周文輝 趙喆

2022年，泰嘉股份榮獲工信部“制造業(yè)單項冠軍示范企業(yè)”稱號，成為雙金屬帶鋸條國家標(biāo)準(zhǔn)、硬質(zhì)合金帶鋸條行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)起草單位，其國內(nèi)國際協(xié)同發(fā)展戰(zhàn)略成效顯著，分銷網(wǎng)絡(luò)遍及國內(nèi)7大區(qū)域，擁有300多家渠道客戶，海外投資設(shè)立分公司、品牌獨家代理商，鋸切產(chǎn)品7大品牌、429種齒形，遠(yuǎn)銷50多個國家和地區(qū)。

本文以“沖突-策略-成效”為邏輯，將時間線和事件線貫穿全文，深入剖析泰嘉和渠道客戶從“二元博弈的交易關(guān)系”到“數(shù)字提效的合作關(guān)系”再到“數(shù)字賦能的伙伴關(guān)系”的升級過程，為工業(yè)品渠道客戶關(guān)系數(shù)字化轉(zhuǎn)型提供借鑒。

初創(chuàng)：二元博弈的交易關(guān)系

泰嘉股份的創(chuàng)立故事充滿傳奇色彩。1994年，創(chuàng)始人方鴻孤身前往美國創(chuàng)業(yè)。機(jī)緣巧合下，國內(nèi)老客戶委托他找金屬復(fù)合材料，這讓他找到了新的創(chuàng)業(yè)方向：國內(nèi)金屬復(fù)合材料市場被國外企業(yè)壟斷，不得不高價進(jìn)口普通級材料，不如回國創(chuàng)業(yè)，打破國外產(chǎn)品壟斷局面?！霸趪馕覀兪歉∑?，回來才有土壤生存?！狈进櫿f，“回國時我就想能為家鄉(xiāng)、為祖國做些什么?！睉汛еa(chǎn)業(yè)報國的理想，2003年，方鴻回到湖南創(chuàng)辦了泰嘉股份。當(dāng)時，他指著湖南長沙望城的一片荒地，對大家說：“這里就是我們的未來。”

利益沖突

正當(dāng)泰嘉的金屬復(fù)合材料業(yè)務(wù)做得風(fēng)生水起之際，2006年，市場驟變，幾個大客戶開始自行生產(chǎn)材料，作為供應(yīng)商的泰嘉“被迫”轉(zhuǎn)型，開始切入雙金屬帶鋸條的生產(chǎn)制造。但是，問題隨之而來。工業(yè)品廠家往往無法直接觸及終端客戶，因此需借助渠道客戶來擴(kuò)大市場銷售網(wǎng)絡(luò)。泰嘉副總經(jīng)理彭飛舟回憶說：“我們剛開始之所以只做材料，就是因為銷售網(wǎng)絡(luò)不完善，被迫轉(zhuǎn)型后，營銷能力不夠也就成了我們的軟肋?！?/p>

為了盡快建立分銷網(wǎng)絡(luò)，泰嘉決定走收購這條路。2007年8月，泰嘉出資收購中聯(lián)重科湖機(jī)分公司。湖機(jī)分公司前身是湖南機(jī)床廠，創(chuàng)建于1951年，是中國機(jī)床工具行業(yè)的重點國有企業(yè)，承擔(dān)了國家重大工程的裝備制造和鋸切領(lǐng)域技術(shù)的研發(fā)項目，并取得了多項具有自主知識產(chǎn)權(quán)的專利和科研成果，產(chǎn)品出口十幾個國家和地區(qū)。2002年，湖南機(jī)床廠并入中聯(lián)重科。

