黃 欣

（一汽出行科技有限公司，吉林 長春 130000）

一、全面預(yù)算管理概述

全面預(yù)算管理是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)，對未來一定期間內(nèi)企業(yè)經(jīng)營活動、財務(wù)經(jīng)營結(jié)果的總體預(yù)測。在企業(yè)的經(jīng)營過程中，全面預(yù)算管理是由一系列的預(yù)算構(gòu)成的，具體包括運營計劃、預(yù)算兩大方面。運營計劃可分為“一定時期內(nèi)”“中長期”企業(yè)計劃，部門級計劃。預(yù)算包括企業(yè)資本性支出、資產(chǎn)負(fù)債、收入、成本、費用、利潤、現(xiàn)金流量等預(yù)算及其子預(yù)算。全面預(yù)算的制定需要調(diào)動企業(yè)所有業(yè)務(wù)與職能部門及主要管理人員，執(zhí)行的過程中需要根據(jù)業(yè)務(wù)流程的指向劃分各部門具體權(quán)責(zé)，全員參與、互相配合、密切聯(lián)動，以達到全面預(yù)算管理目標(biāo)，完成企業(yè)戰(zhàn)略計劃指標(biāo)。

二、國有企業(yè)實施全面預(yù)算管理的必要性

1.合理資源配置并實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。國有企業(yè)全面預(yù)算管理是國有企業(yè)達成其戰(zhàn)略目標(biāo)的有力保障。在制定全面預(yù)算的過程中，國有企業(yè)需要合理配置企業(yè)自身的內(nèi)部資源，充分利用企業(yè)各部門人力資源與物質(zhì)資源，改進和優(yōu)化企業(yè)自身的資本結(jié)構(gòu)。在全面預(yù)算管理的執(zhí)行過程中，資源分配將連接企業(yè)的具體計劃指標(biāo)，將資源合理地分配到分解預(yù)算，以優(yōu)化企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，達成既定的計劃指標(biāo)。

2.加強企業(yè)內(nèi)部控制。通過對全面預(yù)算的有效落實，國有企業(yè)管理層可對經(jīng)營過程中的事項進行事前、事中、事后的有效控制。通過對實際經(jīng)營數(shù)據(jù)與預(yù)算數(shù)據(jù)的對比，了解企業(yè)在實際經(jīng)營的過程中各項業(yè)務(wù)的實際收益情況，對超過預(yù)算指標(biāo)的成本費用在接下來的生產(chǎn)活動中采取必要的管理措施降低運營成本。必要時根據(jù)實際情況及時調(diào)整經(jīng)營策略，審批調(diào)整預(yù)算目標(biāo)，以數(shù)據(jù)信息支持企業(yè)實時調(diào)整經(jīng)營決策。

3.提高企業(yè)運行效率。國有企業(yè)全面預(yù)算的編制及執(zhí)行中，需要企業(yè)內(nèi)各部門交流與溝通，是全員參與的過程。為實現(xiàn)共同的預(yù)算目標(biāo)，企業(yè)管理人員需要認(rèn)識市場外部及企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，考慮經(jīng)營方法。不同部門、不同崗位的工作人員對各自的計劃及需求需要進行密切溝通、業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)、準(zhǔn)確評估與意見反饋，可以通過不斷復(fù)盤提升企業(yè)運行效率。

4.落實績效考核。國有企業(yè)全面預(yù)算管理是對企業(yè)員工績效考核的重要依據(jù)。通過對預(yù)算逐級分解，明確各業(yè)務(wù)部門、職能部門的業(yè)績指標(biāo)，通過對預(yù)算與實際情況的比較，完成對各崗位員工的績效考核，使績效考核“有章可循，有法可依”。根據(jù)完成情況，對完成指標(biāo)的員工發(fā)放績效獎勵，落實激勵政策，進而促進員工充分發(fā)揮主觀能動性，激發(fā)其工作潛力。

三、國有企業(yè)全面預(yù)算管理的現(xiàn)存問題

1.全面預(yù)算管理體系不完善。一方面，有些國有企業(yè)沒有設(shè)立全面預(yù)算組織機構(gòu)，常常由財務(wù)部門主導(dǎo)完成全面預(yù)算，將財務(wù)預(yù)算等同于全面預(yù)算，造成預(yù)算從編制、監(jiān)督、分析到考核的完成質(zhì)量不高。另一方面，管理人員缺乏全面預(yù)算管理的認(rèn)識，沿用傳統(tǒng)的財務(wù)管理理念，難以形成創(chuàng)新觀念，導(dǎo)致全面預(yù)算管理工作淪為企業(yè)形象工程。

