儀秀琴，辛海婷

(黑龍江八一農(nóng)墾大學(xué)，黑龍江 大慶 163319)

0 引言

隨著社會經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型，食品行業(yè)總體增長收窄，整體需求結(jié)構(gòu)逐漸從數(shù)量擴(kuò)張轉(zhuǎn)型至質(zhì)量擴(kuò)張。 穩(wěn)定大宗消費(fèi)，推動生活服務(wù)消費(fèi)恢復(fù)是食品行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的熱點(diǎn)。 供給側(cè)優(yōu)化、市場規(guī)范、營銷創(chuàng)新，都是食品行業(yè)面對市場競爭下必須作答的命題。SP 集團(tuán)作為國有食品企業(yè)，構(gòu)建以食品產(chǎn)業(yè)為主業(yè)的多元化全品類產(chǎn)品發(fā)展格局，努力完成將SP 集團(tuán)打造為國有大型資本運(yùn)營集團(tuán)、國際化的食品供應(yīng)商的戰(zhàn)略總目標(biāo)，其面臨著巨大的市場壓力。 在復(fù)雜的市場競爭環(huán)境下，SP 集團(tuán)高質(zhì)量發(fā)展的關(guān)鍵是提高企業(yè)核心競爭力，而核心競爭力的提升離不開行之有效的績效管理。 因此，將平衡計(jì)分卡理論與企業(yè)績效管理體系進(jìn)行有機(jī)融合，對突破SP 集團(tuán)現(xiàn)行績效管理制度的局限性、優(yōu)化集團(tuán)績效管理、促進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略總目標(biāo)的完成和高質(zhì)量發(fā)展具有重大的現(xiàn)實(shí)意義。

劉俊勇等認(rèn)為平衡計(jì)分卡是企業(yè)績效管理工具的革新，它打破了傳統(tǒng)績效評價(jià)體系的局限性，將各項(xiàng)指標(biāo)與公司戰(zhàn)略聯(lián)系在一起[1]。 安娜等認(rèn)為戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡的應(yīng)用更有助于企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略[2]。 張晨等[3]、李蕓達(dá)和溫素彬[4]、孫艷兵[5]都認(rèn)為平衡計(jì)分卡采用多維度指標(biāo)將企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施落地，對企業(yè)績效管理水平有所助益。 根據(jù)各專家學(xué)者的研究成果，分析SP 集團(tuán)現(xiàn)行績效管理制度存在的問題，設(shè)計(jì)基于平衡計(jì)分卡的績效管理體系，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成和績效管理水平的改善提供借鑒。

1 SP 集團(tuán)績效管理存在的問題

1.1 績效管理指標(biāo)設(shè)置與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)

通過對SP 集團(tuán)績效考核管理方案、年中年末績效綜合評價(jià)考核方案及績效檢查表的分析得出，SP 集團(tuán)的績效考核以經(jīng)濟(jì)效益為導(dǎo)向，考核的關(guān)鍵績效指標(biāo)中財(cái)務(wù)指標(biāo)占比較大，以行為指標(biāo)如學(xué)習(xí)能力、決策力等為輔。 SP 集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃中明確指出通過充分貫徹實(shí)施“12381”戰(zhàn)略，努力將食品集團(tuán)打造為國有大型資本運(yùn)營集團(tuán)、國際化的食品供應(yīng)商，但其指標(biāo)設(shè)置與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃及其戰(zhàn)略目標(biāo)不相匹配。

1.2 輕視績效管理結(jié)果的反饋與應(yīng)用

SP 集團(tuán)績效管理制度輕過程重結(jié)果。 一方面，企業(yè)管理層將績效檢查表的結(jié)果作為月度核算績效工資和年度綜合考評的依據(jù)，但卻不重視績效結(jié)果的反饋，管理層對員工績效結(jié)果的反饋僅限于對得分的告知，對存在異常分?jǐn)?shù)的考核項(xiàng)并不進(jìn)行溝通反饋，分析其出現(xiàn)的原因及提出整改意見。 另一方面，績效管理的結(jié)果僅限與薪酬標(biāo)準(zhǔn)掛鉤，對員工的職業(yè)發(fā)展影響不大，降低了績效管理對員工工作積極性的正向作用。

