劉晨　董美霞

摘要：在多變的市場(chǎng)環(huán)境中，傳統(tǒng)成本管理方法已無(wú)法適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要，因此戰(zhàn)略成本管理受到重視并得到廣泛應(yīng)用。從價(jià)值鏈與戰(zhàn)略成本管理理論出發(fā)，以小米為案例，分析其戰(zhàn)略定位和成本構(gòu)成，進(jìn)而系統(tǒng)地闡述其在戰(zhàn)略成本管理中的具體做法，突出了基于價(jià)值鏈理論的戰(zhàn)略成本管理在企業(yè)成本管理實(shí)踐中的有效作用，為企業(yè)戰(zhàn)略成本管理有效實(shí)施提供啟示。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略成本管理；價(jià)值鏈理論；內(nèi)部管理

0引言

隨著我國(guó)電子信息行業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的迅速發(fā)展及5G（第五代移動(dòng)通信技術(shù)）逐漸成熟，市場(chǎng)對(duì)于智能手機(jī)及電子產(chǎn)品的需求越來(lái)越旺盛，移動(dòng)終端功能日益加強(qiáng)使智能產(chǎn)品與互聯(lián)網(wǎng)關(guān)系緊密，技術(shù)進(jìn)步促使手機(jī)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)白熱化。企業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占有一席之地，就要重視強(qiáng)化內(nèi)部管理，而成本管理是提升企業(yè)績(jī)效和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的重要措施。同時(shí)，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，外部環(huán)境呈現(xiàn)動(dòng)態(tài)變化，企業(yè)意識(shí)到傳統(tǒng)成本管理已經(jīng)無(wú)法滿足內(nèi)部管理的需要，戰(zhàn)略成本管理逐漸普及。

小米科技有限責(zé)任公司（以下簡(jiǎn)稱“小米”）于2010年在北京成立，十幾年來(lái)，以高端性能、實(shí)惠價(jià)格等多方面因素吸引大量粉絲，實(shí)現(xiàn)飛躍式發(fā)展。小米重視基于價(jià)值鏈的戰(zhàn)略成本管理，并進(jìn)行創(chuàng)新實(shí)踐，在智能制造領(lǐng)域保持了核心競(jìng)爭(zhēng)力。因此，本文以小米為例，探討基于價(jià)值鏈的企業(yè)戰(zhàn)略成本管理如何得到有效應(yīng)用。

1理論基礎(chǔ)

1.1戰(zhàn)略成本管理及其分析工具

戰(zhàn)略成本管理是基于企業(yè)戰(zhàn)略定位規(guī)劃所制定的全面的企業(yè)成本管理，是在傳統(tǒng)成本管理基礎(chǔ)上更多地適應(yīng)外部市場(chǎng)環(huán)境并進(jìn)一步做出變革。戰(zhàn)略成本管理將戰(zhàn)略管理和成本管理相結(jié)合，將企業(yè)的成本管理向戰(zhàn)略管理方向延伸。企業(yè)管理者基于不同階段、不同環(huán)節(jié)的戰(zhàn)略定位與戰(zhàn)略決策來(lái)制定不同的成本管理策略，站在戰(zhàn)略的高度分析成本動(dòng)因，進(jìn)一步降低企業(yè)成本，從而打造企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

戰(zhàn)略成本管理的主要分析工具包括戰(zhàn)略定位分析、戰(zhàn)略成本動(dòng)因分析和價(jià)值鏈分析。戰(zhàn)略定位分析指企業(yè)針對(duì)自身結(jié)構(gòu)層次的總體戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略等多元化戰(zhàn)略定位，并結(jié)合市場(chǎng)背景形成適合企業(yè)發(fā)展的產(chǎn)品定位；戰(zhàn)略成本動(dòng)因分析指對(duì)企業(yè)成本進(jìn)行更深層次的針對(duì)性剖析，將企業(yè)內(nèi)外部業(yè)務(wù)流程進(jìn)行動(dòng)因分解，與戰(zhàn)略定位相結(jié)合，促進(jìn)更加適合企業(yè)戰(zhàn)略定位的戰(zhàn)略成本管理；價(jià)值鏈分析完善了企業(yè)對(duì)于整體價(jià)值的把握，基于企業(yè)對(duì)于成本動(dòng)因的管理，形成橫向、縱向完整的價(jià)值鏈體系。企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的目的是消除價(jià)值鏈中的非增值環(huán)節(jié)、突出優(yōu)勢(shì)環(huán)節(jié)，最大限度地完善企業(yè)價(jià)值鏈體系[1]。