泰嘉收購湖機(jī)分公司，一方面可以完善自己的產(chǎn)品線，另一方面也可以借助湖機(jī)的名聲和銷售網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)大市場。但是，誰也沒有想到，即便泰嘉提供崗位和薪酬，湖機(jī)的員工和渠道客戶堅持要求保留原來的獨立運(yùn)營模式，不接受崗位調(diào)整。他們?yōu)槭裁床辉敢夂献?？彭飛舟一針見血地指出：“因為有利可圖！他們在當(dāng)?shù)赜欣?，有人事?quán)，這是總部給不了的?！焙C(jī)掌握著當(dāng)?shù)厍揽蛻?，客戶是企業(yè)利益的來源，這正是雙方互不退讓的根源所在。泰嘉要想成功收購湖機(jī)，就必須先化解利益沖突。

關(guān)系重構(gòu)

湖機(jī)作為行業(yè)早期玩家，其分銷網(wǎng)絡(luò)完善且廣闊，這本應(yīng)讓此次收購獲得顯著的協(xié)同增效。然而，雙方在銷售結(jié)構(gòu)布局上存在不同。湖機(jī)的分銷網(wǎng)絡(luò)由湖機(jī)自身運(yùn)營，而泰嘉尚未形成完整的分銷網(wǎng)絡(luò)，這讓收購后的管理難度大增。而且，不少湖機(jī)員工既是業(yè)務(wù)員又是渠道客戶，這種雙重身份讓他們各自為王，連泰嘉的回款都受制于人。

當(dāng)時，與泰嘉總部直接簽訂合作協(xié)議的渠道客戶占到43%左右，一半以上的銷售網(wǎng)絡(luò)都不在泰嘉手里。彭飛舟說：“當(dāng)時，我們的分銷網(wǎng)絡(luò)和湖機(jī)相比就是以小博大，我們的業(yè)務(wù)非常薄弱?！比绻p方一拍兩散，就要面臨客戶流失的風(fēng)險，給競爭對手創(chuàng)造機(jī)會。如果任其發(fā)展，湖機(jī)在當(dāng)?shù)氐目蛻絷P(guān)系網(wǎng)絡(luò)將進(jìn)一步加強(qiáng)，“擁兵自重”的湖機(jī)就扼住了泰嘉發(fā)展的咽喉?？墒牵绾未蚱坪C(jī)的利益集團(tuán)，實現(xiàn)利益的重新分配呢？

面對進(jìn)退兩難的境地，彭飛舟拍案而起：“長痛不如短痛，這種關(guān)系一定要改。要么關(guān)閉湖機(jī)，回總部做業(yè)務(wù)員，要么辭職，做我們的渠道客戶，就這兩條路。一句話，身份要透明?！敝链?，泰嘉下定決心要重構(gòu)與渠道客戶的關(guān)系。

松散關(guān)系

身份透明政策一出，90%的湖機(jī)員工選擇離開，大規(guī)模辭職潮讓公司內(nèi)外充滿了質(zhì)疑聲。彭飛舟卻鎮(zhèn)定自若：“我敢做這個決定，是因為湖機(jī)、渠道客戶有需要我們的地方——品牌背書。終端客戶愿意和渠道客戶合作，不僅是出于客情關(guān)系，更重要的是產(chǎn)品所代表的品牌信譽(yù)?！闭缗盹w舟預(yù)料的，需求驅(qū)動供給，終端客戶愿意用、需要用、也認(rèn)可公司產(chǎn)品，所以不少渠道客戶仍然選擇與泰嘉合作。重構(gòu)后，業(yè)務(wù)員與渠道客戶之間的劃分更加清晰，泰嘉掌握人事權(quán)，重新整合銷售業(yè)務(wù)。

與此同時，泰嘉要做的就是維護(hù)好品牌形象，每年投入上千萬資金用于搭建自主研發(fā)、科技創(chuàng)新平臺，在擴(kuò)大產(chǎn)能的同時，實現(xiàn)產(chǎn)品的進(jìn)一步多樣化。隨著泰嘉持續(xù)發(fā)力，部分高端產(chǎn)品的切削工藝甚至遠(yuǎn)超國外，進(jìn)口品牌在國內(nèi)市場占有率從70%已下降到不足一半。

