周俊

人力資本理論創(chuàng)始人、1979年諾貝爾經(jīng)濟學獎獲得者西奧多·舒爾茨在20世紀60年代依據(jù)大量的實證分析得出一個突破性結(jié)論：在現(xiàn)代社會，人的素質(zhì)（知識、才能和健康等）的提高，對社會經(jīng)濟增長所起的作用，比物質(zhì)資本和非技術(shù)性勞動的增加所起的作用要大得多，而人的知識才能基本上是教育投資的產(chǎn)物。按照這種理論，不應當把人力資本的再生產(chǎn)視為一種消費，而應視為一種投資，這種投資的經(jīng)濟效益遠大于物質(zhì)投資的經(jīng)濟效益。對于企業(yè)來講，優(yōu)秀的營銷人員正是企業(yè)寶貴的人力資本。

旺季忙業(yè)務，淡季忙培訓，歷史的經(jīng)驗告訴我們：大環(huán)境下行時集聚人才、培養(yǎng)人才，才能在復蘇時厚積薄發(fā)。當下一些企業(yè)正在經(jīng)歷經(jīng)濟復蘇階段，因此，應加大市場布局的力度，依托優(yōu)秀的營銷人員，打贏這場翻身仗。

第一步，對已有業(yè)務結(jié)果進行分析。通常分析低銷售業(yè)績和波動銷售業(yè)績，目的是找出提升低業(yè)績、穩(wěn)定波動業(yè)績的方法，培訓只是提升銷售業(yè)績的解決方案之一。持續(xù)低業(yè)績雖然提升空間巨大，但有時是由于系統(tǒng)或體系問題導致的，此時培訓能起到的作用就很小，而是需要靠長期作戰(zhàn)來解決一系列的問題。

由此可以看出，培訓人員需要具備業(yè)務分析能力，能夠和業(yè)務人員共同分析數(shù)據(jù)。分析后，拿著分析的結(jié)果與培訓需求部門進行溝通，明確其想通過培訓解決的具體問題。需要解決的問題一定要清晰，不能含糊不清。如“XX區(qū)域銷售人員的銷售能力不夠”就是一個含糊不清的問題，要具體到“產(chǎn)品知識沒有掌握”，“銷售話術(shù)沒有掌握”還是“促單環(huán)節(jié)沒有技巧”。

第二步，分析培訓是否是最佳選擇。通常業(yè)務出現(xiàn)問題或持續(xù)萎靡不振，管理者便要求人力資源部對員工進行培訓，比如“XX做得不好，培訓一下”，但培訓不是萬能的。比如與性格相關(guān)的能力（如溝通力、領(lǐng)導力）等方面，通過培訓提升的幅度就十分有限，再比如思想觀念的改變，僅僅靠幾次的培訓，是無法改變一個人的思想觀念的。

第三步，進行培訓調(diào)研。（1）驗證計劃的培訓方式是否受歡迎。如果調(diào)研中很多人投反對票，可能是培訓需求挖掘出現(xiàn)了問題，需要重新來過，及時止損。（2）確認培訓的深度。比如，銷售人員經(jīng)?；卮鸩簧蟻眍櫩完P(guān)于產(chǎn)品的詢問，這時候的確需要產(chǎn)品知識的培訓，但銷售人員究竟掌握到什么程度，不能用“還行”“較好”這樣的詞語來評價。如果他們已經(jīng)詳細了解了產(chǎn)品的各種性能和參數(shù)，那么就是沒有掌握產(chǎn)品性能優(yōu)異的背后原理，這個時候培訓常規(guī)的產(chǎn)品知識就太淺了。所以，需要調(diào)研培訓的深度。（3）什么樣的培訓形式適合本次的需求。培訓形式與很多因素有關(guān)，如受訓者喜好、年齡、性別、層級、專業(yè)等等；而培訓形式包括了培訓時長、培訓人數(shù)、桌型排放、授課形式等等。在碎片化閱讀已成習慣的當下，員工很難接受長時間的知識灌輸。所以，最好掌握好知識傳授和模擬練習的時長比例。

第四步，明確培訓基本內(nèi)容。明確培訓內(nèi)容和形式，進行對應的開發(fā)?，F(xiàn)在無論是招聘，還是培訓，都講究“定制化”。95后、00后員工個性鮮明，傳統(tǒng)的培訓模式無法激發(fā)他們的學習興趣，因此培訓課程應針對學員的水平、痛點、癢點、爽點來設計，確保培訓的有效性，進而提升業(yè)績。

第五步，開始培訓。不同的企業(yè)對于培訓的理解可能有差異，狹義的培訓僅僅是上課，這種形式僅能比較好地解決沒有掌握的問題。廣義的培訓還包括了訓練、賦能等等。比如對營銷人員的培訓，單純靠講課，學員提升的空間就很有限。比較理想的做法是進行場景化培訓，為學員打造現(xiàn)實營銷場景，一部分學員扮演客戶，一部分學員扮演營銷人員，而培訓師則作為教練，對現(xiàn)場出現(xiàn)的各種狀況進行打分、指導。

