劉猛男，金銀亮

(鹽城工學院人文社會科學學院，江蘇 鹽城 224051)

0 引言

酒店行業(yè)之間的競爭越來越激烈，利潤空間不斷收縮擠壓，作為服務業(yè)的組成部分，人力資源構成了酒店行業(yè)競爭的關鍵要素，是酒店參與競爭、高質量發(fā)展的核心要素。 高星級酒店對服務質量有著更高要求，核心產品是服務水平和服務質量，對員工的知識、技能、經驗、態(tài)度、服務標準要求更高[1]，當前，高星級酒店員工還存在巨大的人才缺口，且人才存量流失嚴重，作為酒店最重要的資產，人力資源管理績效和水平始終作為酒店管理的核心任務[2]。從國際酒店管理發(fā)展經驗看，已經形成了較為完善的人力資源管理理論和實踐經驗，中國對酒店人力資源管理問題的研究分析開始于20 世紀90 年代，在學習國外先進經驗、繼承外國酒店業(yè)大力發(fā)展企業(yè)文化的同時，也大力發(fā)展適合我國的酒店人力資源管理發(fā)展路徑。 本文以江蘇某五星級酒店為例研究星級酒店的人力資源管理，在搜集和梳理酒店人力資源管理相關文獻資料與數(shù)據(jù)的基礎上，對案例酒店進行了實證研究，在分析現(xiàn)階段案例酒店人力資源管理的基礎上，確定其問題，并依據(jù)問題成因提出對策建議。

1 理論及研究思路

“人力資源”一詞最初是由管理學大師彼得·德魯克在其著作《管理的實踐》中首先提出，認為管理應該建立在更廣泛的三個職能基礎上:管理企業(yè)、管理經理人員、管理員工和他們的工作，在討論管理員工和他們的工作內容時，引入了“人力資源”概念，將“人力資源”提升到了超越其他資源的基礎上，是企業(yè)內部或者是經理們必須考慮的“特殊資產”，原因在于，人力資源是其他資源所不具備的能力，即“協(xié)調能力、融合能力、判斷力和想象力”[3]。人力資源是酒店核心競爭力的重要組成部分，核心競爭力的合成要素主要有三點:第一，企業(yè)文化能力，企業(yè)文化代表著企業(yè)先進的管理思想，是培育和提升核心競爭力的基礎，也是核心，更關乎企業(yè)的生存發(fā)展；第二，企業(yè)學習能力，它是企業(yè)文化和創(chuàng)新的橋梁，介于兩者之間，形成與發(fā)展起著非常重要的推動作用；第三，企業(yè)的創(chuàng)新能力，是企業(yè)提升核心競爭力的關鍵因素，創(chuàng)新是核心競爭力的代表，一個企業(yè)沒有創(chuàng)新，就沒有特色，根本無法在激烈的市場中有一席之地，因此，企業(yè)的創(chuàng)新力代表了三要素的綜合結果，促進企業(yè)的生存與發(fā)展[4]。

與其他行業(yè)相比，酒店人力資源管理有其自身特點，包括局外性和超前性特點，局外性是指能夠讓顧客監(jiān)督和評價飯店員工的服務質量；超前性要求酒店人才管理者必須要有超前意識量，要處理好對酒店人才發(fā)展的超前意識量和對人力資本有效利用的滯后量之間的矛盾。

2 案例酒店人力資源管理現(xiàn)狀

2.1 案例酒店概況

案例酒店是一家五星級酒店，2010 年正式開始營業(yè)。 酒店地處4A 級風景區(qū)內，周邊環(huán)境優(yōu)美，是商務旅行的駐足佳地。 酒店擁有333 間客房和套房，將現(xiàn)代的精致時尚與品牌優(yōu)雅相結合，給客人提供一個安逸的環(huán)境休息。 1 500平方米的萬豪大廳和5 個多功能會議室，可舉辦不同類型的宴會及高端會議。 同時該宴會廳配備了5D、270 度全息環(huán)形屏幕投影系統(tǒng)，提供令人耳目一新的視聽宴會體驗，吸引了眾多客戶。

酒店共有員工人數(shù)為268 人，總經理1 人，副總經理2 人，中層管理人員(主要是各部門經理)8 人，普通員工257 人，中高層的管理人員大概占員工總數(shù)的4.1%；學歷分布較為廣泛，既有研究生學歷，主要集中在管理層，也有本科學歷、大專學歷、高中學歷，學歷中大專學歷和高中學歷占絕大部分。 年齡分布中，員工層面年齡年輕化較為顯著，40 歲以下的員工占74.8%，也說明了酒店作為服務行業(yè)，其具有較高的人員流動性特點。