1.2價(jià)值鏈分析是戰(zhàn)略成本管理的理論前提

價(jià)值鏈分析是將企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值過(guò)程中的各環(huán)節(jié)分解，分解后的每一部分都被更進(jìn)一步地進(jìn)行定性和定量分析，并進(jìn)行最終的戰(zhàn)略成本管理。在價(jià)值鏈理論中，企業(yè)管理者能夠從多角度、多層次分析企業(yè)的投入產(chǎn)出過(guò)程，最終以整條價(jià)值鏈的綜合競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)判斷企業(yè)自身競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)戰(zhàn)略成本管理并不是單一環(huán)節(jié)的成本管理，而是在相互關(guān)聯(lián)的各環(huán)節(jié)中找到聯(lián)系，使企業(yè)內(nèi)部多環(huán)節(jié)共同作用，為企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)[2]。

價(jià)值鏈包括內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈和外部?jī)r(jià)值鏈。內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈旨在分析企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值活動(dòng)，貫穿產(chǎn)品生命周期全過(guò)程。在內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的研究中，分析各環(huán)節(jié)的成本構(gòu)成并通過(guò)搜集成本信息進(jìn)行優(yōu)化和升級(jí)，不斷實(shí)現(xiàn)提升成本效率、降低企業(yè)成本的最終目標(biāo)。外部?jī)r(jià)值鏈旨在服務(wù)企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)決策，從宏觀角度將企業(yè)與其上下游和同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者相比較，尋找自身優(yōu)勢(shì)并明確戰(zhàn)略定位。

2小米基于價(jià)值鏈理論的戰(zhàn)略成本管理案例分析

2.1小米簡(jiǎn)介

小米作為一家移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)及智能電子產(chǎn)品研發(fā)企業(yè)，在成立后的8年時(shí)間里實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)暴漲，并于2018年7月在香港主板上市，目前已成為全球五大手機(jī)廠商之一。小米“鐵人三項(xiàng)”新模式指“硬件+新零售+互聯(lián)網(wǎng)”。其中，硬件指智能手機(jī)、智能家居生態(tài)鏈、互聯(lián)網(wǎng)電視、智能電動(dòng)汽車(chē)等；新零售指小米商城、小米之家、全網(wǎng)電商等；互聯(lián)網(wǎng)指MIUI系統(tǒng)、云服務(wù)、互娛等。小米的產(chǎn)品概念是“為發(fā)燒而生”，企業(yè)愿景是“讓每個(gè)人都能享受科技的樂(lè)趣”。在這樣的企業(yè)文化之下，小米堅(jiān)持提供高性價(jià)比的產(chǎn)品與服務(wù)，采取戰(zhàn)略成本管理模式，持續(xù)深化企業(yè)價(jià)值鏈管理并取得顯著成效。

2.2小米戰(zhàn)略定位分析

根據(jù)SWOT（Strengths、Weaknesses、Opportunities、Threats，優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)、威脅）模型對(duì)小米的戰(zhàn)略定位進(jìn)行分析（見(jiàn)圖1），可以明確小米在激烈的手機(jī)行業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中依然保持強(qiáng)大優(yōu)勢(shì)的主要原因，即小米自身的差異化戰(zhàn)略和成本領(lǐng)先戰(zhàn)略[3]。

