車越 顧林 李靜

摘?要：醫(yī)藥企業(yè)受國家法律法規(guī)和產(chǎn)業(yè)政策影響深遠(yuǎn)，集采常態(tài)化環(huán)境下，如何驅(qū)動(dòng)醫(yī)藥企業(yè)快速發(fā)展，適應(yīng)新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境是管理者關(guān)注的重點(diǎn)。將企業(yè)戰(zhàn)略與內(nèi)外部環(huán)境高度結(jié)合，激發(fā)組織內(nèi)部力量，凝聚團(tuán)隊(duì)共識(shí)，通過OKR驅(qū)動(dòng)，以行動(dòng)學(xué)習(xí)的方式轉(zhuǎn)化執(zhí)行，是一種創(chuàng)新的結(jié)合方式。文章以HL藥業(yè)為例，聚焦醫(yī)藥制造業(yè)的供應(yīng)和質(zhì)量管理，為企業(yè)管理者提供參考。

關(guān)鍵詞：OKR；行動(dòng)學(xué)習(xí)；戰(zhàn)略執(zhí)行

中圖分類號(hào)：G633.55???文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A?文章編號(hào)：1005-6432（2023）25-0090-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2023.25.090

自黨的十八大（2012年）以來，我國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)了快速發(fā)展，行業(yè)格局發(fā)生深刻變化，截至目前，已完成七批國家藥品集采和三批國家高值耗材集采，分別可節(jié)約費(fèi)用1201億元和537億元，共可節(jié)約費(fèi)用1738億元。第五批藥品國采，平均降幅56%，第六、七批國采降幅都達(dá)到了48%。集采在給企業(yè)帶來成本挑戰(zhàn)的同時(shí)，也給企業(yè)提供了以價(jià)換量的機(jī)會(huì)，如何保質(zhì)保量地完成國家訂單是企業(yè)的“誠信問題”更是“生存問題”。HL藥業(yè)是國內(nèi)龍頭制藥企業(yè)在南京的全資子公司，集團(tuán)母公司擁有全國最多的103個(gè)一致性過評(píng)品種，HL藥業(yè)自身9個(gè)品種通過一致性，4個(gè)品種進(jìn)入全國集采，2個(gè)品種待入圍第八輪全國集采（截至2022年9月）。面對(duì)如此競(jìng)爭(zhēng)格局，企業(yè)制定了明確的發(fā)展戰(zhàn)略——打造高質(zhì)量生產(chǎn)示范基地，圍繞戰(zhàn)略，以供應(yīng)、質(zhì)量、成本、安全為抓手，在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化過程中如何有效落地，取得成果，公司管理團(tuán)隊(duì)形成了以O(shè)KR驅(qū)動(dòng)的行動(dòng)學(xué)習(xí)工具，在集團(tuán)化目標(biāo)管理模式下，形成了一種特色鮮明的內(nèi)循環(huán)管理體系。

1?OKR與行動(dòng)學(xué)習(xí)概念及關(guān)聯(lián)

OKR（Objectives?and?Key?Results）中文譯名“目標(biāo)和關(guān)鍵成果法”，由英特爾公司發(fā)明，是一種基于目標(biāo)管理的結(jié)構(gòu)化目標(biāo)設(shè)定系統(tǒng)，將組織目標(biāo)分解為系統(tǒng)的、可衡量的、具體性的、有時(shí)限性的關(guān)鍵性結(jié)果。通過對(duì)所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)進(jìn)行明確的界定以及完成情況的追蹤反饋，旨在促進(jìn)成員間工作時(shí)的協(xié)調(diào)配合，為形成合力做出可衡量的貢獻(xiàn)、實(shí)現(xiàn)組織成長而努力，是一套具有嚴(yán)密的思考框架和持續(xù)的紀(jì)律要求的管理工具和方法［1］。

行動(dòng)學(xué)習(xí)的概念是由?Ｒｅｖａｎｓ?于?１９８４?年首次提出，他指出行動(dòng)學(xué)習(xí)是一個(gè)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的過程，以解決管理實(shí)踐中出現(xiàn)的重要問題為目標(biāo)，基于現(xiàn)有知識(shí)進(jìn)行質(zhì)疑與反思，從而解決問題并獲得知識(shí)提升的過程。Ｒｅｖａｎｓ使用學(xué)習(xí)方程式“L=P+Q”說明行動(dòng)學(xué)習(xí)法的含義。?其中，L（learning）為“學(xué)習(xí)”；P（programmed?knowledge）為“結(jié)構(gòu)化的知識(shí)”，是指人們通過接受指導(dǎo)，學(xué)習(xí)到的那些儲(chǔ)存于書本的知識(shí)；Q（questioning?insight）為“在不確定的條件下提出深刻問題的能力”［2］。

