劉妍

（中原銀行股份有限公司，河南 平頂山 467000）

財(cái)務(wù)預(yù)算主要采用科學(xué)化手段對(duì)組織未來財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)成果以及收支情況進(jìn)行預(yù)測(cè)，在此基礎(chǔ)上可以有效對(duì)組織內(nèi)部資源進(jìn)行協(xié)調(diào)，以便組織實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的有效控制，最終實(shí)現(xiàn)組織的預(yù)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

一、商業(yè)銀行精細(xì)化管理理論概述

（一）商業(yè)銀行精細(xì)化管理的起源與發(fā)展

精細(xì)化管理最早是20世紀(jì)50年代由日本的工業(yè)企業(yè)提出的，在不斷發(fā)展過程中逐漸成為現(xiàn)代商業(yè)銀行為管理科學(xué)發(fā)展而形成的一種概念，是系統(tǒng)管理理論不斷發(fā)展的必然趨勢(shì)[1]。在我國(guó)商業(yè)銀行改革速度不斷加快的過程中，國(guó)內(nèi)金融體系發(fā)生了重大變化，促使商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理方式逐漸發(fā)生轉(zhuǎn)變。尤其是在第三方支付、移動(dòng)支付等的沖擊下，商業(yè)銀行的發(fā)展面臨著巨大的挑戰(zhàn)。對(duì)此，商業(yè)銀行開始嘗試將精細(xì)化的理念與技術(shù)運(yùn)用到銀行經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)當(dāng)中，以流程為依托，貫穿于整合經(jīng)營(yíng)管理過程，全面促進(jìn)銀行在客戶滿意、風(fēng)險(xiǎn)管理、成本管控、戰(zhàn)略執(zhí)行等方面的精細(xì)化水平。

（二）商業(yè)銀行精細(xì)化管理的優(yōu)勢(shì)分析

商業(yè)銀行實(shí)施精細(xì)化管理，有助于加強(qiáng)對(duì)客戶資源的管理，從而進(jìn)行差異化經(jīng)營(yíng)，可以更好地滿足客戶的需求。同時(shí)精細(xì)化管理還可以進(jìn)一步對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化，切實(shí)提高服務(wù)效率，可以幫助客戶節(jié)省大量辦理業(yè)務(wù)的時(shí)間。從企業(yè)精細(xì)化管理的經(jīng)驗(yàn)來看，精細(xì)化管理具有開源節(jié)流的效果，有助于商業(yè)銀行加強(qiáng)戰(zhàn)略管理，提高戰(zhàn)略執(zhí)行力和風(fēng)險(xiǎn)管理水平，對(duì)提高商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)效益有很好的幫助。

（三）商業(yè)銀行精細(xì)化管理的必要性分析

從我國(guó)商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理現(xiàn)狀看出，現(xiàn)代金融企業(yè)必須走精細(xì)化管理的路。從目前的情況來看，國(guó)內(nèi)各大商業(yè)銀行剛脫離粗放型管理模式，商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理者的意識(shí)還有待加強(qiáng)，采用的管理方式仍然以定性分析和制度約束為主，挖掘技術(shù)、數(shù)據(jù)模型等還沒有充分應(yīng)用到商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理中。所以為了進(jìn)一步創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)管理方式，提高經(jīng)營(yíng)管理的科技含量，并快速實(shí)現(xiàn)與國(guó)際商業(yè)銀行接軌的目標(biāo)，我國(guó)商業(yè)銀行迫切需要通過改善內(nèi)外部環(huán)境、改進(jìn)經(jīng)營(yíng)管理手段的方式，對(duì)所有管理內(nèi)容、細(xì)節(jié)進(jìn)行合理規(guī)劃和科學(xué)設(shè)計(jì)，采取更加嚴(yán)格的管理措施。