2.2.1差異化戰(zhàn)略

小米的差異化戰(zhàn)略體現(xiàn)在渠道體系差異化、產(chǎn)品定位差異化和營(yíng)銷(xiāo)策略差異化3個(gè)方面。

1.渠道體系差異化

小米將自身產(chǎn)品生產(chǎn)制造的非核心業(yè)務(wù)外包給第三方代工廠；利用與“凡客誠(chéng)品”的良好合作關(guān)系擴(kuò)大物流渠道，促成產(chǎn)品配送；專(zhuān)注線上平臺(tái)銷(xiāo)售，依賴互聯(lián)網(wǎng)銷(xiāo)售模式。

2.產(chǎn)品定位差異化

小米產(chǎn)品主打“高配低價(jià)”差異化優(yōu)勢(shì)，有效避免市場(chǎng)中同質(zhì)化現(xiàn)象。小米自有MIUI系統(tǒng)提供專(zhuān)門(mén)的操作設(shè)計(jì)，形成獨(dú)家優(yōu)勢(shì)；基于用戶對(duì)手機(jī)的高要求，小米將高性能、高配置的手機(jī)屏幕、前后置攝像頭、芯片等配件配置在產(chǎn)品中，主打提升用戶體驗(yàn)與產(chǎn)品使用滿意度。

3.營(yíng)銷(xiāo)策略差異化

小米定制了即時(shí)通信工具“米聊”社區(qū)，成立小米手機(jī)論壇，為用戶提供方便的交流互動(dòng)體驗(yàn)，以此達(dá)到口碑宣傳的“粉絲團(tuán)”營(yíng)銷(xiāo)效力。小米團(tuán)隊(duì)在社區(qū)中與網(wǎng)友一起探討、互動(dòng)，不僅能了解用戶的真實(shí)需求，而且能達(dá)到擴(kuò)大宣傳的目的。

2.2.2成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

小米的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略體現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)線上平臺(tái)直銷(xiāo)、生產(chǎn)制造業(yè)務(wù)外包和非傳統(tǒng)的營(yíng)銷(xiāo)渠道方面。

1.互聯(lián)網(wǎng)線上平臺(tái)直銷(xiāo)

小米官網(wǎng)訂單減少了中間商與第三方零售商成本；物流方面由合作伙伴提供派送渠道，降低了運(yùn)營(yíng)成本；網(wǎng)絡(luò)預(yù)售形式進(jìn)一步促進(jìn)了小米零庫(kù)存管理，降低了庫(kù)存成本。

2.生產(chǎn)制造業(yè)務(wù)外包

小米將制造與研發(fā)業(yè)務(wù)外包給富士康、英達(dá)華等企業(yè)，并沒(méi)有設(shè)立集團(tuán)自有工廠與生產(chǎn)線，從而降低了企業(yè)資金占用和固定成本。

3.非傳統(tǒng)的營(yíng)銷(xiāo)渠道

小米在自由“米聊”論壇、微博、微信等平臺(tái)上均組建了運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，各團(tuán)隊(duì)與平臺(tái)用戶進(jìn)行實(shí)時(shí)直接溝通，發(fā)布降價(jià)、新品等第一手信息，形成小米扎實(shí)的用戶基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)口碑營(yíng)銷(xiāo)，降低了營(yíng)銷(xiāo)成本。

2.3小米成本構(gòu)成

當(dāng)前小米主要成本費(fèi)用可以劃分為4個(gè)部分，分別是行政開(kāi)支、銷(xiāo)售及推廣開(kāi)支、研發(fā)開(kāi)支和銷(xiāo)售成本，見(jiàn)表1。

根據(jù)小米2021年年報(bào)披露的數(shù)據(jù)，當(dāng)年其行政開(kāi)支、銷(xiāo)售及推廣開(kāi)支、研發(fā)開(kāi)支和銷(xiāo)售成本4項(xiàng)成本總計(jì)3089.35億元，占全年?duì)I業(yè)總收入的94.1%；2018—2021年，4項(xiàng)成本總和由1785.93億元增加到3089.35億元，增幅達(dá)到72.98%，整體成本增長(zhǎng)較快。4項(xiàng)成本費(fèi)用及其占比情況分別見(jiàn)表2和圖2。