從OKR和行動(dòng)學(xué)習(xí)的概念內(nèi)涵中可以看出，兩者存在如下共同點(diǎn)：①團(tuán)隊(duì)協(xié)作；②問題導(dǎo)向；③自驅(qū)開放。而兩種方法的結(jié)合，可以使行動(dòng)學(xué)習(xí)在目標(biāo)層面更有畫面感，OKR實(shí)施更有邏輯性，是一種創(chuàng)新型嘗試。

2?OKR驅(qū)動(dòng)的行動(dòng)學(xué)習(xí)具體方法

2.1?確定愿景

聚焦于戰(zhàn)略目標(biāo)，如果實(shí)現(xiàn)了，我們會(huì)看到什么景象？通過愿景（O）的設(shè)立可以讓團(tuán)隊(duì)描繪成功的畫面，跳出單純的KPI考核式思維，找到團(tuán)隊(duì)自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的滿足感，從“讓我做”向“我要做”轉(zhuǎn)變?；谠妇?，設(shè)定3～5個(gè)關(guān)鍵目標(biāo)，衡量愿景達(dá)成與否。如HL藥業(yè)關(guān)于產(chǎn)品供應(yīng)愿景和關(guān)鍵目標(biāo)如表1所示。

2.2?內(nèi)外部形勢(shì)分析及策略制定

理性分析愿景成功的可能性，通過SWOT分析，團(tuán)隊(duì)頭腦風(fēng)暴識(shí)別內(nèi)外優(yōu)勢(shì)/劣勢(shì)、機(jī)會(huì)/威脅，通過SWOT分析的四個(gè)維度，兩兩組合（SO/WO/ST/WT），選擇最優(yōu)策略，與愿景實(shí)現(xiàn)形成邏輯關(guān)聯(lián)，策略實(shí)施可以實(shí)現(xiàn)愿景目標(biāo)。

通過討論輸出制定SO戰(zhàn)略：通過新設(shè)備使用，借助內(nèi)部高效技術(shù)轉(zhuǎn)移團(tuán)隊(duì)力量和外部集團(tuán)工廠間轉(zhuǎn)產(chǎn)的資源，實(shí)現(xiàn)供貨穩(wěn)定的目標(biāo)。

2.3?共創(chuàng)關(guān)鍵行動(dòng)

共創(chuàng)關(guān)鍵行動(dòng)的目的，一方面形成結(jié)構(gòu)化模型，識(shí)別各行為的邏輯關(guān)系；另一方面通過頭腦風(fēng)暴，提升全體成員參與感，有參與才有意愿，有貢獻(xiàn)才有成就感。在開放溝通的環(huán)境下，每位成員將自己認(rèn)為最重要的3張想法卡片交給主持人，意思相近的歸在一列，意思不同的橫著擺放；盡量不要存在孤兒列，如有可并入原有列、放棄，或由其他人追加相似建議，總列數(shù)控制在3～7列，盡可能不超過5列。在此基礎(chǔ)上，提煉中心詞，以靶心圖的形式體現(xiàn)（見圖1）。HL藥業(yè)產(chǎn)品供應(yīng)的關(guān)鍵行動(dòng)靶心圖如圖2所示。

在歸類時(shí)需注意，核心是策略達(dá)成的關(guān)鍵，一切組合需圍繞核心工作展開；基礎(chǔ)是核心環(huán)節(jié)的保障，確保順利執(zhí)行；支持是保證核心環(huán)節(jié)效率的穩(wěn)定；拉動(dòng)是倍速提高核心產(chǎn)出的舉措。

2.4?制訂行動(dòng)計(jì)劃

在這一環(huán)節(jié)，關(guān)鍵在于計(jì)劃與靶心圖維度的匹配性，團(tuán)隊(duì)成員圍繞靶心圖維度，自發(fā)制訂相關(guān)行動(dòng)計(jì)劃，圍繞成員自身的崗位職責(zé)或特點(diǎn)，以小組的形式具體攻關(guān)一個(gè)或多個(gè)維度，行動(dòng)計(jì)劃需滿足SMART原則。以HL藥業(yè)舉例如表3所示。

2.5?答辯審核

以團(tuán)隊(duì)形式向公司高層領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)專家進(jìn)行答辯審核，專家和高管質(zhì)疑、提問，針對(duì)建議完善、補(bǔ)充、修改，重點(diǎn)關(guān)注愿景與公司戰(zhàn)略的結(jié)合性、策略的邏輯嚴(yán)密性、關(guān)鍵行動(dòng)的合理性以及行動(dòng)計(jì)劃的成果量化性。經(jīng)多輪修改后，由公司最高管理者批準(zhǔn)確認(rèn)，進(jìn)入執(zhí)行環(huán)節(jié)。