1.3 績效管理團(tuán)隊(duì)能力及意識偏差

在SP 集團(tuán)實(shí)地調(diào)研過程中發(fā)現(xiàn)，管理者在現(xiàn)實(shí)管理過程中，誤把績效考核當(dāng)作績效管理，從而忽視了績效管理是一個(gè)完整的動態(tài)管理過程。 管理者對現(xiàn)行的績效管理體系制度存在意識偏差，造成員工對績效管理認(rèn)識不足，僅把其當(dāng)作例行公事的打分機(jī)制。 此外，管理者對績效管理模型的理論掌握不夠，存在囫圇吞棗的現(xiàn)象，致使企業(yè)績效管理能力較低。

2 SP 集團(tuán)平衡計(jì)分卡績效管理體系設(shè)計(jì)(圖1)

圖1 SP 集團(tuán)平衡計(jì)分卡績效管理體系設(shè)計(jì)

2.1 繪制戰(zhàn)略地圖

SP 集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃中指出以打造百億級國際化食品供應(yīng)商為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。 溫素彬和盛佳麗認(rèn)為戰(zhàn)略地圖能夠清晰地將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)描述出來，便于企業(yè)管理層重視關(guān)鍵戰(zhàn)略績效，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)[6]。 SP 集團(tuán)計(jì)劃到2025 年，實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入100 億元，在全國布局建設(shè)旗艦店、專營店、品牌連鎖便利店等517 家。 根據(jù)SP 集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，明確企業(yè)的使命及愿景。 通過有效溝通形成上下一致與戰(zhàn)略協(xié)同，由維度層—戰(zhàn)略主題—目標(biāo)層逐層剖析形成戰(zhàn)略地圖。

2.2 各維度指標(biāo)選取

2.2.1 財(cái)務(wù)維度

(1)成本優(yōu)化

SP 集團(tuán)的各類產(chǎn)品生產(chǎn)性質(zhì)分為自產(chǎn)、外購成品及委托加工，其中主營業(yè)務(wù)產(chǎn)品進(jìn)行自產(chǎn)占比較大。 通過企業(yè)預(yù)算匯總表可以看出，企業(yè)原材料成本占比較大且對所需原材料議價(jià)能力受政府宏觀調(diào)控限制。 因此，通過控制原材料成本占比無法反映成本優(yōu)化情況。 成本費(fèi)用利潤率越高，表明企業(yè)獲取利潤所付出的成本越小，成本優(yōu)化效果越明顯，企業(yè)所能取得的經(jīng)濟(jì)效益越高。 因此，選取成本費(fèi)用利潤率為此目標(biāo)下的關(guān)鍵指標(biāo)。

(2)提高資產(chǎn)利用率

資產(chǎn)利用情況可通過加強(qiáng)資金管理、加強(qiáng)固定資產(chǎn)管理和發(fā)展物業(yè)租賃等方面進(jìn)行改善。 SP 集團(tuán)創(chuàng)立不足三年，企業(yè)對固定資產(chǎn)并未進(jìn)行全方位的管理、對包材公司進(jìn)行參股，但不足以反映資產(chǎn)利用情況。 考察企業(yè)資產(chǎn)利用效率，可選取總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率進(jìn)行反映，該指標(biāo)越大，企業(yè)投入產(chǎn)出的總資產(chǎn)流轉(zhuǎn)速度越快，反映企業(yè)銷售能力越強(qiáng)，資產(chǎn)利用情況越好。 因此，選取總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率為此目標(biāo)下的關(guān)鍵指標(biāo)。

(3)增加收入

SP 集團(tuán)財(cái)務(wù)部門對經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)進(jìn)行核算，但由于企業(yè)處于成長階段，其經(jīng)濟(jì)增加值較少，無法衡量企業(yè)真實(shí)的經(jīng)營業(yè)績情況。 銷售收入是企業(yè)利潤的根本來源，重視企業(yè)銷售收入增長率，該指標(biāo)越高，表明企業(yè)產(chǎn)品銷售情況越好，產(chǎn)品市場占有規(guī)模擴(kuò)大，企業(yè)未來成長發(fā)展越樂觀。 因此，選取銷售收入增長率為此目標(biāo)下的關(guān)鍵指標(biāo)。