優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品加上完善的分銷網(wǎng)絡(luò)，收購湖機(jī)不到5年，泰嘉的銷售額就突破2億元。廠家生產(chǎn)，商家銷售，兩者分工明確，責(zé)任清晰。不過，這一階段泰嘉與渠道客戶之間僅靠產(chǎn)銷線牽著，既合作又獨立，是一種類似“二元博弈”的廠商交易關(guān)系。

點評：在初創(chuàng)階段，泰嘉股份抓住沖突源頭，采取身份透明策略，實現(xiàn)從雙重身份關(guān)系向松散交易關(guān)系的重構(gòu)。具體而言，收購后的湖機(jī)分公司及其渠道客戶不僅產(chǎn)生負(fù)面情緒，而且認(rèn)為收購是為了奪取客戶資源，雙方在利益分配上存在明顯的功能性和破壞性沖突。為此，泰嘉對渠道進(jìn)行區(qū)隔治理，重新劃分業(yè)務(wù)員與渠道客戶角色，同時加大科研力度，建立創(chuàng)新平臺，給渠道客戶提供產(chǎn)品和品牌背書。

轉(zhuǎn)型：數(shù)字提效的合作關(guān)系

隨著國內(nèi)鋸切市場規(guī)模擴(kuò)大，以及國家加大政策支持，行業(yè)競爭更加激烈。不少企業(yè)都希望能夠抓住數(shù)字化風(fēng)口，實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級。例如，恒而達(dá)公司推出智能數(shù)控裝備，株鉆公司提升研發(fā)實力比肩國際水平，等等。泰嘉的數(shù)字化策略則另辟蹊徑，他們不從技術(shù)和設(shè)備發(fā)力，而是瞄準(zhǔn)渠道客戶關(guān)系的轉(zhuǎn)型。

立場沖突

隨著市場進(jìn)一步擴(kuò)張，2017年，泰嘉提出未來3～5年雙金屬帶鋸條國內(nèi)市場占有率達(dá)到50%、出口額占公司總銷售額50%的“雙五十戰(zhàn)略”，公司上下滿懷乘風(fēng)破浪的雄心壯志。但是，泰嘉總經(jīng)理李輝發(fā)現(xiàn)了一個問題，“泰嘉市場占有率不低，在業(yè)內(nèi)有影響力和話語權(quán)，可為什么沒有搭建終端客戶信息池？”一線調(diào)查報告給出了答案：大部分渠道客戶重新貼標(biāo)發(fā)貨，終端客戶根本接觸不到泰嘉品牌，泰嘉都要變成“貼牌”了。而且，運(yùn)營范圍內(nèi)的市場秩序難以管控，各區(qū)域之間存在竄貨、搶奪客戶資源等情況。究竟哪里出了問題？

李輝說：“如果換個角度看，事情可能會簡單得多。站在渠道客戶角度看，分享終端客戶信息，就容易受廠家控制，所以肯定不愿合作?！敝岸┺牡慕灰钻P(guān)系雖然化解了利益沖突，但廠家和渠道客戶仍只從各自的立場出發(fā)，由此產(chǎn)生了貼牌、數(shù)據(jù)斷層等問題。歸根結(jié)底，利益沖突背后隱含的是雙方立場不同，看問題的角度自然也就不同。對于泰嘉來說，關(guān)鍵就是化解立場沖突，讓渠道客戶愿意分享信息，然后利用數(shù)字化直接觸達(dá)終端客戶。

關(guān)系轉(zhuǎn)型

“干脆做專賣，只給獨家經(jīng)營的渠道客戶供貨?！薄肮I(yè)品行業(yè)都是這樣，只要能賣出去就行。”“要積累客戶數(shù)據(jù)池，就離不開數(shù)字化。”……各種建議紛至沓來。廠家和渠道客戶各自的立場就沒法改變嗎？工業(yè)品企業(yè)與渠道客戶之間就只能局限在簡單的產(chǎn)銷關(guān)系上嗎？