2.預(yù)算編制方法不合理。首先，編制預(yù)算前期準(zhǔn)備工作不足，預(yù)算指標(biāo)脫離實際。國有企業(yè)的全面預(yù)算需要各個部門的參與，相關(guān)人員應(yīng)具有一定的專業(yè)能力，應(yīng)利用專業(yè)知識對市場情況進行分析，為預(yù)算的編制提供建設(shè)性意見。部分國有企業(yè)管理層不重視市場意見，在沒有深入了解一線業(yè)務(wù)及公司內(nèi)外部的真實情況下設(shè)置預(yù)算指標(biāo)，致使預(yù)算指標(biāo)脫離實際，無法實現(xiàn)。其次，全面預(yù)算的編制方法陳舊。在編制企業(yè)全面預(yù)算的過程中，一些國有企業(yè)套用預(yù)算固定模板，缺少靈活變通能力。各業(yè)務(wù)部門在編制的過程中缺少溝通，習(xí)慣采用傳統(tǒng)增量預(yù)算的編制方法，簡單地追加或減少上年數(shù)據(jù)，造成預(yù)算不合理，資源浪費等現(xiàn)象。

3.財務(wù)人員全面預(yù)算的管理能力不足。目前，多數(shù)國有企業(yè)未設(shè)立全面預(yù)算督導(dǎo)部門，而是由財務(wù)部門監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行情況。在實際的經(jīng)營中，財務(wù)人員常常使用手工EXCEL表格匯總分析預(yù)算的執(zhí)行情況，無法實現(xiàn)各個部門數(shù)據(jù)實時共享。預(yù)算執(zhí)行的信息反饋不及時，監(jiān)管的不到位，導(dǎo)致無法及時調(diào)整預(yù)算方案，或隨意調(diào)整預(yù)算方案，致使預(yù)算失去了既定的管控效果，嚴(yán)重影響了企業(yè)的良性發(fā)展，加大了企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。

4.預(yù)算完成情況的考核方法不完善。首先，有的國有企業(yè)僅以利潤指標(biāo)作為全面預(yù)算的考核依據(jù)，只重視財務(wù)結(jié)果，忽略了市場份額指標(biāo)，企業(yè)核心競爭力建設(shè)指標(biāo)等。企業(yè)市場指標(biāo)與競爭力指標(biāo)常常滯后于財務(wù)指標(biāo)，僅依靠財務(wù)指標(biāo)考核被考核人是否達標(biāo)，會導(dǎo)致被考核人忽視企業(yè)中長期的戰(zhàn)略規(guī)劃，只重視短期效益，粉飾業(yè)績。其次，預(yù)算管理缺乏明確的考核機制。有些國有企業(yè)的預(yù)算把企業(yè)負(fù)責(zé)人或高級管理人員設(shè)定為責(zé)任主體，各部門普通員工僅發(fā)放固定工資，導(dǎo)致員工認(rèn)為，企業(yè)運營的好壞與大多數(shù)員工關(guān)系不大，導(dǎo)致大部分員工對預(yù)算不重視，參與度不高，嚴(yán)重影響了預(yù)算管理的效用。

四、國有企業(yè)全面預(yù)算管理存在問題的原因分析

1.對全面預(yù)算認(rèn)識不足，管理人員水平有限。制度是約束一切行為的準(zhǔn)則，現(xiàn)階段，雖然全面預(yù)算在國有企業(yè)已經(jīng)基本普及，但大多管理人員對全面預(yù)算的認(rèn)識程度不夠，或是開展全面預(yù)算管理的人員能力水平有限，導(dǎo)致大多數(shù)企業(yè)仍未設(shè)立全面預(yù)算管理部門及相關(guān)健全的制度。

2.全面預(yù)算編制方法落后，目標(biāo)與實際不匹配。一方面，對于集團式的國有企業(yè)，常常將財務(wù)指標(biāo)下放到其所屬的下級企業(yè)，未重視下級企業(yè)的實際經(jīng)營情況。為完成下達的目標(biāo)，下級企業(yè)常常忽視實際情況，以財務(wù)指標(biāo)為向?qū)Ь幹祁A(yù)算，高估收入，削減成本費用，其結(jié)果常常脫離實際。另一方面，國有企業(yè)習(xí)慣套用財務(wù)模板編制計劃，很少對市場發(fā)展做出詳細(xì)規(guī)劃，業(yè)務(wù)部門人員主觀認(rèn)為全面預(yù)算就是財務(wù)預(yù)算，是財務(wù)部門對業(yè)務(wù)部門的考核。這種錯誤的意識形態(tài)，導(dǎo)致計劃的執(zhí)行處于消極的狀態(tài)，難以取得預(yù)期效果。