(4)提高客戶價(jià)值

提高客戶價(jià)值看似是客戶維度的評價(jià)范圍，其實(shí)不然。 增長戰(zhàn)略下的提高客戶價(jià)值目標(biāo)實(shí)際是指通過加深與現(xiàn)有客戶的關(guān)系，為公司創(chuàng)造營利性收入增長。 SP 集團(tuán)運(yùn)營部門對企業(yè)客戶群體進(jìn)行細(xì)分，以月度為階段對客戶交易情況進(jìn)行跟蹤，將本期與上期客戶交易額進(jìn)行環(huán)比，可量化企業(yè)的現(xiàn)有客戶交易增長率。 該指標(biāo)越高，說明企業(yè)銷售情況越好，所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益越高。 因此，選取現(xiàn)有客戶交易增長率為此目標(biāo)下的關(guān)鍵指標(biāo)。

2.2.2 客戶維度

(1)高質(zhì)量服務(wù)水平

SP 集團(tuán)對客戶投訴方面設(shè)有專門的制度方案，其中對客戶投訴的等級進(jìn)行劃分，不同等級的投訴對應(yīng)專項(xiàng)解決人員，對最終處理情況進(jìn)行結(jié)果的反饋。 對客戶投訴解決得越及時(shí)有效，客戶越肯定企業(yè)的服務(wù)水平，越能反映企業(yè)高質(zhì)量服務(wù)水平。 因此，選取客戶投訴解決率為此目標(biāo)下的關(guān)鍵指標(biāo)。

(2)擴(kuò)大市場份額

SP 集團(tuán)在廣州、上海、鄭州等地成立分子公司，為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)布局全國市場，由總部市場部制訂并下達(dá)市場開發(fā)指標(biāo)，包括對經(jīng)銷商及終端網(wǎng)點(diǎn)的開發(fā)指標(biāo)，由運(yùn)營部統(tǒng)計(jì)反饋各公司完成情況。市場開發(fā)計(jì)劃完成情況越好，企業(yè)在既有市場中的客戶量越大，反映企業(yè)銷售情況會有所提升。 因此，選取市場開發(fā)計(jì)劃完成率為此目標(biāo)下的關(guān)鍵指標(biāo)。

(3)良好的客戶關(guān)系

企業(yè)與客戶之間的雙向互動關(guān)系影響著企業(yè)的發(fā)展。 SP 集團(tuán)對現(xiàn)有客戶今后再次購買意愿無法通過問卷等形式進(jìn)行量化，但可通過運(yùn)營部以重復(fù)購買行為為測算原則，計(jì)算出客戶保持率。 對企業(yè)而言，留住老顧客所付出的成本比開發(fā)新客戶更為廉價(jià)，而且客戶關(guān)系的維系對企業(yè)盈利的增長有著至關(guān)重要的作用。 因此，選取客戶保持率為此目標(biāo)下的關(guān)鍵指標(biāo)。

(4)提升品牌形象

SP 集團(tuán)是二級子公司，由母公司通過品牌授權(quán)進(jìn)行產(chǎn)品的生產(chǎn)銷售等經(jīng)營活動，其品牌價(jià)值雖穩(wěn)居行業(yè)榜首，但無法體現(xiàn)SP 集團(tuán)對提高品牌形象的影響作用。 對SP 集團(tuán)的客戶進(jìn)行滿意度調(diào)查，滿意度越高，反映出企業(yè)擁有良好的口碑，說明客戶對品牌的信賴度越強(qiáng)，對提高品牌形象具有積極作用。 因此，選取客戶滿意度為此目標(biāo)下的關(guān)鍵指標(biāo)。

2.2.3 內(nèi)部流程維度

(1)提高核心競爭力

SP 集團(tuán)的產(chǎn)品研發(fā)情況由各事業(yè)部跟進(jìn)，集團(tuán)總部對研發(fā)產(chǎn)品方面并沒有具體目標(biāo)設(shè)定，無法通過新品研發(fā)量反映企業(yè)核心競爭力情況。 集團(tuán)對研發(fā)費(fèi)用的預(yù)算逐年遞增，研發(fā)費(fèi)用投入越多，越有助于新產(chǎn)品的開發(fā)，為企業(yè)核心競爭力的提高提供動力。 因此，選取研發(fā)費(fèi)用投入率為此目標(biāo)下的關(guān)鍵指標(biāo)。