在李輝看來，答案是否定的：“如果我是渠道客戶，要我做品牌、分享終端客戶信息，就需要廠家提供好的政策和價格，進(jìn)行市場、客源的合作?！币簿褪钦f，想從根本上解決立場沖突，就要徹底改變之前博弈的交易關(guān)系。泰嘉首先取消了每年4月舉行的促銷會，因為“鋸條是工業(yè)耗材，促銷會對銷量影響不大，而辦促銷會需要時間、人力，反而增加成本。現(xiàn)在要做的是提效”，李輝說。如何提效？泰嘉用實際行動給出了答案。

以“系統(tǒng)+層級”提高管理效率。泰嘉利用ERP（企業(yè)資源規(guī)劃）系統(tǒng)優(yōu)化內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，進(jìn)行采購、庫存業(yè)務(wù)管理；利用CRM（客戶關(guān)系管理）系統(tǒng)收集分析客戶數(shù)據(jù)；開發(fā)MIS（管理信息系統(tǒng)），用于內(nèi)部各類數(shù)據(jù)查詢。同時，泰嘉將數(shù)字系統(tǒng)與管理層級掛鉤，每個崗位有各自的系統(tǒng)權(quán)限，避免信息泄漏。

以“培訓(xùn)中心+鋸切學(xué)院”提高響應(yīng)效率。要改變當(dāng)前低效率高成本的服務(wù)模式，就要抓住一線業(yè)務(wù)員和渠道客戶這兩個排頭兵，來一場“練兵提升”，內(nèi)外部培訓(xùn)一起做。泰嘉在內(nèi)部建立線上培訓(xùn)中心，提高業(yè)務(wù)員解決渠道客戶問題的能力；在外部打造在線鋸切學(xué)院，開設(shè)培訓(xùn)課程，渠道客戶可以直接向廠家反饋信息，并在學(xué)院內(nèi)學(xué)習(xí)售后服務(wù)技能。

以“自媒體+官網(wǎng)”提高獲客效率。在數(shù)字時代，要抓住客戶注意力，必須有自己的媒體矩陣。泰嘉通過自媒體創(chuàng)作傳播有趣有料的內(nèi)容，官方公眾號主要用于品牌宣傳，“鋸切技術(shù)”公眾號負(fù)責(zé)技術(shù)分享，公司官網(wǎng)則作為對外營銷窗口和匯流平臺，增加新聞報道和動態(tài)聚焦板塊。

緊密關(guān)系

實現(xiàn)客戶關(guān)系轉(zhuǎn)型，僅靠內(nèi)部努力是不夠的，更要向外部延伸，站在渠道客戶立場，幫助他們保護(hù)市場。李輝的新想法是：建立一套完整架構(gòu)，讓有合作意愿的渠道客戶加入高端鋸切聯(lián)盟，享受聯(lián)盟會員權(quán)益，由此搭建緊密的合作關(guān)系。

在渠道客戶管理方面，自建B2B商城平

臺。聯(lián)盟會員可以在平臺上直接采購產(chǎn)品，實現(xiàn)訂單信息管理和物流全程跟蹤查詢，降低運(yùn)輸成本。平臺還提供產(chǎn)銷統(tǒng)計報表、線上售后服務(wù)等功能。泰嘉通過后臺數(shù)據(jù)可以了解渠道客戶銷售情況及終端客戶需求信息，及時掌握銷售變動情況。泰嘉堅信，減費讓利才能惠商利廠，價格是最直觀的誠意。為了鼓勵渠道客戶積極配合，泰嘉旗下的泰鉅品牌價格下浮26%，AA品牌下浮4%，并提供免費試切鋸條。