2.3.1銷(xiāo)售及推廣開(kāi)支

2020—2021年，小米銷(xiāo)售及推廣開(kāi)支由145.39億元增加到209.81億元，增幅達(dá)44.3%，主要是由于物流開(kāi)支及宣傳與廣告開(kāi)支增加。2020—2021年，物流開(kāi)支由35億元增加到53億元，增幅達(dá)50.9%，主要是由于國(guó)際業(yè)務(wù)的擴(kuò)張?jiān)龃罅宋锪鞒杀緣毫Γ恍麄骷皬V告開(kāi)支由55億元增加到72億元，增幅達(dá)32.3%，主要是由于產(chǎn)品宣傳及品牌推廣開(kāi)支增加。

2.3.2研發(fā)開(kāi)支

2020—2021年，小米研發(fā)開(kāi)支從93億元增加至132億元，增幅達(dá)42.3%，主要是由于研發(fā)人員的薪酬不斷增加。隨著時(shí)代的進(jìn)步，當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境對(duì)企業(yè)自主研發(fā)能力提出了更高要求，所以小米日益重視研發(fā)費(fèi)用的投入。研發(fā)是公司未來(lái)持續(xù)發(fā)展的有力保障，上述數(shù)據(jù)反映了小米要按年均100億元投入研發(fā)的決心。

2.3.3銷(xiāo)售成本

2021年，小米銷(xiāo)售成本高達(dá)2700.49億元，同比增長(zhǎng)率超過(guò)29%；2021年，小米全年?duì)I業(yè)收入為3283.09億元，銷(xiāo)售成本在其中的占比達(dá)82.25%，小米的銷(xiāo)售成本不斷上升。2018—2021年小米銷(xiāo)售成本具體見(jiàn)表3和圖3。

如圖3所示，隨著小米業(yè)務(wù)的發(fā)展壯大，其銷(xiāo)售成本逐年上漲。由于智能手機(jī)銷(xiāo)售額不斷增加，智能手機(jī)銷(xiāo)售成本從2018年的1067.57億元增加到2021年的1840.08億元，增幅達(dá)72.36%；由于智能電視及其他IoT（物聯(lián)網(wǎng)）產(chǎn)品銷(xiāo)售額不斷增長(zhǎng)，以及若干核心零部件價(jià)格上升，小米IoT與生活消費(fèi)產(chǎn)品銷(xiāo)售成本從2018年的393.06億元增加到2021年的738.89億元，增幅達(dá)87.98%；隨著廣告和其他互聯(lián)網(wǎng)增值服務(wù)銷(xiāo)售額的上升，以及相關(guān)金融業(yè)務(wù)整體消費(fèi)貸款額下降，小米互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)銷(xiāo)售成本從2018年的56.84億元增加到2021年的73.17億元，增幅為28.73%；由于出售建筑物及物料銷(xiāo)售成本增加，小米其他銷(xiāo)售成本從2018年的9.76億元增加到2021年的48.35億元，增幅達(dá)395.39%。由此可見(jiàn)，小米整體銷(xiāo)售成本增幅較大[4]。

2.4小米基于價(jià)值鏈理論的戰(zhàn)略成本管理具體措施小米將價(jià)值鏈上各環(huán)節(jié)進(jìn)行分解，針對(duì)互聯(lián)網(wǎng)大環(huán)境下用戶追求新奇的消費(fèi)心理，并結(jié)合企業(yè)自身差異化與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略定位，最終通過(guò)整合內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈來(lái)減少非增值環(huán)節(jié)，通過(guò)提升價(jià)值作業(yè)效率來(lái)降低企業(yè)成本，創(chuàng)造更大的客戶價(jià)值。小米成本構(gòu)成主要表現(xiàn)在行政開(kāi)支、銷(xiāo)售及推廣開(kāi)支、研發(fā)開(kāi)支和銷(xiāo)售成本4個(gè)方面。結(jié)合價(jià)值鏈理論，小米企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈圖32018—2021年小米銷(xiāo)售成本