3.財務(wù)人員監(jiān)督企業(yè)全面預(yù)算完成情況具有局限性。當(dāng)前，有的國有企業(yè)設(shè)置財務(wù)部門為企業(yè)全面預(yù)算的監(jiān)管部門。財務(wù)人員習(xí)慣用財務(wù)數(shù)據(jù)來管控預(yù)算的執(zhí)行情況，設(shè)置嚴(yán)格的計劃指標(biāo)，超出指標(biāo)的銷售計劃、費用不予審批，財務(wù)分析又有一定的滯后性，造成企業(yè)的很多戰(zhàn)略性規(guī)劃不能及時地實施。雖然從經(jīng)營成果上可能滿足了財務(wù)指標(biāo)的要求，但企業(yè)實際上并未完成全面預(yù)算戰(zhàn)略上的目標(biāo)。

4.全面預(yù)算考核機制不完善。有的國有企業(yè)設(shè)定企業(yè)各部門或高級管理人員為預(yù)算考核對象，績效獎金以部門形式下發(fā)，員工績效分配方案與業(yè)績完成比例關(guān)聯(lián)性不大，或是按照固定比例系數(shù)按人頭平均發(fā)放績效獎金。這些固定模式的考核方法，失去了對普通員工的激勵作用，普通員工常常認(rèn)為，全面預(yù)算考核更多的是對領(lǐng)導(dǎo)的考核，完成好領(lǐng)導(dǎo)交辦的任務(wù)即可。員工僅看重自己的工作任務(wù)是否按時完成，缺少部門間的密切配合和聯(lián)動，嚴(yán)重影響了工作效率。

五、國有企業(yè)加強全面預(yù)算管理的對策建議

1.完善國有企業(yè)全面預(yù)算體系，制定相關(guān)流程、制度。國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該不斷學(xué)習(xí)先進的管理理念及相關(guān)知識，加強對員工的培訓(xùn)，使企業(yè)中每一個人充分認(rèn)識到全面預(yù)算對企業(yè)的重要性。為改善國有企業(yè)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀，企業(yè)應(yīng)優(yōu)化內(nèi)部管理組織結(jié)構(gòu)。一是設(shè)立全面預(yù)算管理委員會，抽調(diào)、聘用各部門專業(yè)管理人才，主要工作在于明確預(yù)算管理的目標(biāo)并制定其實施方案、預(yù)算制度的審批、預(yù)算執(zhí)行情況的檢查及審核。二是設(shè)立全面預(yù)算管理部門，負(fù)責(zé)預(yù)算的常規(guī)管理工作，如全面預(yù)算制度的修訂、預(yù)算的編制、預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)管、預(yù)算結(jié)果的分析等，指導(dǎo)對企業(yè)宏觀情況進行調(diào)控，優(yōu)化企業(yè)資源配置，提升全體員工預(yù)算工作的參與度，以達到企業(yè)高速運轉(zhuǎn)的目的。三是國有企業(yè)應(yīng)該建立詳細(xì)的預(yù)算管理、編制及考核制度，以保障全面預(yù)算的有效實施，對員工進行約束，提高其工作的積極性。一方面，國有企業(yè)的預(yù)算管理制度可以與考核制度并行發(fā)布，管理預(yù)算執(zhí)行的情況下，對相關(guān)人員進行業(yè)績考核?？己藨?yīng)涵蓋預(yù)算的編制、執(zhí)行的具體情況和企業(yè)經(jīng)營結(jié)果，對市場業(yè)績、客戶信息、銷售收入、成本管控、利潤增長率等各個指標(biāo)進行綜合考評，做到公平公正、客觀科學(xué)。另一方面，應(yīng)修訂國有企業(yè)全面預(yù)算編制制度，建立預(yù)算編制內(nèi)部約束機制，根據(jù)各單位發(fā)展規(guī)劃戰(zhàn)略及生產(chǎn)經(jīng)營狀況，在科學(xué)預(yù)測和決策的基礎(chǔ)上編制企業(yè)全面預(yù)算。