在市場秩序管理方面，實行平臺客戶備案制度。泰嘉出臺《高端鋸切聯(lián)盟市場管理規(guī)范》，實行市場秩序保證金機(jī)制和獎懲制度，以解決跨區(qū)域銷售、搶奪客戶、貼牌、亂定價等問題。當(dāng)然，市場管理的關(guān)鍵不僅在于制度，還在于如何找到破壞秩序的渠道客戶。聯(lián)盟會員需要在平臺上提供終端客戶信息，泰嘉會進(jìn)行備案。如果通過平臺檢索發(fā)現(xiàn)渠道客戶存在擾亂秩序行為，違規(guī)方就會被罰款甚至是被強(qiáng)制退會，信譽(yù)不好的渠道客戶也會被調(diào)整處理，比如轉(zhuǎn)做二級渠道。同時，對于表現(xiàn)良好的渠道客戶，會予以獎勵和認(rèn)證。

對內(nèi)，實行系統(tǒng)、服務(wù)、宣傳的數(shù)字化；對外，實行渠道客戶和市場秩序管理的數(shù)字化。泰嘉雙管齊下，運(yùn)營管理效率飛速提升。2022年，高端鋸切聯(lián)盟51家成員的銷量占到了泰嘉總銷量的30%，廠家和商家緊密合作，打贏了這場關(guān)系轉(zhuǎn)型戰(zhàn)。

點評：泰嘉通過“加減乘除”進(jìn)行價值創(chuàng)新，實現(xiàn)數(shù)字提效的合作關(guān)系轉(zhuǎn)型。“加”即把要素增加到行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以上：以“系統(tǒng)+層級”實現(xiàn)管理提效，以“培訓(xùn)中心+鋸切學(xué)院”實現(xiàn)服務(wù)提效，以“自媒體+官網(wǎng)”實現(xiàn)宣傳提效?！皽p”即把要素減少到行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以下：為了減少貼牌、竄貨、搶奪客源等現(xiàn)象，泰嘉設(shè)立平臺客戶備案制度維護(hù)市場秩序?！俺恕奔磩?chuàng)造行業(yè)從未提供過的要素：建立事業(yè)共同體——高端鋸切聯(lián)盟，通過完善組織架構(gòu)進(jìn)行管理；營造精神共同體——組織榮譽(yù)感，將精神和物質(zhì)激勵相結(jié)合?！俺奔刺蕹徽J(rèn)為理所當(dāng)然的要素：取消促銷會，將物力人力投入到鋸切聯(lián)盟。

升級：數(shù)字賦能的伙伴關(guān)系

在數(shù)字時代，企業(yè)和客戶之間的信息流通更加透明，渠道客戶憑借客情關(guān)系網(wǎng)絡(luò)加速崛起，企業(yè)主動變革創(chuàng)新，謀求分銷網(wǎng)絡(luò)持續(xù)發(fā)展。在此情境下，數(shù)字賦能的伙伴關(guān)系，成為渠道客戶關(guān)系新的升級方向。

價值觀沖突

泰嘉的英文名是Bichamp，Bi表示雙金屬，champ代表冠軍，泰嘉以此為目標(biāo)，在2021年市占率就達(dá)到了全國第一、世界前三。但是，李輝心里很清楚，泰嘉還遠(yuǎn)未踏上坦途：公司內(nèi)部系統(tǒng)之間數(shù)據(jù)不通，宣傳引流效果差，直播流量慘淡，渠道客戶也有怨言……

為什么建立高端鋸切聯(lián)盟大家愿意配合，利用數(shù)字化營銷觸達(dá)終端客戶卻走不通呢？李輝認(rèn)為，很重要的一點在于，高端鋸切聯(lián)盟成員能夠獲得物質(zhì)與精神的雙豐收，自然態(tài)度積極，而對于數(shù)字化營銷，雙方在認(rèn)知上存在差異，廠家希望利用數(shù)字化降本增效，提升客戶對價值的感知，渠道客戶則認(rèn)為這是在搶客源、架空渠道。