包含研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)與售后環(huán)節(jié)，外部?jī)r(jià)值鏈包含以“供應(yīng)商—公司—客戶”為核心的縱向價(jià)值鏈和以競(jìng)爭(zhēng)者為核心的橫向價(jià)值鏈。小米在價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)均確定了相應(yīng)的戰(zhàn)略成本管理具體措施[5]。

2.4.1小米基于內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的成本管理措施

小米的內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分為基礎(chǔ)活動(dòng)和輔助活動(dòng)?；A(chǔ)活動(dòng)包括采購(gòu)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、售后服務(wù)等；輔助活動(dòng)包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)、人力資源管理等。小米摒棄傳統(tǒng)模式中壓縮制造成本的方式，將價(jià)值鏈中各環(huán)節(jié)進(jìn)行分解，減少非增值作業(yè)，提升增值作業(yè)效率，最終達(dá)到用最低成本創(chuàng)造最大顧客價(jià)值和最高利潤(rùn)的目的[5]。

1.穩(wěn)定的合作關(guān)系與零存貨管理，降低采購(gòu)成本

小米手機(jī)需要配置多種零部件器件，涉及多家供應(yīng)商?；诔杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略，小米挑選行業(yè)中符合自身質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要求且“高性價(jià)比”供應(yīng)商進(jìn)行合作。公司之間堅(jiān)持利益共享原則，建立長(zhǎng)期伙伴關(guān)系，并且在手機(jī)行業(yè)不斷更新?lián)Q代的過(guò)程中，以產(chǎn)品性能與產(chǎn)能升級(jí)促使零部件采購(gòu)量增大與企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大。良好的供應(yīng)商長(zhǎng)期伙伴關(guān)系為小米提升議價(jià)能力和降低采購(gòu)成本帶來(lái)巨大優(yōu)勢(shì)。庫(kù)存管理方面，小米采用零存貨管理，在與供應(yīng)商達(dá)成長(zhǎng)期合作關(guān)系后，堅(jiān)持隨用隨購(gòu)，避免存貨積壓，從而降低存貨采購(gòu)成本與庫(kù)存成本。

2.生產(chǎn)外包與生產(chǎn)材料簡(jiǎn)化，降低生產(chǎn)成本

基于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，小米將絕大多數(shù)自營(yíng)產(chǎn)品組裝外包給代工廠進(jìn)行生產(chǎn)制造。小米以“投資+孵化”的方式構(gòu)建生態(tài)鏈，實(shí)現(xiàn)協(xié)同研發(fā)與生產(chǎn)，最終生態(tài)鏈企業(yè)直接向小米提供產(chǎn)成品。小米利用代工廠進(jìn)行大規(guī)模生產(chǎn)，避免了建設(shè)自有生產(chǎn)線所要發(fā)生的固定成本，同時(shí)降低了直接人工成本和產(chǎn)品單位成本[6]。

為提升生產(chǎn)效率，小米與供應(yīng)商共同優(yōu)化生產(chǎn)工藝并簡(jiǎn)化生產(chǎn)流程。小米鼓勵(lì)生態(tài)鏈企業(yè)采取節(jié)能減排措施，對(duì)能源進(jìn)行精細(xì)化管理，實(shí)現(xiàn)對(duì)能源的高效、充分利用。小米ES/RX電視產(chǎn)品系列腳座加工工藝精簡(jiǎn)、生產(chǎn)流程優(yōu)化，減少約25%的金屬用量，平均降低約20%的生產(chǎn)成本；小米創(chuàng)新產(chǎn)品包裝，推廣無(wú)塑化及塑料包裝減量，在保證包裝質(zhì)量的情況下最大限度地減少包裝材料使用，比如RedmiNote系列手機(jī)產(chǎn)品包裝取消了中框圓條，單位包裝減重5%～8%；43寸以下電視產(chǎn)品包裝使用的瓦楞紙由五層改為三層，全年包裝用紙量減少約130噸，大幅降低了企業(yè)生產(chǎn)成本。

