處，做到雙元文化共存，在共同成長和協作中獲得成功。

結束語

隨著現代化與社會轉型以及全球化趨勢，各國的文化差異也在不斷變化，對長期工作在跨國企業(yè)的員工來說，如何適應文化差異日趨重要。通過學習Hofstede的文化維度理論，了解自己和跨文化團隊的心理特點，理解對方的行為差異，在發(fā)揮本土文化的優(yōu)勢下，融合不同國家的文化特性，適應、包容、整合和多元共存，能在不同文化情景中有效切換，做出與該文化情景相一致的反應，減少沖突，促進跨文化協作，既幫助個體成長，也幫助企業(yè)在全球范圍內，提升影響力和競爭力。

參考文獻

[1]Hofstede G. Cultures consequences： International difference in work – related values[M].CA：sage，1984.

[2]吳瑩，韋慶，鄒智敏.文化與社會心理學[M].北京：知識產權出版社，2017.

作者信息：鐘琰（1974— ），女，漢族，浙江慈溪人，諾基亞通信系統技術（北京）有限公司，中級工程師，在讀碩士。

研究方向：應用心理學健康與教育。