受我國(guó)利率市場(chǎng)化改革的影響，國(guó)內(nèi)金融監(jiān)管日趨嚴(yán)格，商業(yè)銀行過去依賴規(guī)模擴(kuò)張獲取利差收入的傳統(tǒng)盈利模式被逐步打破，杠桿套利空間不斷收窄，需要銀行盡快回歸本源，不斷對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，精耕細(xì)作踏上一條創(chuàng)新的發(fā)展道路。在互聯(lián)網(wǎng)金融以及多層次資本市場(chǎng)不斷完善的背景下，我國(guó)金融行業(yè)的市場(chǎng)需求以及業(yè)態(tài)出現(xiàn)了巨大轉(zhuǎn)變，互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)的崛起對(duì)商業(yè)銀行在支付、融資等領(lǐng)域的地位造成的沖擊，使得商業(yè)銀行所占有的市場(chǎng)份額開始下降。這就需要商業(yè)銀行在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下盡快建立核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，打造多元化的客戶體系與產(chǎn)品體系，通過對(duì)資源進(jìn)行優(yōu)化配置，在“以客戶為中心”的基礎(chǔ)上打造多維度預(yù)算管理模式，進(jìn)一步提高自身精細(xì)化管理水平，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)資源的精準(zhǔn)配置，發(fā)揮各項(xiàng)資源的應(yīng)有作用。

另外，在商業(yè)銀行外部環(huán)境不斷變化的背景下，銀行要提高自身經(jīng)營(yíng)能力，需要不斷推動(dòng)銀行內(nèi)部管理體系以及組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型，對(duì)內(nèi)在實(shí)行分級(jí)管理的基礎(chǔ)上積極推行事業(yè)部制改革，站在總行高度成立專業(yè)團(tuán)隊(duì)，逐步打造經(jīng)營(yíng)管理新格局。商業(yè)銀行要盡快轉(zhuǎn)變預(yù)算考核體系，完善以產(chǎn)品、部分、客戶等管理為核心的預(yù)算管理體系，結(jié)合管理需求多維度編制預(yù)算考核報(bào)告，確保經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)可以及時(shí)傳導(dǎo)給不同責(zé)任主體，保證可以將更多資源投向產(chǎn)出率更高的相關(guān)領(lǐng)域。

（四）商業(yè)銀行精細(xì)化管理對(duì)內(nèi)部控制的影響

精細(xì)化管理對(duì)銀行內(nèi)控的作用在于，能提升內(nèi)控工作的細(xì)節(jié)化，通過合理的規(guī)劃和科學(xué)地設(shè)計(jì)，提升整體的管理水平。商業(yè)銀行實(shí)施精細(xì)化管理，需要借助大數(shù)據(jù)技術(shù)建立數(shù)據(jù)庫，在傳統(tǒng)商業(yè)銀行內(nèi)部控制的流程之上，需要利用大數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)的全面掌控，有助于強(qiáng)化商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、管理后評(píng)價(jià)等水平。在信息化技術(shù)的支持下，商業(yè)銀行內(nèi)部控制進(jìn)一步加強(qiáng)了各部門之間的聯(lián)系，在做好內(nèi)控人才儲(chǔ)備與培養(yǎng)工作的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)對(duì)各項(xiàng)管理工作的分類、分級(jí)，便于劃分工作并制定內(nèi)部控制措施。同時(shí)在商業(yè)銀行內(nèi)部控制中，精細(xì)化管理的實(shí)現(xiàn)也改變了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理、內(nèi)部審計(jì)等工作方式，都能夠體現(xiàn)出大數(shù)據(jù)等技術(shù)的優(yōu)勢(shì)，通過這種方式切實(shí)提高商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理水平[2]。

二、多維度預(yù)算考核體系存在的問題

（一）績(jī)效考評(píng)方式單一缺乏科學(xué)性

當(dāng)前我國(guó)商業(yè)銀行的績(jī)效評(píng)價(jià)仍然局限于過去的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)考評(píng)，評(píng)價(jià)過程主要采用的是靜態(tài)財(cái)務(wù)指標(biāo)，結(jié)合財(cái)務(wù)報(bào)表提供的數(shù)據(jù)對(duì)基本指標(biāo)進(jìn)行分析。這些指標(biāo)主要包括了資產(chǎn)回報(bào)率、資本充足率、邊際利潤(rùn)率、存貸款規(guī)模、FTP收入、人均效益、資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)質(zhì)量等，缺乏在經(jīng)營(yíng)管理中，針對(duì)非財(cái)務(wù)因素的評(píng)價(jià)，非財(cái)務(wù)指標(biāo)考核是實(shí)現(xiàn)多維度預(yù)算考核的關(guān)鍵，能提升考核指標(biāo)的全面性，在這樣的情況下導(dǎo)致商業(yè)銀行績(jī)效考評(píng)缺乏一定科學(xué)性。