3．互聯(lián)網(wǎng)“口碑營(yíng)銷(xiāo)”與自有論壇，降低營(yíng)銷(xiāo)成本

基于差異化戰(zhàn)略，小米利用非傳統(tǒng)的營(yíng)銷(xiāo)渠道打造獨(dú)有的營(yíng)銷(xiāo)策略。小米獨(dú)有的“MIUI社區(qū)”及小米論壇為內(nèi)部工作人員與消費(fèi)者提供直接溝通平臺(tái)。用戶在社區(qū)、論壇中的討論推動(dòng)小米實(shí)現(xiàn)高效且低成本的“口碑營(yíng)銷(xiāo)”。小米利用微博、小紅書(shū)等媒體平臺(tái)和自有平臺(tái)發(fā)布企業(yè)最新產(chǎn)品信息，深入消費(fèi)者群體，近距離答疑解惑并進(jìn)行產(chǎn)品推廣。小米推出“紅色星期二”活動(dòng)，在產(chǎn)品熱銷(xiāo)前實(shí)施預(yù)約發(fā)貨制，于每周二開(kāi)放售賣(mài)，以此促進(jìn)低成本但高效營(yíng)銷(xiāo)。

4.運(yùn)輸優(yōu)化與產(chǎn)品回收計(jì)劃，提升售后體驗(yàn)

小米通過(guò)循環(huán)利用物流包裝、提高運(yùn)輸車(chē)輛滿載率及優(yōu)化配送路線等方式，全面提升了貨運(yùn)效率和資源利用效率。小米倉(cāng)庫(kù)的廢品紙箱在外觀和質(zhì)量達(dá)標(biāo)的前提下，對(duì)粘貼循環(huán)利用的標(biāo)簽進(jìn)行二次利用。小米在2021年循環(huán)利用的包裝箱約600萬(wàn)個(gè)，同時(shí)小米要求服務(wù)商用車(chē)輛滿載率由60%提升至70%，并通過(guò)分析運(yùn)輸流向新增8條直發(fā)線路，全年運(yùn)輸總油耗降低約20%，行車(chē)距離減少約29萬(wàn)千米，二氧化碳排放量減少約220噸。

小米在全球?qū)嵤┊a(chǎn)品回收計(jì)劃，對(duì)回收產(chǎn)品開(kāi)展以舊換新與舊款維修活動(dòng)，以減少電子廢棄物的產(chǎn)生，同時(shí)制定嚴(yán)格的產(chǎn)品報(bào)廢管理辦法，確保廢棄物得到妥善處理。2021年，小米在全國(guó)范圍內(nèi)共回收手機(jī)超過(guò)65萬(wàn)件，重量約197噸，并對(duì)其中80%～90%的回收產(chǎn)品進(jìn)行了處理；小米針對(duì)運(yùn)輸途中出現(xiàn)的破損產(chǎn)品制定了報(bào)廢管控制度，安排專(zhuān)員在報(bào)廢工廠全程監(jiān)控。

5.開(kāi)放式研發(fā)平臺(tái)與產(chǎn)品設(shè)計(jì)優(yōu)化，降低研發(fā)成本

基于差異化戰(zhàn)略并避免市場(chǎng)同質(zhì)化趨勢(shì)，小米在研發(fā)能力搭建基礎(chǔ)上采取開(kāi)放式的創(chuàng)新模式，讓用戶參與研發(fā)環(huán)節(jié)，可以節(jié)省企業(yè)研發(fā)成本。研發(fā)部門(mén)推出“橙色星期五”活動(dòng)，即每周五進(jìn)行MIUI的更新與升級(jí)，由研發(fā)部門(mén)發(fā)布改進(jìn)的新版本并進(jìn)行用戶測(cè)試。開(kāi)放式的研發(fā)模式構(gòu)建了龐大的粉絲基礎(chǔ)和高效的研發(fā)平臺(tái)，粉絲的集思廣益為小米節(jié)約了引進(jìn)創(chuàng)新人才的人力成本和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)等測(cè)試成本，同時(shí)避免了產(chǎn)品不符合市場(chǎng)需求導(dǎo)致的滯銷(xiāo)風(fēng)險(xiǎn)，以及手機(jī)缺陷造成的售后損失。

