凌霄

當(dāng)下的組織管理者呈年輕化趨勢(shì)，年輕人剛被提拔時(shí)，會(huì)面臨相當(dāng)大的挑戰(zhàn)，因?yàn)闃I(yè)務(wù)能力的優(yōu)秀并不代表管理能力的優(yōu)秀。領(lǐng)導(dǎo)對(duì)你有期待，希望你不要辜負(fù)信任與重托；同事可能忌妒你；手下可能不服你。所以，年輕干部最重要的是要提高領(lǐng)導(dǎo)力，一方面，組織應(yīng)有針對(duì)性地加強(qiáng)培訓(xùn)引導(dǎo)；另一方面，年輕干部自身也要認(rèn)真準(zhǔn)備，以適應(yīng)今后領(lǐng)導(dǎo)崗位的需要。從自身來(lái)講，年輕干部需要從如下幾個(gè)方面不斷努力。

按照馬斯洛的需求層次論，員工在不同發(fā)展階段的需求是不一樣的。當(dāng)員工低層次的需要基本得到滿足以后，物質(zhì)激勵(lì)的作用就會(huì)降低，高層次的需要會(huì)取代它成為推動(dòng)行為的主要原因。在沃爾瑪，你可以看到干部們都佩戴著“關(guān)心我們員工”字樣的紐扣。他們把員工看作“合伙人”，并傾聽(tīng)員工的意見(jiàn)。管理者深知，關(guān)鍵在于深入賣場(chǎng)，最妙的主意都是店員和伙計(jì)們想出來(lái)的。在沃爾瑪，干部必須以誠(chéng)懇的態(tài)度親切地對(duì)待員工，必須了解員工的為人如何，員工的家庭怎樣，以及員工的困難和希望是什么，必須尊重和贊賞員工， 表現(xiàn)出對(duì)員工的關(guān)心，這樣才能幫助員工成長(zhǎng)和發(fā)展。干部會(huì)經(jīng)常詢問(wèn)基層的員工“你在想些什么”或“你最關(guān)心什么”等問(wèn)題，通過(guò)與員工聊天，了解他們的困難和需要。

在現(xiàn)實(shí)工作中，管理者很難在短時(shí)間內(nèi)了解員工的真實(shí)需要。根據(jù)冰山理論，我們發(fā)現(xiàn)只有極少量的信息可以通過(guò)一個(gè)人的行為和語(yǔ)言捕獲到，大多數(shù)信息都隱藏在海面下，包括員工的應(yīng)對(duì)方式、感受、觀點(diǎn)、期待和渴望等等。管理者可以通過(guò)誠(chéng)懇的交流挖掘員工深層次的需求和想法。以下幾種核心技能可以幫助管理者在溝通過(guò)程中快速了解員工的深層次需要。

語(yǔ)言隨和：真正的領(lǐng)導(dǎo)者在溝通的過(guò)程中會(huì)讓對(duì)方感覺(jué)不到壓力。批評(píng)的話，委婉地說(shuō)；表?yè)P(yáng)的話，公開(kāi)地說(shuō)；命令的話，客氣地說(shuō)；溝通的話，謙虛地說(shuō)；感謝的話，真誠(chéng)地說(shuō)；激勵(lì)的話，高調(diào)地說(shuō)；表態(tài)的話，謹(jǐn)慎地說(shuō)；拒絕的話，婉轉(zhuǎn)地說(shuō)；生氣的話，平和地說(shuō)；提醒的話，幽默地說(shuō)。

有效傾聽(tīng)：管理者要避免陷入“自我式”陷阱，本能反應(yīng)的低層次傾聽(tīng)，要關(guān)閉評(píng)判，關(guān)注對(duì)方想法和感受，“去我化”和全方位高層次聆聽(tīng)，才能真正做到有效傾聽(tīng)，了解對(duì)話者深層次的訴求。

及時(shí)反饋：反饋貫穿了領(lǐng)導(dǎo)者的整個(gè)管理活動(dòng)，從計(jì)劃制定到工作指導(dǎo)，從下屬技能培養(yǎng)到績(jī)效回顧，反饋無(wú)處不在。然而據(jù)蓋洛普的最新調(diào)查顯示，僅有26%的員工認(rèn)為自己從上司那里獲得了有效的反饋，可見(jiàn)這是一項(xiàng)全球普遍的問(wèn)題。有效反饋強(qiáng)調(diào)的是，告知信息為基調(diào)，改正指導(dǎo)做提升，所以在反饋中需要以事實(shí)為依據(jù)?；诖耍_的反饋才是一種能夠有效幫助下屬向正確的方向前進(jìn)，并不斷取得成功的領(lǐng)導(dǎo)方法。