不合作的背后是價值觀的沖突，認(rèn)知不一致影響著雙方的合作。接下來泰嘉要做的就是化解價值觀沖突，讓渠道客戶認(rèn)可、感知到數(shù)字化營銷帶來的價值。

關(guān)系升級

如何做好數(shù)字化？渠道客戶和終端客戶到底誰才是真正的客戶？哪些是數(shù)字化能改變的？哪些價值環(huán)節(jié)是數(shù)字化難以改變的？這些問題久久困擾著李輝。

這時，本文作者之一發(fā)表的一篇有關(guān)三一重卡數(shù)字化營銷的案例文章，引起了李輝的注意。（參見本刊2022年10月號《三一重卡：消滅傳統(tǒng)渠道》）在研讀了文章后，泰嘉方面向作者分享了公司的數(shù)字化現(xiàn)狀和發(fā)展困惑，并與作者所在的研究團(tuán)隊達(dá)成了“數(shù)字化營銷戰(zhàn)略咨詢項目”的合作。

在雙方的共創(chuàng)會上，研究團(tuán)隊首先闡釋了數(shù)字化營銷的本質(zhì)，即通過業(yè)務(wù)信息化、在線化與數(shù)據(jù)化，實現(xiàn)供需精準(zhǔn)匹配與資源高效轉(zhuǎn)化，提升客戶對價值的感知。這當(dāng)中的一個前提條件是，要明確誰是真正的客戶。

“產(chǎn)品最終是給終端客戶，我認(rèn)為終端才是我們真正的客戶，但渠道客戶不配合。”李輝說道。

“渠道客戶有什么獨特作用？為什么渠道客戶不同意，泰嘉就做不成？”研究團(tuán)隊追問道。

“渠道客戶主要做試切，維護(hù)客情關(guān)系，這些是泰嘉和數(shù)字化做不了的。”脫口而出的回答，讓李輝頓悟：渠道客戶是跨不過的環(huán)節(jié)。

“既然跨不過，不如泰嘉做數(shù)字化引領(lǐng)者，帶領(lǐng)渠道客戶一起數(shù)字化?！毖芯繄F(tuán)隊總結(jié)說。

有了正確的前進(jìn)方向，數(shù)字化道路便順暢了許多。泰嘉圍繞公司管理層、員工、渠道客戶、終端客戶等，進(jìn)行了為期數(shù)月的數(shù)字化營銷調(diào)研，形成了近20萬字的報告，并匯集了從產(chǎn)品、銷售到售后各環(huán)節(jié)的大量改進(jìn)建議。

比如，蘇州終端客戶認(rèn)為，目前渠道客戶的售后服務(wù)水平難以滿足終端對及時性和時效性的要求；無錫渠道客戶提到，很多專業(yè)技術(shù)問題不好解決，線下維修成本高；永利堅公司的陳總表示希望泰嘉幫忙做好宣傳引流；崇如公司指出，渠道客戶數(shù)字化程度低，沒有進(jìn)銷存系統(tǒng)……

從最初不支持、不合作，到現(xiàn)在踴躍提議，數(shù)月的溝通讓渠道客戶態(tài)度發(fā)生了轉(zhuǎn)變。李輝心里也有了答案：“泰嘉要走數(shù)字化賦能的路，利用數(shù)字化賦能渠道客戶，并一起服務(wù)好終端客戶?！睆摹拔覀円裁础鞭D(zhuǎn)變?yōu)椤拔覀兡転榭蛻糇鍪裁础保┘闻c渠道客戶之間的合作關(guān)系獲得了進(jìn)一步升級。