2.6?執(zhí)行與復(fù)盤

計(jì)劃制訂周期按照年度制訂，在執(zhí)行過程中應(yīng)以終為始，圍繞愿景和關(guān)鍵目標(biāo)，通過策略執(zhí)行的有效性，檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)的完成情況。以月度或季度進(jìn)行復(fù)盤，及時(shí)調(diào)整、優(yōu)化策略包含的計(jì)劃。評(píng)價(jià)復(fù)盤的質(zhì)量，一方面要求對(duì)前一階段經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的總結(jié)是否形成深度思考，另一方面對(duì)下一步計(jì)劃的調(diào)整是否準(zhǔn)確到位（繼續(xù)做的行動(dòng)、停止做的行動(dòng)、新增的行動(dòng)）。復(fù)盤的會(huì)議氛圍需開放包容，淡化上下級(jí)和批評(píng)的色彩，以“如果再來一次，如何做的更好”為出發(fā)點(diǎn)，減少指責(zé)與推諉才能為下一階段找準(zhǔn)方向。

3?OKR驅(qū)動(dòng)的行動(dòng)學(xué)習(xí)成功關(guān)鍵

截至2022年三季度，OKR驅(qū)動(dòng)的行動(dòng)學(xué)習(xí)在HL藥業(yè)已取得突出效果，圍繞愿景的關(guān)鍵目標(biāo)，一個(gè)緊張品種已得到解決、生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率達(dá)到95%、庫存系數(shù)達(dá)到70%以上，階段性完成了戰(zhàn)略目標(biāo)。

3.1?開放包容的企業(yè)文化氛圍

適用于具備學(xué)習(xí)型組織、創(chuàng)新思維、開放思想、人性化理念的企業(yè)，在這樣的企業(yè)文化中，員工制定挑戰(zhàn)性目標(biāo)的積極主動(dòng)性更高，同時(shí)，這類員工也具備實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵結(jié)果的能力。

3.2?跨部門協(xié)作的流程保證

一方面公司的績效機(jī)制需建立對(duì)跨部門協(xié)作的激勵(lì)導(dǎo)向，另一方面在公司層面需有牽頭部門（總經(jīng)理辦公室、人力資源部等）組織團(tuán)隊(duì)共創(chuàng)，開展階段性復(fù)盤和必要的資源協(xié)調(diào)，作為公司高層的代表，保障支持戰(zhàn)略落地執(zhí)行。

3.3?多種工具的科學(xué)組合

OKR驅(qū)動(dòng)的行動(dòng)學(xué)習(xí)不是一種孤立的工具方法，在執(zhí)行過程中，自上而下要持續(xù)學(xué)習(xí)其他管理思維和管理方法，如分析問題需要U型思考，復(fù)盤出現(xiàn)的問題需要績效改進(jìn)，計(jì)劃中的項(xiàng)目需建立項(xiàng)目管理思維等，科學(xué)合理并善于應(yīng)用其他工具方法，能夠更有效地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

4?結(jié)語

近十年來，OKR和行動(dòng)學(xué)習(xí)在我國各行業(yè)得到廣泛應(yīng)用，助力企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成，實(shí)現(xiàn)了組織和員工的共贏，得到了企業(yè)管理者的肯定。通過將OKR的特點(diǎn)與行動(dòng)學(xué)習(xí)相結(jié)合，能夠更有效地啟發(fā)團(tuán)隊(duì)，激活群智，將目標(biāo)制定與執(zhí)行更高效的結(jié)合，有助于從根本上推進(jìn)“戰(zhàn)略-目標(biāo)-計(jì)劃-任務(wù)”的上下聯(lián)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)“戰(zhàn)略-執(zhí)行-復(fù)盤-提高”的管理水平提升。

參考文獻(xiàn)：

［1］蔡斯斯.基于OKR理論的知識(shí)型員工績效管理優(yōu)化研究［J］.企業(yè)改革與管理，2022（15）：77.

［2］汪濤，孫羿凡，鐘秀麗.行動(dòng)學(xué)習(xí)視域下的ＭＢＡ?教育教學(xué)質(zhì)量改進(jìn)路徑研究［J］.濟(jì)南大學(xué)學(xué)報(bào)，2021（31）：160.

［作者簡介］車越（1989—），男，黑龍江伊春人，漢族，碩士研究生，中級(jí)工程師，研究方向：企業(yè)運(yùn)營管理；通訊作者：李靜（1983—），女，山東濟(jì)寧人，漢族，碩士研究生，高級(jí)工程師，研究方向：企業(yè)管理。