團(tuán)隊(duì)是為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而相互依賴的個(gè)體組合而成的正式群體，團(tuán)隊(duì)本身并不能自動(dòng)帶來(lái)效率，團(tuán)隊(duì)需要不斷的開(kāi)發(fā)和管理。

首先，展示誠(chéng)實(shí)和透明度。團(tuán)隊(duì)成員需要知道他們可以相信你，因此展示誠(chéng)實(shí)和透明度是至關(guān)重要的。不要隱藏任何信息或隱瞞任何問(wèn)題，盡可能公開(kāi)并坦率地與團(tuán)隊(duì)成員溝通。

其次，積極地聽(tīng)取和尊重團(tuán)隊(duì)成員的意見(jiàn)和反饋。團(tuán)隊(duì)成員需要感覺(jué)他們的意見(jiàn)被聽(tīng)取并且被重視。通過(guò)積極聆聽(tīng)和尊重團(tuán)隊(duì)成員的反饋，你可以表明你關(guān)心團(tuán)隊(duì)成員的看法并且愿意采取適當(dāng)?shù)男袆?dòng)來(lái)改善團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)。

再次，認(rèn)可和鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員的工作。當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員表現(xiàn)出色時(shí)，要確保對(duì)他們進(jìn)行認(rèn)可和鼓勵(lì)。這不僅可以增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員的自尊心和動(dòng)力，還可以建立起一個(gè)充滿信任和支持的文化。

最后，確保你的行動(dòng)與你的言辭一致。團(tuán)隊(duì)成員需要看到你的行動(dòng)與你的言辭一致，以便他們相信你的承諾。如果你說(shuō)你會(huì)采取行動(dòng)，那么確保你的行動(dòng)能夠展示出你的承諾。

總的來(lái)說(shuō)，贏得團(tuán)隊(duì)的尊重和信任需要建立在透明度、聽(tīng)取和尊重、認(rèn)可和鼓勵(lì)以及一致的行動(dòng)和言辭上。通過(guò)采取這些行動(dòng)，你可以建立起一個(gè)團(tuán)結(jié)、信任和支持的團(tuán)隊(duì)文化，從而幫助年輕干部提升領(lǐng)導(dǎo)力。

有兩個(gè)關(guān)于溝通的笑話：一個(gè)蘇格蘭人去倫敦，想順便探望一位老朋友，但卻忘了他的住址，于是給家父發(fā)了一份電報(bào)：“您知道托馬的住址嗎？速告！”當(dāng)天，他就收到一份加急回電：“知道。”

一男生暗戀一女生許久。一天自習(xí)課上，男生終于鼓足勇氣寫了張字條給那個(gè)女生，上面寫著：其實(shí)我注意你很久了。不一會(huì)兒，字條又傳回來(lái)，上面寫著：“拜托你別告訴老師，我保證以后再也不上課嗑瓜子了！”

其實(shí)在實(shí)際工作中也有許多人因?yàn)闇贤芰Σ疃鵁o(wú)法充分發(fā)揮自身的價(jià)值，或者一件本來(lái)很好的事情由于溝通環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題導(dǎo)致結(jié)果適得其反。有效的溝通是人與人之間交往的紐帶，特別是在管理者與下屬的關(guān)系中，更加需要良好的溝通交流。對(duì)于管理者而言，如何更好地與下屬進(jìn)行溝通交流，建立起信任感，是其成功的關(guān)鍵之一。溝通是需要有邏輯層次的，邏輯層次最早是由人類學(xué)家格雷戈里·貝特森為行為科學(xué)的心理機(jī)制提出來(lái)的，后由羅伯特·迪爾茨從中提煉和發(fā)展出來(lái)，并在1990年開(kāi)始推廣應(yīng)用。邏輯層次共有六層，具體內(nèi)容如下：

第一層是愿景：關(guān)注與世界、組織的連接。當(dāng)一個(gè)人談及他的人生意義或者對(duì)企業(yè)、社會(huì)的貢獻(xiàn)時(shí)，便涉及這一層次。

第二層是身份：關(guān)注你是什么樣的人。給自己定位，或描述自己準(zhǔn)備以何種身份去度過(guò)人生，實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值，便涉及第二層次。