（二）績(jī)效考評(píng)內(nèi)容未涵蓋預(yù)算控制水平

預(yù)算考評(píng)是商業(yè)銀行預(yù)算控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的有效手段，建立預(yù)算考評(píng)機(jī)制、設(shè)置統(tǒng)一的預(yù)算考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，能夠?qū)︻A(yù)算控制的實(shí)際情況進(jìn)行約束，同時(shí)還可以確保預(yù)算目標(biāo)保持一致。如未對(duì)預(yù)算結(jié)果進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，在這樣的情況下會(huì)導(dǎo)致預(yù)算控制有名無實(shí)，無法將預(yù)算控制應(yīng)有的效果發(fā)揮出來，嚴(yán)重影響預(yù)算目標(biāo)導(dǎo)向性作用的發(fā)揮。

（三）多維度預(yù)算考核體系薄弱

商業(yè)銀行在構(gòu)建多維度預(yù)算考核體系的過程中，必須結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境變化，通過權(quán)責(zé)利用相互制衡、激勵(lì)與約束相互結(jié)合的方式，向機(jī)構(gòu)、部門、員工等主體傳遞經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，從而形成同步并行的新經(jīng)營(yíng)格局。在商業(yè)銀行預(yù)算管理中，不但應(yīng)當(dāng)關(guān)注傳統(tǒng)的機(jī)構(gòu)執(zhí)行者，還應(yīng)當(dāng)關(guān)注影響價(jià)值創(chuàng)造過程的客戶、渠道、產(chǎn)品等要素，從而形成多維度預(yù)算管理。從目前的情況來看，我國(guó)部分商業(yè)銀行仍然采用的是傳統(tǒng)單一的機(jī)構(gòu)維度的預(yù)算管理模式，在時(shí)代不斷進(jìn)步的過程中這種方法已經(jīng)無法滿足商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)發(fā)展的要求，存在很大的局限性。

三、多維度預(yù)算考核體系推進(jìn)商業(yè)銀行精細(xì)化管理

（一）細(xì)化管理的含義及作用

商業(yè)銀行精細(xì)化管理表示經(jīng)營(yíng)管理者通過精心設(shè)計(jì)、制作管理方案的方式，實(shí)現(xiàn)對(duì)商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)全生命周期進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)管的一種方式。精細(xì)化管理能夠幫助商業(yè)銀行主動(dòng)適應(yīng)規(guī)?；⒓s化的生產(chǎn)方式，并建立標(biāo)準(zhǔn)細(xì)分、目標(biāo)細(xì)分、流程細(xì)分和任務(wù)細(xì)分，實(shí)施精確計(jì)劃、決策、控制、考核的一種科學(xué)化的經(jīng)營(yíng)管理方式。

（二）多維度預(yù)算考核體系具體內(nèi)容

多維度預(yù)算考核體系表示商業(yè)銀行結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境，依托管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)客戶、產(chǎn)品等精細(xì)化核算信息，構(gòu)建條塊結(jié)合的預(yù)算考核體系。多維度預(yù)算考核體系的設(shè)計(jì)，必須符合商業(yè)銀行的戰(zhàn)略發(fā)展需要，體現(xiàn)出以效益為中心導(dǎo)向，兼顧短期和長(zhǎng)期效益、兼顧資金的流動(dòng)性以及安全性，充分考慮不同地區(qū)經(jīng)營(yíng)單位的職能設(shè)置情況，實(shí)現(xiàn)對(duì)各級(jí)經(jīng)營(yíng)單位的差異化管理[3]。內(nèi)容不僅包含體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)效益、風(fēng)險(xiǎn)管理的財(cái)務(wù)指標(biāo)，還有發(fā)展轉(zhuǎn)型類、戰(zhàn)略推進(jìn)類、合規(guī)經(jīng)營(yíng)類內(nèi)部控制考核。同時(shí)多維度預(yù)算考核體系下激勵(lì)機(jī)制作用的發(fā)揮，不僅需要將各條線責(zé)任主體參與經(jīng)營(yíng)、管理的積極性激發(fā)出來，同時(shí)還需要充分發(fā)揮各條塊、條線之間的協(xié)同效應(yīng)，尋求可持續(xù)健康發(fā)展。