(2)質(zhì)量管理

SP 集團(tuán)定期進(jìn)行安全生產(chǎn)專項(xiàng)綜合大檢查工作，安全綜合抽檢合格率越高，反映企業(yè)生產(chǎn)質(zhì)量安全越穩(wěn)定。 另外，集團(tuán)不定期對自產(chǎn)、外購成品及委托加工的產(chǎn)品進(jìn)行出廠產(chǎn)品抽檢，產(chǎn)品檢驗(yàn)合格率越高，說明企業(yè)對產(chǎn)品質(zhì)量控制得越好，對客戶關(guān)系的維系與拓展有所助益，也能降低企業(yè)售后服務(wù)的成本。 因此，選取安全綜合抽檢合格率和產(chǎn)品檢驗(yàn)合格率為此目標(biāo)下的關(guān)鍵指標(biāo)。

(3)風(fēng)險(xiǎn)管理

SP 集團(tuán)審計(jì)部負(fù)責(zé)企業(yè)清欠工作，下達(dá)年度清欠指標(biāo)。 財(cái)務(wù)部每月對應(yīng)收賬款流向及質(zhì)量實(shí)施監(jiān)控，對超期客戶實(shí)行催收。 應(yīng)收賬款回收率越高，企業(yè)營運(yùn)資金呆滯占用的情況改善效果越明顯，發(fā)生壞賬的風(fēng)險(xiǎn)越小，企業(yè)應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)的能力越強(qiáng)。 因此，選取超期應(yīng)收賬款回收率為此目標(biāo)下的關(guān)鍵指標(biāo)。

(4)經(jīng)銷商管理

經(jīng)銷渠道決定市場通路，與經(jīng)銷商建立互利互惠的合作關(guān)系，有助于企業(yè)經(jīng)營效益的提高。 SP 集團(tuán)整合營銷渠道資源，著力打造營銷格局，主要營銷渠道為經(jīng)銷商。 經(jīng)銷商流失越多，說明企業(yè)經(jīng)銷商管理能力低下，相關(guān)責(zé)任人沒有維系好經(jīng)銷商關(guān)系，致使企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益外泄。 企業(yè)應(yīng)按照合同約定時(shí)間為經(jīng)銷商供貨，及時(shí)交貨可提升企業(yè)在經(jīng)銷商心中的形象，提高經(jīng)銷商黏性，助力企業(yè)營銷發(fā)展。 因此，選取經(jīng)銷商流失率和交貨及時(shí)率為此目標(biāo)下的關(guān)鍵指標(biāo)。

2.2.4 學(xué)習(xí)與成長維度

(1)人力資本

SP 集團(tuán)由人力資源部在每年12 月初計(jì)劃審批下一年度員工培訓(xùn)計(jì)劃，在培訓(xùn)項(xiàng)目結(jié)束后，及時(shí)對培訓(xùn)效果進(jìn)行檢查考核，包括筆試測驗(yàn)、培訓(xùn)達(dá)標(biāo)、培訓(xùn)內(nèi)容效果問卷調(diào)查等。 培訓(xùn)計(jì)劃完成度越高，反映員工獲得技能和知識的實(shí)質(zhì)性越強(qiáng)。 集團(tuán)制訂精英人才引進(jìn)培養(yǎng)計(jì)劃實(shí)施方案，建立集團(tuán)精英人才庫，由人力資源部組織協(xié)調(diào)，專業(yè)人才的引進(jìn)為集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展提供大力支持。 因此，選取培訓(xùn)計(jì)劃完成度和專業(yè)人才引進(jìn)率為此目標(biāo)下的關(guān)鍵指標(biāo)。

(2)信息資本

SP 集團(tuán)為推動整體信息化建設(shè)，以O(shè)A 辦公系統(tǒng)信息化項(xiàng)目作為切入點(diǎn)，同時(shí)推進(jìn)營銷云平臺項(xiàng)目、ERP(企業(yè)資源計(jì)劃)業(yè)財(cái)一體化建設(shè)等數(shù)字化系統(tǒng)工作。 企業(yè)信息化系統(tǒng)建設(shè)可以提高整體管理能力與辦公效率，集團(tuán)以需求為引領(lǐng)、以企業(yè)為主體作為未來科技層面的改革主線，助力集團(tuán)在數(shù)字化時(shí)代的快速轉(zhuǎn)型。 因此，選取信息化系統(tǒng)建設(shè)為此目標(biāo)下的關(guān)鍵指標(biāo)。