動態(tài)關(guān)系

如何讓渠道客戶感知到數(shù)字化賦能？“不要讓渠道客戶去迎合數(shù)字化，而是要讓數(shù)字化去配合渠道客戶?！崩钶x說。

首先，完善數(shù)字化平臺，實現(xiàn)數(shù)據(jù)賦能。公司內(nèi)部重點解決數(shù)據(jù)不互通問題。泰嘉開發(fā)OA（辦公自動化）互聯(lián)系統(tǒng)打通ERP與CRM數(shù)據(jù)，實現(xiàn)運(yùn)營區(qū)域內(nèi)客戶可視化，構(gòu)建投入產(chǎn)出模型；通過MIS系統(tǒng)實現(xiàn)內(nèi)部數(shù)據(jù)查詢和報表動態(tài)化。公司外部重點為渠道客戶搭建數(shù)字化工具，聚焦微信生態(tài)系統(tǒng)，讓渠道客戶可以在微信下單，查看統(tǒng)計報表，分析相關(guān)數(shù)據(jù)，在提高運(yùn)營效率的同時，降低適應(yīng)數(shù)字化的成本。

其次，創(chuàng)新數(shù)字化引流，實現(xiàn)宣傳賦能。泰嘉提出“讓效果說話，讓數(shù)據(jù)說話，讓鋸條說話”，圍繞抖音、微信、B站平臺打造品牌欄目，改變講故事方式。直播不再只講專業(yè)干貨，更融入展現(xiàn)愛國初心的創(chuàng)業(yè)故事、突破“卡脖子”的創(chuàng)新故事、與渠道客戶共創(chuàng)的探索故事……

再次，推進(jìn)數(shù)字化補(bǔ)課，實現(xiàn)服務(wù)賦能。渠道客戶主要負(fù)責(zé)線下試切，介紹產(chǎn)品，并反饋終端客戶意見?？墒?，如果渠道客戶服務(wù)不到位，終端客戶體驗就上不去。為此，泰嘉“曲線救國”，通過賦能渠道客戶的服務(wù)能力來提升終端客戶的體驗感。公司圍繞技術(shù)服務(wù)、鋸切原理，將典型維修案例以文圖視頻相結(jié)合的方式納入案例庫中，供渠道客戶學(xué)習(xí)。

最后，所有良好關(guān)系都建立在信任之上，所有信任都建立在真實觸點之上。一方面，泰嘉通過建立價值共創(chuàng)聯(lián)盟推動廠商一體化，實現(xiàn)共同發(fā)展、共享成果，并利用微信等社交平臺和共創(chuàng)會促進(jìn)渠道客戶、終端客戶和泰嘉之間的交流互動，形成伙伴認(rèn)證。另一方面，泰嘉定期拜訪客戶，舉辦評獎活動，給予股權(quán)激勵，推出法律援助，開展“從‘嘉到‘家”活動，完善生意傳承機(jī)制，培養(yǎng)“嘉二代”。

至此，泰嘉通過在數(shù)據(jù)、宣傳、服務(wù)、社群等方面的數(shù)字化賦能，營造了獲得感、成就感和歸屬感，渠道客戶則發(fā)揮能動性，為終端客戶提供個性化服務(wù)，并反饋市場信息，雙方動態(tài)協(xié)作，在互信的基礎(chǔ)上完成了向伙伴關(guān)系的升級。

點評：泰嘉通過S2B2C（廠家到渠道客戶到終端客戶）模式賦能渠道客戶。①SaaS（軟件即服務(wù)）化工具：開發(fā)OA系統(tǒng)，升級ERP等系統(tǒng)；②資源集中采購：提供法律援助，建立價值共創(chuàng)聯(lián)盟，統(tǒng)一回饋客戶；③共同品質(zhì)保證：提供品牌背書，幫助渠道客戶滿足終端客戶個性化定制需求；④服務(wù)集成：建立案例庫，開放維修數(shù)據(jù)和技術(shù)，幫助渠道客戶宣傳；⑤數(shù)據(jù)智能：聚焦微信平臺打造經(jīng)營系統(tǒng)。泰嘉提升自身的專業(yè)度和可靠性，實現(xiàn)認(rèn)知信任，利用線下活動提升親密度、減少自私度，實現(xiàn)情感信任，再將數(shù)字化賦能和信任相結(jié)合，助力渠道客戶向伙伴關(guān)系升級。