在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，小米通過(guò)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)來(lái)降低材料使用量，最大限度地實(shí)現(xiàn)材料再生與節(jié)能。小米旗艦機(jī)內(nèi)部支架采用植物來(lái)源的生物基尼龍樹(shù)脂，不同機(jī)型含量不同，大概占手機(jī)塑料部件總重量的20%～40%；金屬器材天線鑄模（MDA）中，可回收金屬使用量占手機(jī)金屬部件總重量的30%～45%。

2.4.2小米基于外部?jī)r(jià)值鏈的成本管理措施

小米外部?jī)r(jià)值鏈包括以“供應(yīng)商—公司—客戶”為核心的縱向價(jià)值鏈和以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為核心的橫向價(jià)值鏈。

1.縱向價(jià)值鏈

通過(guò)縱向價(jià)值鏈分析，小米可以明確自身在整個(gè)產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈中的定位，了解自身在行業(yè)生態(tài)鏈中的合作伙伴和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，進(jìn)一步明確企業(yè)戰(zhàn)略及相應(yīng)的目標(biāo)市場(chǎng)，從而在縱向價(jià)值鏈業(yè)務(wù)中找到降低成本的途徑。

小米基于自身成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，對(duì)上游供應(yīng)商的依賴度很高。小米與多家供應(yīng)商達(dá)成長(zhǎng)期合作關(guān)系，堅(jiān)持雙方利益共享原則并達(dá)成足夠的信任前提，目的是尋求穩(wěn)定的高質(zhì)量零部件供應(yīng)和低廉的購(gòu)買(mǎi)價(jià)格。小米對(duì)于高端產(chǎn)品的零部件選擇更加嚴(yán)格，找到符合條件的供應(yīng)商難度很大且很難保持穩(wěn)定，因此小米與供應(yīng)商的良好合作關(guān)系降低了企業(yè)采購(gòu)成本。

小米在成立早期優(yōu)先選擇中低端客戶市場(chǎng)，主要目標(biāo)群體是身處一二線城市、喜歡體驗(yàn)新技術(shù)、中等收入的年輕人。小米遵循細(xì)分市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)策略，在經(jīng)營(yíng)前期以中低收入年輕人市場(chǎng)為主。經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定且生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大后，小米進(jìn)一步向高端市場(chǎng)發(fā)展。小米利用自身平臺(tái)優(yōu)勢(shì)了解客戶喜好及市場(chǎng)需求，設(shè)計(jì)和生產(chǎn)順應(yīng)市場(chǎng)趨勢(shì)的熱門(mén)產(chǎn)品，避免因產(chǎn)品設(shè)計(jì)不符合市場(chǎng)需求而造成的成本損失，從而降低營(yíng)銷(xiāo)成本。

2.橫向價(jià)值鏈

通過(guò)橫向價(jià)值鏈分析，小米可以與同行業(yè)處于競(jìng)爭(zhēng)地位的企業(yè)進(jìn)行比較，從而改善自身成本戰(zhàn)略。與其他企業(yè)比較來(lái)判定自身優(yōu)劣勢(shì)是相對(duì)的，小米通過(guò)關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在價(jià)值鏈各關(guān)鍵環(huán)節(jié)的不同做法，可以比較企業(yè)間各環(huán)節(jié)競(jìng)爭(zhēng)行為與彼此的產(chǎn)品定位優(yōu)劣勢(shì)。

在國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)者中，蘋(píng)果、三星等企業(yè)不只是小米的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也是小米可以學(xué)習(xí)的標(biāo)桿對(duì)象。小米手環(huán)讓其一躍成為全球智能穿戴設(shè)備領(lǐng)域的“領(lǐng)頭羊”，同樣來(lái)自蘋(píng)果的iWatch穿戴手表也備受市場(chǎng)青睞，小米與蘋(píng)果在穿戴設(shè)備領(lǐng)域形成了緊密競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。