酒店實行垂直職能制管理架構，以垂直為基準，分設8 個部門，分別是辦公室、財務部、餐飲部、客房部、娛樂部、禮賓部、工程部、人力資源部。 各級行政主管下設有一定的職業(yè)管理機構。 管理架構滿足酒店業(yè)主、管理人員、顧客、雇員和人力的各種有意義的需求。 案例酒店格外重視對人力資源的管理，其人力資源工作不斷推進發(fā)展。

2.2 案例酒店人力資源管理現(xiàn)狀

2.2.1 管理規(guī)章制度

無規(guī)矩不成方圓，酒店需要科學的管理規(guī)章制度。 利用制度來管理酒店是現(xiàn)代化管理的重要方法。 案例酒店制定了包括《員工手冊》、考勤管理制度、勞動合同管理制度、工資管理制度等在內的基本管理制度。 通過《技術標準說明書》《崗位說明書》《項目考核表》等形式把內容固定下來。

2.2.2 員工培訓和考核

酒店重視對員工的入職培訓，根據(jù)員工培訓性質劃分為入職培訓、指導性培訓和補救性培訓，在員工培訓的考評中有自評和主評的方式，考核項目不局限在員工的實際操作中，也增加了工作態(tài)度、表達能力等方面的內容。 培訓形式多為在崗培訓，全脫產培訓和半脫產培訓較少。 在半脫產培訓方面，酒店與學校合作，酒店聘請專業(yè)人員對酒店員工進行培訓，但前提是酒店員工還需要參與酒店工作進程。新員工并不能夠在剛入職就能很好地掌握工作必需的知識和技能，也缺乏在特定集體中協(xié)作的工作態(tài)度和習慣。 經過培訓幫助他們盡快融入組織，掌握必要的知識和技能，通過考核更好地完善自己。

2.2.3 員工激勵和薪酬

員工的薪酬可以包括固定薪酬和浮動酬薪。 案例酒店采用以固定薪酬為主、浮動薪酬為輔的薪酬管理制度。 固定酬薪通常按月發(fā)放，包括基本工資、崗位津貼等。 浮動薪酬是相對固定薪酬來講具有風險性的勞動回報，比如員工可能得到的獎金、傭金和分紅等形式的貨幣回報[5]。 一般來說，固定薪酬得到保證后，員工更加追求浮動薪酬。 案例酒店基本上是以崗位工資制和技能工資制為主，即根據(jù)崗位分配工資，人崗匹配的工資制度和按照員工技能分配工資的制度相結合。 目前酒店的薪酬結構策略是高穩(wěn)定型的，酒店的效益和員工的薪酬水平聯(lián)系不是太緊密，變動薪酬占的比例低，員工的收入較穩(wěn)定。 薪酬是激勵員工的一種重要方式，但在現(xiàn)實中這種固定的薪酬獎勵并不是唯一的解決辦法，根據(jù)雙因素理論，我們知道傳統(tǒng)的激勵因素，比如工資刺激、提供良好的工作環(huán)境和人際關系等，都不會有更大的激勵，它能消除不滿但不能更好地激勵員工。

2.2.4 績效評估

績效評估是人力資源管理的核心職能之一。 當前案例酒店是傳統(tǒng)的人事考核模式向現(xiàn)代人力資源管理轉變中，但酒店績效考評的內容和結果還全部是由最高領導者審定。 績效考評的方法有績效目標考評法、圖標考評等級法、排序考評法、行為觀察考評法等。 案例酒店目前常采用績效目標考評法、圖標考評等級法。 員工的績效評估制定了相應的判斷指標。 比如餐飲部采用營業(yè)收入額和成本指標的方式。 這個績效評估是面向結果的考核，酒店會制定工作標準，將可考核的指標構成若干考評要素，作為下屬工作的主要依據(jù)，對普通員工可以衡量其工作數(shù)量、工作質量等，對管理人員則需要考察員工的缺勤率、流動率等問題。 但管理人員對考評的結果是不予公布的。

2.3 案例酒店人力資源管理存在的問題

案例酒店雖然制定了相對完善的人力資源管理體系，但在招聘、培訓、考核等方面還存在較大的提升空間，具體如下。

2.3.1 招聘流程不規(guī)范

招聘是酒店人力資源管理中的基礎工作，是酒店提高核心競爭力的重要途徑。 員工招聘把關不嚴，當酒店員工用工量大時，由人事部直接決定錄用或者是主管部經理直接決定，招聘決策具有主觀性。