(3)組織資本

SP 集團(tuán)制訂了企業(yè)文化系統(tǒng)建設(shè)及推進(jìn)落實(shí)具體方案，以“奮進(jìn)文化”作為SP 集團(tuán)的企業(yè)信仰和中心內(nèi)核。 員工對企業(yè)文化的認(rèn)同度是戰(zhàn)略執(zhí)行的核心意識和內(nèi)在化表現(xiàn)，但該指標(biāo)無法進(jìn)行量化。集團(tuán)應(yīng)召開績效結(jié)果反饋分析會，增強(qiáng)員工戰(zhàn)略意識，掌握企業(yè)績效管理現(xiàn)狀，及時(shí)有效地改進(jìn)現(xiàn)階段存在的問題，達(dá)成戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致。 因此，選取績效結(jié)果反饋頻次為此目標(biāo)下的關(guān)鍵指標(biāo)。

2.3 SP 集團(tuán)平衡計(jì)分卡績效管理體系

通過對管理層進(jìn)行訪談以及與相關(guān)責(zé)任部門的溝通討論，并結(jié)合集團(tuán)相關(guān)資料，篩選確立戰(zhàn)略地圖核心目標(biāo)及平衡計(jì)分卡各維度關(guān)鍵性指標(biāo)，形成基于平衡計(jì)分卡的SP 集團(tuán)績效管理體系表(表1)。

表1 基于平衡計(jì)分卡的SP 集團(tuán)績效管理體系表

3 SP 集團(tuán)績效管理體系實(shí)施保障

設(shè)計(jì)基于平衡計(jì)分卡的SP 集團(tuán)績效管理體系，將企業(yè)戰(zhàn)略與績效有機(jī)結(jié)合，有利于企業(yè)績效管理水平的提升。 徐光華和邵冶秋認(rèn)為平衡計(jì)分卡理論有效運(yùn)用離不開企業(yè)的有力保障[7]。 為使SP 集團(tuán)績效管理體系能夠切實(shí)落地，更加貼合企業(yè)實(shí)際發(fā)展，提出以下保障措施。

3.1 建立溝通反饋途徑

實(shí)行績效管理體系之際，應(yīng)先行讓企業(yè)全體員工理解企業(yè)使命、愿景以及長期戰(zhàn)略目標(biāo)，積極溝通提出實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的方法，上下一致校準(zhǔn)目標(biāo)，讓每個(gè)人都成為戰(zhàn)略制訂績效執(zhí)行的一分子。 實(shí)行績效管理體系之后，應(yīng)注重員工對異?？冃Э己私Y(jié)果的反饋，對體系內(nèi)存在偏差性的目標(biāo)與指標(biāo)進(jìn)行改進(jìn)。

3.2 成立績效管理專項(xiàng)小組

成立獨(dú)立于集團(tuán)各部門的績效管理專項(xiàng)小組，由集團(tuán)主要領(lǐng)導(dǎo)、績效管理方面精英人才組成。 組織協(xié)調(diào)整個(gè)績效管理過程，避免負(fù)責(zé)部門專斷造成的公允性缺失。 專項(xiàng)小組成員應(yīng)通過組織培訓(xùn)、學(xué)習(xí)借鑒等方式，針對性地了解平衡計(jì)分卡的內(nèi)在與應(yīng)用，成為績效管理體系實(shí)施的可靠排頭兵。

3.3 運(yùn)用信息化管理系統(tǒng)

數(shù)字化時(shí)代運(yùn)用信息化管理系統(tǒng)代替?zhèn)鹘y(tǒng)的人工模式，采用信息技術(shù)的數(shù)據(jù)搜集、整理與分析，能夠有效地提高企業(yè)工作效率，使績效管理體系實(shí)施更加規(guī)范化，績效管理結(jié)果更加準(zhǔn)確化。

4 結(jié)語

通過平衡計(jì)分卡對SP 集團(tuán)績效管理體系進(jìn)行設(shè)計(jì)，為企業(yè)提供了更為切實(shí)合理的戰(zhàn)略執(zhí)行途徑，使企業(yè)績效管理水平發(fā)揮作用。 但隨著企業(yè)自身實(shí)際與外部競爭環(huán)境的不斷變化，SP 集團(tuán)應(yīng)進(jìn)行動態(tài)跟進(jìn)，不斷對體系優(yōu)化調(diào)整，使其順應(yīng)企業(yè)未來發(fā)展。 由于調(diào)研時(shí)間有限，對不同部門級、分子公司級平衡計(jì)分卡下的績效管理體系尚未設(shè)計(jì)，有待后續(xù)研究思考。