第六步，追蹤業(yè)務數(shù)據(jù)變化。根據(jù)業(yè)務數(shù)據(jù)變化的情況，進一步分析，這樣就回到第一步，繼續(xù)挖掘新的培訓需求，形成一個PDCA循環(huán)，螺旋式上升。因此，培訓需求的挖掘不會停止，一直在持續(xù)進行中。

一個培訓的有效就在于，對比培訓前和培訓后，業(yè)務要有提升或問題要減少。如果不是這樣的結(jié)果，而僅僅是培訓的氛圍好、參與率高、形式新穎，但是沒有業(yè)績提升或問題減少，那么培訓專員的本項績效還是需要扣分的。本末倒置、重形式而非結(jié)果，這就是現(xiàn)有一些培訓課程無效的重要原因。

判斷培訓是否有效，在探討“能不能”之后，還要探討“值不值”，因為有些問題用培訓的方式能解決，但不是最優(yōu)的解決方法。判斷“值不值”就是分析培訓投入產(chǎn)出比。培訓投入產(chǎn)出比大于1，且投入產(chǎn)出比高于其他方式的情況下，才有組織培訓的必要。否則，可用其他方式來解決問題、滿足需求。

在人力資本的理論中，培訓效果評估分為反應層、學習層、行為層和結(jié)果層，在人力資本理論的基礎上，管理學界又進一步提出，培訓效果評估要從人效角度出發(fā)，提升人效、提升業(yè)績、解決業(yè)務難題的培訓才是有效的培訓，也就是以結(jié)果為導向，這個理念與柯氏四級評估異曲同工，不管是一兩天的培訓課程，還是一兩年的人才培養(yǎng)項目，都是以希望達到的最終結(jié)果作為開展所有培訓工作的起始點。

●反應評估

反應評估，首先看學員反應，很多培訓管理者在過往的工作經(jīng)歷中或許都有這樣的感受，精心給學員提供了培訓課程，但是學員在課堂上玩手機、打瞌睡，或者中途離場，這樣的學習參與度是比較低的。另外，有的學員會抱怨，認為參加的培訓是浪費時間，與工作實際不匹配，這就是內(nèi)容相關(guān)性的問題。從柯氏的角度看，解決相關(guān)性和參與度的問題要前置到課程設計與開發(fā)環(huán)節(jié)，評估要嵌入到培訓的全過程，從需求分析到訓后強化跟進，每個環(huán)節(jié)無處不在。

●學習評估

學習評估主是為了測評參訓學員是否真正理解與掌握培訓的主要內(nèi)容，包括相關(guān)知識和實踐技能等。一般安排于訓后進行，由培訓主導機構(gòu)的分管部門負責，采取多種方法的組合，包括書面測試、問卷調(diào)查、現(xiàn)場模擬、座談會等。學習評估最簡單的方法就是課程結(jié)束后制定行動計劃，這個行動計劃并不是草草應付了事，而是學員在培訓之前要與直級領(lǐng)導有一個簡短的交流，領(lǐng)導根據(jù)學員平時的銷售表現(xiàn)布置一定的學習任務，明確培訓結(jié)束后要回來做哪些訓后強化措施。學員帶著任務來，對課程的參與度和認真度也會高很多。

●行為評估

行為評估主要是為了調(diào)查參訓學員在接受培訓后的行為改變狀況，表現(xiàn)在技能提升、效率改善和日常行為更加規(guī)范等方面。行為評估一般安排于訓后的三個月內(nèi)或半年度績效考核時，由主導培訓機構(gòu)的分管部門負責評估參與單位，包括培訓主導機構(gòu)的分管部門、參訓學員的同事、直接上級和外部客戶等。常用評估方法有績效考核法、觀察法、訪談法等。參訓學員所在部門主管人員日常收集訓后學員的工作表現(xiàn)、行為改善、工作完成情況等各項行為事件，以此作為績效考核數(shù)據(jù)。

●結(jié)果評估

結(jié)果評估，作為第四級培訓效果評估，主要是為了調(diào)查參訓學員在接受培訓后的個體和組織績效的改變狀況，表現(xiàn)在績效提升、效益改善等方面。因為如果用柯氏的“以終為始”的理念建立了嚴謹?shù)呐嘤杻r值證據(jù)鏈，并且學員發(fā)生了預期的行為改變，那么實現(xiàn)四級的業(yè)務結(jié)果應該是順理成章的。

當然，我們也可以增加其他一些評估方法，將培訓全過程進行錄像，以便于訓后再分析研討、總結(jié)分析報告、制定行動方案、設置兩個培訓組對抗、培訓前與培訓后考試測評、培訓投入產(chǎn)出比等。

整合上述內(nèi)容，整個培訓項目不僅僅是授課本身，而且包括了前期的分析，授課之后增加了有針對性的訓練和反饋，是一套有效的基礎版培訓機制。培訓機制一旦建立，就不再是僅依靠優(yōu)秀的培訓講師，而是可復制的方法論，在方法論的指導下，靈活地選擇培訓方法，實現(xiàn)預期效果，助力人力資本再生產(chǎn)。

作者單位 玉溪市煙草公司新平縣分公司