2.3.2 培訓機制不完善

首先，酒店沒有專門的培訓機制。 對員工培訓，酒店采取的是老帶新的方式，即老員工帶新員工。由于未得到相應的正規(guī)培訓，在老帶新的過程中可能出現(xiàn)的錯誤將會延續(xù)。 其次，員工培訓的方式單一，培訓工作也沒有明確的規(guī)劃。

2.3.3 績效考核制度不健全

績效考核是員工聘用及調配的依據(jù)，通過考核客觀公正地了解員工，合理地進行職位變動。 績效考核目的是對員工的工作成績進行考核，并及時反饋，提高工作效率。 調查發(fā)現(xiàn)案例酒店缺乏完善的績效考核體系，管理層對考核工作的重視程度不夠。

從酒店薪酬管理制度可以發(fā)現(xiàn)，員工所獲得的薪酬包括直接薪酬和間接薪酬，直接薪酬是以貨幣形式存在，而間接薪酬更多是員工福利，除國家法律法規(guī)規(guī)定的福利之外，酒店在此基礎上增加的福利，如員工生日、團隊建設，甚至是員工探親等應該具有的福利，薪酬制定考核體系較為復雜，能夠直接影響員工的歸屬感和穩(wěn)定性，因此需要細化薪酬管理制度，重視人力資源管理體系的架構，如將薪酬體系作為主體，通過制度優(yōu)化與政策落實來實現(xiàn)吸引人才、激勵人才的效果。

管理應該是正向激勵，而非負向懲罰，特別是在勞動力流動性較強的現(xiàn)代社會，正向激勵尤為必要，懲罰并不是很好的激勵措施，案例酒店對員工懲罰力度較大，如果單純從管理角度看，適度懲罰是必要的，如員工在服務客人的過程中出現(xiàn)錯誤和偏差，但是如果把責任全部推給員工只能激起員工逆反心理和不配合情緒，降低員工提升服務質量的積極性，最終結果是員工用“腳”投票，辭職走人。 根據(jù)馬斯洛需求層次理論，管理者應該對不同群體實施差異性的管理策略，在構建共同激勵的基礎上，對不同員工實施差異化激勵，如果每個員工所獲得的激勵是一致的，可能導致的結果是邊際效率遞減，因此，了解員工、欣賞員工、激勵員工，才有可能實現(xiàn)更好的效果。

2.3.4 員工參與度低，人才流失現(xiàn)象嚴重。

酒店的領導班子有著豐富的實踐技能，但管理層不是科班出身，更多是依靠經驗進行管理，專業(yè)性水平較弱，缺乏創(chuàng)新。 其領導者過度集權，酒店管理者對執(zhí)行力的需求大于員工對自我實現(xiàn)的滿足。 案例酒店的中基層領導更是過于抓權，對員工大事小事都加以管理，酒店的員工得不到應有的尊重，沒有參與感，挫傷其工作積極性，及基層員工因為工資待遇等問題往往只工作幾個月就跳槽另擇他路。 一些基層或部分中層管理人員工作不能堅持很久，幾乎是大半年或者一年多一點就離開公司從而導致人才流失嚴重。 隨著酒店員工年輕化，90 后離職速度和比例均呈現(xiàn)上升趨勢，究其原因，90 后重視對職業(yè)的認同感、發(fā)展前景，而酒店作為服務行業(yè)，降低了90 后的認同度。

2.3.5 缺乏職業(yè)生涯規(guī)劃，員工歸屬感低

職業(yè)生涯規(guī)劃是酒店對員工進行分析評測，深刻了解員工的興趣、目標和愿望，并選擇與之相適應的崗位，編制培訓計劃、職業(yè)目標、發(fā)展道路等一系列的計劃。 通過調查發(fā)現(xiàn)，晉升渠道較為狹窄，目前主要參考工作年限、學歷等條件，忽視了崗位實際的工作技能及員工的個人期望。 案例酒店對人才培訓不夠重視，酒店基于新招聘員工崗位能力較弱的現(xiàn)狀以及酒店工作的需要，僅針對新招聘員工進行入職培訓，而且培訓的方式比較傳統(tǒng)，主要由領班在工作崗位上進行實操講解，培訓的內容也以簡單的崗位工作技能為主。 由于酒店沒有建立員工培養(yǎng)體系，員工在入職培訓后沒有機會接受進階培訓，成長受限，綜合素質難以提升，大部分員工在入職后一直在同一崗位從事重復勞動，時間長了容易產生倦怠心理，對個人在酒店的發(fā)展前景也不看好，無法形成良好的職業(yè)規(guī)劃，一旦有更好的機會，就會毫不猶豫地辭職。