（三）實(shí)施效果評(píng)估

為了積極應(yīng)對(duì)外部環(huán)境變化，商業(yè)銀行在不斷發(fā)展的過程中逐漸建立了條塊結(jié)合的經(jīng)營(yíng)管理格局，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步對(duì)以客戶、產(chǎn)品等對(duì)象為核心進(jìn)行預(yù)算管理、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，做好評(píng)估頻率規(guī)劃，在有限的時(shí)間內(nèi)，做好每一輪預(yù)算管理，也要做好評(píng)估方法管理，進(jìn)一步提升預(yù)算精細(xì)化管理的可行性，并結(jié)合管理需求生成對(duì)維度績(jī)效考核報(bào)告，通過合理對(duì)多維度績(jī)效考核報(bào)告進(jìn)行合理分析的方式，有效對(duì)商業(yè)銀行精細(xì)化管理實(shí)施效果進(jìn)行評(píng)估，并有針對(duì)性對(duì)經(jīng)營(yíng)管理工作進(jìn)行調(diào)整。

四、多維度預(yù)算考核體系推進(jìn)商業(yè)銀行精細(xì)化管理的實(shí)施建議

（一）建立多維度預(yù)算考核體系，完善組織結(jié)構(gòu)

商業(yè)銀行打造多維度預(yù)算考核體系，要結(jié)合外部市場(chǎng)變化以及內(nèi)部組織架構(gòu)，基于客戶、產(chǎn)品等重要信息進(jìn)行精細(xì)化核算，逐步打造條塊結(jié)合、縱橫有序的多維度預(yù)算考核體系，通過完善激勵(lì)與約束機(jī)制的方式，有效對(duì)權(quán)責(zé)利進(jìn)行制衡，以此實(shí)現(xiàn)對(duì)資源的優(yōu)化配置，將長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)有效傳導(dǎo)至分支行、各部門以及基層員工，形成強(qiáng)大合力打造全新經(jīng)營(yíng)格局。商業(yè)銀行想要建立多維度預(yù)算考核體系并有效推進(jìn)精細(xì)化管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，首先需要對(duì)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行完善，同時(shí)還需要保證各部門職責(zé)定位清晰，盡可能避免出現(xiàn)權(quán)責(zé)利不明而導(dǎo)致的管理混亂、責(zé)任缺位等問題。對(duì)內(nèi)商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步加大管理力度，強(qiáng)化統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，進(jìn)一步對(duì)內(nèi)部組織架構(gòu)進(jìn)行完善，健全組織管理，保證各項(xiàng)工作順利落實(shí)。對(duì)商業(yè)銀行的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革和創(chuàng)新，需要始終以客戶為中心、以專業(yè)化經(jīng)營(yíng)為導(dǎo)向、以差異化管理為目標(biāo)。比如可以在總分行各層級(jí)，根據(jù)不同客戶區(qū)采取板塊化、條線化管理措施，實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶的有針對(duì)的管理與服務(wù)[4]。同時(shí)在板塊內(nèi)還根據(jù)客戶群、產(chǎn)品設(shè)置相應(yīng)前中后部門，提高對(duì)重點(diǎn)客戶、產(chǎn)品的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)能力，切實(shí)提升對(duì)客戶的服務(wù)水平。

（二）構(gòu)建全面預(yù)算考核機(jī)制

商業(yè)銀行在構(gòu)建預(yù)算考核體系的過程中，應(yīng)當(dāng)遵循協(xié)同、兼容、有效等重要原則。要求商業(yè)銀行所構(gòu)建的預(yù)算考核體系與自身戰(zhàn)略發(fā)展需求相符，要體現(xiàn)出銀行以效益為中心的導(dǎo)向作用，不僅要注重短期效益，還需要提高對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)效益的重視程度，統(tǒng)籌兼顧流動(dòng)性、安全性、營(yíng)利性等方面的要求。同時(shí)，在構(gòu)建預(yù)算考核體系的過程中，還需要考慮不同地區(qū)的分支行、網(wǎng)點(diǎn)的部門職能設(shè)置情況，保證各地部門職能設(shè)置與總行的差異化管理要求相符，要充分發(fā)揮出各條線責(zé)任主體的經(jīng)營(yíng)管理責(zé)任，提高各大主體參與經(jīng)營(yíng)管理的積極性，在條線結(jié)合的基礎(chǔ)上形成強(qiáng)大合力，充分發(fā)揮條線、條塊之間的協(xié)同作用，不斷推動(dòng)商業(yè)銀行健康發(fā)展。商業(yè)銀行想要構(gòu)建更加全面的多維度預(yù)算考核機(jī)制，必須建立在精細(xì)化管理評(píng)價(jià)系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，以會(huì)計(jì)科目核算信息為基礎(chǔ)，建立產(chǎn)品核算體系，便于向條線業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與機(jī)構(gòu)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)提供支持。