在國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者中，OPPO和vivo兩家企業(yè)同小米一樣，依托強(qiáng)大的營(yíng)銷(xiāo)手段和線下渠道打出一片天地。如今，小米開(kāi)啟線下渠道，OPPO、vivo兩家企業(yè)加入線上銷(xiāo)售，開(kāi)始正面交鋒。相對(duì)于OPPO和vivo來(lái)說(shuō)，小米線上論壇與社區(qū)為其帶來(lái)了巨大的營(yíng)銷(xiāo)成本優(yōu)勢(shì)。

3結(jié)語(yǔ)

3.1明確的戰(zhàn)略定位有利于企業(yè)戰(zhàn)略成本管理

戰(zhàn)略成本管理以明確的戰(zhàn)略定位為前提，企業(yè)管理者根據(jù)自身不同時(shí)期、不同發(fā)展階段制定與之相匹配的企業(yè)戰(zhàn)略定位，繼而結(jié)合成本動(dòng)因進(jìn)行下一步的戰(zhàn)略成本管理。小米戰(zhàn)略定位是具備差異化的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，結(jié)合結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因與執(zhí)行性成本動(dòng)因等非量化因素，在戰(zhàn)略成本管理中突出各環(huán)節(jié)的差異化成本管理，比如在采購(gòu)環(huán)節(jié)建立穩(wěn)定的合作關(guān)系、在生產(chǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行制造外包等，最終在整個(gè)價(jià)值鏈的共同作用下，實(shí)現(xiàn)企業(yè)在發(fā)展的同時(shí)降低整體成本的戰(zhàn)略目標(biāo)。

3.2深入用戶群體，優(yōu)化用戶體驗(yàn)感

小米的“粉絲群效應(yīng)”為其帶來(lái)別具一格的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。研發(fā)環(huán)節(jié)采取開(kāi)放式創(chuàng)新模式，不僅優(yōu)化了用戶體驗(yàn)，而且為產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)提供了順應(yīng)市場(chǎng)需求的提議；營(yíng)銷(xiāo)環(huán)節(jié)以客戶群體為主的“口碑營(yíng)銷(xiāo)”，不僅真實(shí)地?cái)U(kuò)大了品牌知名度，而且極大地降低了廣告營(yíng)銷(xiāo)成本等。由此可知，重視與用戶群體的互動(dòng)交流，可以讓企業(yè)實(shí)時(shí)更新市場(chǎng)需求動(dòng)態(tài)并釋放信息價(jià)值，以聚客效應(yīng)吸引更多新客戶，以口碑相傳擴(kuò)大品牌知名度，以更大規(guī)模的用戶群體占據(jù)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)地位，最終達(dá)到戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)。

3.3重視價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)成本動(dòng)因整合

在小米以價(jià)值鏈理論為前提進(jìn)行戰(zhàn)略成本管理的全過(guò)程中，高效的價(jià)值鏈整合為其帶來(lái)強(qiáng)大的成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。小米以戰(zhàn)略定位為核心，利用價(jià)值鏈理論，在改變傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程的同時(shí)，了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略定位，通過(guò)整合全鏈條的資源來(lái)實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈中各環(huán)節(jié)的成本下降。比如，采購(gòu)環(huán)節(jié)整合供應(yīng)商資源，在提升零部件質(zhì)量的同時(shí)降低采購(gòu)成本；生產(chǎn)環(huán)節(jié)整合代工廠資源，在擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模的同時(shí)降低廠房生產(chǎn)線成本；營(yíng)銷(xiāo)環(huán)節(jié)整合客戶和消費(fèi)者資源，在提升品牌知名度的同時(shí)降低廣告營(yíng)銷(xiāo)成本等。小米將全鏈條資源整合滲透到成本管理的各環(huán)節(jié)，最終達(dá)成價(jià)值鏈理論下的戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)。

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收稿日期：2023-03-25

作者簡(jiǎn)介：

劉晨，女，2002年生，本科在讀，主要研究方向：會(huì)計(jì)學(xué)。

董美霞，女，1976年生，博士研究生，副教授，主要研究方向：管理會(huì)計(jì)。