第三層是信念和價(jià)值觀：關(guān)注背后的意義和價(jià)值。人活在世，都會(huì)有一個(gè)不自覺(jué)的身份，以及相應(yīng)生成的一套信念和價(jià)值觀，它決定了我們做事的態(tài)度，并且常常不會(huì)有意識(shí)地涌現(xiàn)。

第四層是能力：關(guān)注是否有能力達(dá)成。這個(gè)層次涉及一個(gè)人如何認(rèn)識(shí)到自己能有的選擇。每一個(gè)選擇都代表一份能力，能力越大，選擇越多。

第五層是行為：關(guān)注做什么，這個(gè)層次關(guān)注的是能力的實(shí)際運(yùn)用和發(fā)揮。

第六層是環(huán)境：關(guān)注時(shí)間、地點(diǎn)等外界條件。

一般情況下，層次越低的問(wèn)題，越容易解決。而且一個(gè)低層次的問(wèn)題，如果在該層次不好解決，可以在更高層次找到解決方法。日常工作中的很多問(wèn)題都是環(huán)境、行為及能力層次的問(wèn)題，相對(duì)比較容易解決。當(dāng)問(wèn)題涉及信念、價(jià)值觀、身份及愿景時(shí)，常常解決起來(lái)較為困難。作為管理者，在溝通的過(guò)程中，需要充分利用邏輯層次，幫助團(tuán)隊(duì)成員解決問(wèn)題。

隨著數(shù)字化時(shí)代的到來(lái)，組織面臨更多的挑戰(zhàn)和不確定性。管理者需要隨時(shí)了解現(xiàn)有的情況和反饋，基于組織戰(zhàn)略愿景，對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，以期更好地利用資源，適應(yīng)變化，靈活應(yīng)對(duì)客戶和市場(chǎng)需求。利用SMART原則，可以幫助管理者基于成效，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部進(jìn)行有效溝通，并快速分解目標(biāo)，在系統(tǒng)平衡的情況下找到可落地的行動(dòng)項(xiàng)，推進(jìn)實(shí)現(xiàn)，具體來(lái)說(shuō)，包括以下內(nèi)容：

S代表具體（specific），指行動(dòng)項(xiàng)要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)，指向不清；

M代表可度量（measurable），如果你的目標(biāo)具體，一般來(lái)說(shuō)也是可以衡量的，比如，你設(shè)定了一個(gè)工作目標(biāo)，你可以問(wèn)自己下面的問(wèn)題：我已經(jīng)完成了多少工作？我還需要做多少工作才能完成目標(biāo)？距離最后的目標(biāo)還有多遠(yuǎn)？

A代表可實(shí)現(xiàn)（attainable），指行動(dòng)項(xiàng)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過(guò)高或過(guò)低的目標(biāo)；

R代表相關(guān)性（relevant），目標(biāo)是基于自身?xiàng)l件的，千萬(wàn)不可脫離太多的既有條件，有時(shí)，遠(yuǎn)大的目標(biāo)會(huì)讓人在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程中感到迷茫和焦慮，如果有比較遠(yuǎn)大的目標(biāo)，一定要把目標(biāo)分解成多個(gè)小目標(biāo)。可實(shí)現(xiàn)還包括要分配一定的時(shí)間和精力，只制定目標(biāo)，然后不能安排時(shí)間和精力或其他必要的資源，目標(biāo)也是不現(xiàn)實(shí)的；

T代表有時(shí)限（time-bound），注重完成行動(dòng)項(xiàng)的特定期限。

實(shí)現(xiàn)目標(biāo)需要很多條件，除了以上幾個(gè)原則外，還要注意定期檢視自己要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)與當(dāng)前的進(jìn)度計(jì)劃，及時(shí)對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程中所做的事務(wù)進(jìn)行復(fù)盤，找到做得好的地方和做得不好的地方。要認(rèn)識(shí)到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程不是線性接近目標(biāo)的，是曲線波折的，在低谷時(shí)，也不要灰心，這有助于幫助年輕干部度過(guò)迷茫期。

總之，一個(gè)團(tuán)隊(duì)要想取得優(yōu)異的成績(jī)，除了靠團(tuán)隊(duì)的協(xié)作能力，更主要的還是考驗(yàn)主教練的排兵布陣、競(jìng)技戰(zhàn)術(shù)和強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)力。畢竟，一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者不單單是成就自己，更多的是成就他人取得成功。

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