另外需要對(duì)客戶貢獻(xiàn)度核算體系進(jìn)行完善，支持對(duì)客戶管理部門業(yè)務(wù)進(jìn)行評(píng)價(jià)，結(jié)合銀行數(shù)據(jù)庫，有效對(duì)前中后臺(tái)業(yè)務(wù)、管理系統(tǒng)中的業(yè)績(jī)信息進(jìn)行整合，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)負(fù)債業(yè)務(wù)等直接貢獻(xiàn)的全面覆蓋。在對(duì)全行戰(zhàn)略目標(biāo)以及短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行傳導(dǎo)的過程中，為了讓全行共同實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，還需要構(gòu)建完善的績(jī)效考核體系，盡可能選擇堅(jiān)持條塊結(jié)合能夠突出銀行經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)的考核指標(biāo)，盡可能與多維度預(yù)算考核體系相對(duì)接，確?？梢酝ㄟ^考核將全行的績(jī)效情況反映出來，側(cè)面體現(xiàn)出效益優(yōu)先的經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向。同時(shí)，在構(gòu)建考核體系的過程中，還需要結(jié)合部門職能定位以及不同業(yè)務(wù)忒單，設(shè)置差異化的考核指標(biāo)，提高考核的針對(duì)性，針對(duì)主營(yíng)業(yè)務(wù)體現(xiàn)出相應(yīng)指標(biāo)的主體性，逐步提高各部門參與經(jīng)營(yíng)管理的能力。

（三）實(shí)施有效風(fēng)險(xiǎn)控制手段

商業(yè)銀行想要充分發(fā)揮多維度預(yù)算體系的作用，進(jìn)一步推進(jìn)商業(yè)銀行精細(xì)化管理，除了要積極應(yīng)對(duì)外部市場(chǎng)變化外，還需要逐漸加大內(nèi)部控制力度，有效對(duì)內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行控制。要將內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制的重點(diǎn)放在風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)的評(píng)估與管理、業(yè)務(wù)操作的合規(guī)性，加強(qiáng)多維度預(yù)算考核體系的推廣與應(yīng)用力度，然后結(jié)合多維度預(yù)算考核體系的設(shè)計(jì)與實(shí)施，密切關(guān)注行業(yè)政策和業(yè)務(wù)機(jī)遇，跟蹤行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的經(jīng)營(yíng)質(zhì)效，提高多維度預(yù)算考核體系的建設(shè)成效。積極應(yīng)用大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等技術(shù)，加強(qiáng)對(duì)內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)測(cè)，結(jié)合監(jiān)測(cè)數(shù)據(jù)做好風(fēng)險(xiǎn)回避、抑制、分散和轉(zhuǎn)移等工作，尤其是面對(duì)來自多維度責(zé)任主體的風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步加大預(yù)算考核力度，著力對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行評(píng)估和分析，從而有效規(guī)避各類風(fēng)險(xiǎn)對(duì)商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理水平提升的影響。

五、結(jié)束語

綜上所述，對(duì)我國(guó)商業(yè)銀行來說，在逐漸朝著國(guó)際化方向發(fā)展的過程中，還面臨著第三方支付、移動(dòng)支付等方面的挑戰(zhàn)，因此必須結(jié)合時(shí)代發(fā)展要求持續(xù)提高自身經(jīng)營(yíng)管理水平，以精細(xì)化管理為目標(biāo)，構(gòu)建完善的多維度預(yù)算考核體系，通過實(shí)施差異化管理手段的方式，促進(jìn)商業(yè)銀行可持續(xù)發(fā)展。