酒店激勵不規(guī)范，制度不健全，導致的后果非常顯著。 首先，降低了酒店服務質量，特別是有經驗的老員工，其付出與收益不成比例的時候，作為理性經濟人，老員工必將降低其有效付出；其次，酒店行業(yè)的高流動性中，薪酬待遇是其非常重要的部分，熟練員工在酒店行業(yè)中自身競爭力很強，較為稀缺，在勞動力市場上必然能確定較高的勞動力價格，因此，并不健全的人力資源管理制度是員工流失率高的重要原因；再次，老員工對新員工的影響是顯著的，新入職的員工在經歷老員工的行為和影響之后，降低了新員工對酒店組織的歸屬感和認同感，最終形成惡性循環(huán)；最后，人力資源是酒店核心競爭力的關鍵組成部分，缺乏高質量的人力資源，也即意味著缺乏核心競爭力，未來酒店的競爭力必然下降。 即使作為勞動密集型行業(yè)，在人員招聘、員工培訓等方面需要較高的成本，表面上看降低了人力資源特別是老員工的勞動力價格，但不健全的人力資源管理制度引起的機會成本也是非常高的，員工辭職和流失，最終的結果是酒店服務質量下降甚至倒閉。

3 案例酒店提升人力資源管理水平的對策

3.1 完善人才招聘制度

首先，案例酒店要依據(jù)自身發(fā)展戰(zhàn)略和經營管理的特點，制定出適用于自身的人才策略，制定人力資源規(guī)劃；其次，酒店需要完善規(guī)范招聘過程，并采用合理適當且多元化的招聘渠道，了解各招聘渠道的優(yōu)缺點；最后，通過完善招聘制度，讓應聘人員在應聘過程中全面地了解案例酒店，了解應聘崗位所要的條件與職責與未來的發(fā)展方向。

3.2 加強酒店員工培訓

案例酒店需要精心設計員工培訓系統(tǒng)。 首先，做好崗前技術培訓，協(xié)助新職工盡快適應崗位。 崗前培訓內容包括工作環(huán)境的介紹和酒店規(guī)章制度的學習。 其次，要加強在崗員工的操作技能培訓。 最后，除了知識技能操作技能方面的培養(yǎng)，酒店還應該注重員工的人生觀、價值觀、職業(yè)道德觀等培訓。

3.3 健全科學的績效評估體系

第一，考核的標準需明確、量化，比如標明具體數(shù)量標準。 酒店的每一位員工也都要為組織的評估奉獻力量，根據(jù)所在崗位的情況，提出能夠客觀地反映部門實際情況的意見。 第二，采用多種考評方法交替使用，避免出現(xiàn)過分寬大或嚴格的狀況，確保評估結果的公正性。 第三，對評估結果進行及時的反饋。 既可以讓員工發(fā)現(xiàn)自己的不足，并加以糾正，又加強了上下級間的溝通。

3.4 建立現(xiàn)代新型的激勵機制

酒店目前推行的是完善員工薪酬福利激發(fā)員工工作熱情的激勵措施。 但隨著經濟社會的快速發(fā)展，人們的需求也在發(fā)生著變化。 他們需要尋求更高質量的工作和自我滿足的成就感。 因此，建立新型的激勵機制十分重要。

3.5 重視員工職業(yè)生涯管理規(guī)劃

首先，酒店需要動員員工進行自我分析，確定目標和長遠計劃，然后酒店根據(jù)員工的需要對他們進行相應的培訓，最后酒店人力資源管理要樹立真正為員工考慮的管理思想。

4 結論

隨著市場競爭的加劇，酒店業(yè)也面臨著巨大的壓力。 文章基于彼得·德魯克人力資源管理理論對案例酒店的人力資源管理進行分析，指出案例酒店存在的問題，并提出相應的措施。 作為勞動密集型行業(yè)，酒店應該進一步完善人才招聘和激勵制度，提升酒店員工培訓質量，健全績效評估體系等，通過不斷改善激勵機制，實現(xiàn)酒店人力資源管理水平提升等目標。 對案例酒店的研究還需要進一步觀察，特別是針對案例酒店員工的訪談應該進一步深入，以及增加被調研酒店數(shù)量，尋求人力資源管理、人力資源流失等共性問題，也是本文后期需要改善的方向。