2.選擇科學(xué)的全面預(yù)算編制方法，提高預(yù)算編制質(zhì)量。首先，國有企業(yè)應(yīng)根據(jù)本企業(yè)業(yè)務(wù)類型制定以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理指標(biāo)。制定目標(biāo)前，要使用先進的數(shù)據(jù)軟件對本企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)進行市場大數(shù)據(jù)分析，結(jié)合自身的企業(yè)資源現(xiàn)狀，確立企業(yè)短期和中長期發(fā)展目標(biāo)。其次，將可行性目標(biāo)逐層分解，再落實到企業(yè)的各相關(guān)部門，分解前后的預(yù)算總額應(yīng)與企業(yè)的預(yù)算總目標(biāo)一致。最后，選擇合理的預(yù)算編制方法，明確預(yù)算編制范圍和口徑，摒棄傳統(tǒng)老舊的增量預(yù)算編制方法，在執(zhí)行中以固定零基預(yù)算結(jié)合彈性預(yù)算方式，根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的經(jīng)濟趨勢適時進行預(yù)算調(diào)整，使預(yù)算更適用于所有部門，提升預(yù)算編制方案的質(zhì)量與預(yù)算準(zhǔn)確性，整體推動企業(yè)發(fā)展。

3.提高員工專業(yè)技能，各部門明確權(quán)責(zé)。預(yù)算管理人才不等同于財務(wù)人才，而是對市場、公司產(chǎn)品、業(yè)務(wù)運行方式及財務(wù)數(shù)字有著更深認(rèn)識，具有企業(yè)中長期發(fā)展的戰(zhàn)略眼光，為企業(yè)制定可操作性、可實施的全面預(yù)算編制方法的高級人才。國有企業(yè)一方面應(yīng)重視預(yù)算管理人才的引進，完善人力資源的儲備。另一方面，應(yīng)重視企業(yè)內(nèi)部人員的培訓(xùn)，學(xué)習(xí)先進的管理方法，提升管理水平，加強員工對信息化操作的認(rèn)識以及技術(shù)能力，改變傳統(tǒng)的企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理模式。首先，可將預(yù)算指標(biāo)進行層層分解，明確各部門預(yù)算指標(biāo)任務(wù)，明確各部門權(quán)責(zé)，加強預(yù)算執(zhí)行力和信息反饋。實現(xiàn)預(yù)算制定前對歷史數(shù)據(jù)、競品的分析，為公司制定戰(zhàn)略目標(biāo)提供支持。預(yù)算執(zhí)行中實時分析，利用信息化系統(tǒng)對預(yù)算進行動態(tài)控制，建立預(yù)警機制，對于超支項目進行合理說明，審批后執(zhí)行。針對企業(yè)經(jīng)營中發(fā)生的特殊事項，報國有企業(yè)管理層討論同意后，按照審批流程進行預(yù)算調(diào)整。預(yù)算執(zhí)行后，對國有企業(yè)經(jīng)營成果，主營產(chǎn)品、服務(wù)市場份額進行分析，分析實際經(jīng)營結(jié)果與預(yù)算的差異。其次，在信息大發(fā)展的時代，為實現(xiàn)全面預(yù)算的有效管理，國有企業(yè)要積極搭建預(yù)算一體化管控平臺，結(jié)合自身業(yè)務(wù)類型進行系統(tǒng)模塊開發(fā)、設(shè)置，使預(yù)算管理系統(tǒng)與業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)融合，依靠數(shù)字化管理系統(tǒng)對全面預(yù)算進行實時監(jiān)督、管控，提高各部門之間的信息共享。借助于信息技術(shù)，能夠動態(tài)監(jiān)控企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展中各個流程的節(jié)點，對數(shù)據(jù)進行實時分析，對成本進行有效控制，分析各項業(yè)務(wù)收益，細(xì)化企業(yè)中各項資源，規(guī)范預(yù)算管理流程，以保障國有企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，提升其市場競爭力，達到長期戰(zhàn)略目標(biāo)。

4.建立健全全面預(yù)算績效考核與激勵機制。國有企業(yè)應(yīng)制定全面的預(yù)算管理績效考核激勵機制加強全體員工預(yù)算參與度。設(shè)置多元化考評制度，適當(dāng)縮短考評周期，以月度或季度設(shè)置考評周期，將企業(yè)關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)完成情況與職工薪酬及股權(quán)激勵掛鉤，使用計分卡根據(jù)財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)對員工進行業(yè)績考核。及時將考核結(jié)果反饋給員工，獎懲分明，增強全體員工的預(yù)算考核意識，調(diào)動員工參與預(yù)算管理工作的積極性。也可根據(jù)企業(yè)實際情況建立績效申訴機制，保證員工考核結(jié)果的客觀、公平。