文/盧博

自國有企業(yè)改革三年行動實施以來，中央企業(yè)和地方國有企業(yè)全面推行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理，末等調整和不勝任退出的管理人員比例明顯提升，大多數(shù)具備條件的中央企業(yè)和地方國有企業(yè)開展中長期激勵。

相比國有企業(yè)經(jīng)理層成員，職業(yè)經(jīng)理人是按照市場化方式由供需雙方達成選聘共識，通過良好的職業(yè)道德操守和專業(yè)素養(yǎng)能力，以從事經(jīng)營管理企業(yè)來獲取豐厚報酬、實現(xiàn)自身人生價值的專職管理者。職業(yè)經(jīng)理人選聘制度在人員選擇任命、責權范圍、業(yè)績目標、薪酬兌現(xiàn)、退出方式等方面更具市場化。盡管國有企業(yè)經(jīng)理層成員任期制和契約化管理核心目標方向也是市場化，但由于國有企業(yè)資產(chǎn)屬性的獨特性和監(jiān)管的特殊性，兩者之間既有相似點，也有差異性。因此，基于二者之間的差異性分析，轉換思維，借鑒融合，進一步完善國有企業(yè)經(jīng)理層任期制和契約化管理策略，能夠使國有企業(yè)經(jīng)理層成員任期制和契約化管理更加科學化、專業(yè)化，更好地發(fā)揮企業(yè)家作用和發(fā)揚企業(yè)家精神。

一、國有企業(yè)經(jīng)理層任期制和契約化管理與職業(yè)經(jīng)理人制度差異分析

國有企業(yè)經(jīng)理層任期制和契約化管理是國有企業(yè)“三項制度”改革的重要內容，也是壯大國有經(jīng)濟、建設世界一流企業(yè)的客觀要求。隨著我國經(jīng)濟社會發(fā)展進入新時代，國有企業(yè)經(jīng)理層任期制和契約化管理目標所向就是經(jīng)理層成員市場化選聘、市場化激勵、市場化評價、市場化約束，而職業(yè)經(jīng)理人制度作為全球一種較普遍方式，兩者之間的差異性主要體現(xiàn)在以下幾方面。

一是在選拔條件方面。國有企業(yè)經(jīng)理層任期制和契約化管理干部必須對黨忠誠、勇于創(chuàng)新、治企有方、興企有為、清正廉潔，忠誠、干凈、擔當尤為關鍵，而職業(yè)經(jīng)理人應具有良好的專業(yè)素質、職業(yè)操守和行業(yè)聲譽，尤其是更側重于價值創(chuàng)造。

二是在聘任方式方面。相較于職業(yè)經(jīng)理人基本采用市場化方式選聘，由公司董事會履行聘任程序，并接受董事會管理，國有企業(yè)經(jīng)理層任期制和契約化管理基本上套用政府黨政領導干部選拔任用標準，由干部所屬管理權限黨委和職能部門下發(fā)任免文件，并對其進行日常管理。

三是在薪酬激勵方面。國有企業(yè)經(jīng)理層任期制和契約化管理強調應堅持激勵與約束并重，合理拉開經(jīng)理層人員薪酬差距，而職業(yè)經(jīng)理人更注重根據(jù)行業(yè)特點、運營業(yè)績、市場薪酬水平等因素，主要通過董事會與職業(yè)經(jīng)理人協(xié)定。

四是在解聘退出方面。國有企業(yè)經(jīng)理層任期制和契約化管理人員主要為兩種：一種是干部所屬管理權限黨委和職能部門對職務進行調整，自調整文件下發(fā)之日起，不再擔任聘任職務；另一種是經(jīng)認定為考核不合格，有權按照程序解聘或終止職務。而職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)認定為考核不合格，可直接解聘或終止聘任關系，依法解除或終止勞動關系。

二、國有企業(yè)經(jīng)理層任期制和契約化管理實施中的矛盾和問題

1.治理結構的“表面形似”與“實質神至”相偏離

對于大部分國有企業(yè)來說，能夠認真貫徹黨和國家有關國企改革方針政策，認真落實上級國資委國企改革三年行動這一重要決策部署，全面推行國企經(jīng)理層任期制和契約化管理，竭盡所能深化企業(yè)經(jīng)營機制改革，從源頭上激發(fā)企業(yè)活力和動力。但是少數(shù)國有企業(yè)在經(jīng)理層任期制和契約化管理實踐中，僅是“形式”的改革。

一是經(jīng)理層成員在改革前與改革后的公司治理體系沒有明顯不同和變化，總體感覺是為了改革而改革，董事會與經(jīng)理層授權及經(jīng)理層成員任期、選聘、激勵、退出等與市場化操作、市場化標準相差甚遠，缺乏在市場化運作氛圍下的人事權和決策權、話語權。

二是少數(shù)國有企業(yè)領導對于經(jīng)理層任期制和契約化管理認識膚淺、理解偏頗，認為只是改個“調子”、換個“藥方子”，而一些國有企業(yè)存在政企不分的現(xiàn)象，也讓部分國企領導認為改革對他們的“鐵飯碗”沒有影響。

三是公司治理層面僅僅是“上級政策要求”與“下級制度落實”簡單嫁接，少數(shù)國有企業(yè)經(jīng)理層成員契約精神不足，潛在的行政級別造成地位和角色錯位，扭曲了國有企業(yè)和經(jīng)理層成員之間的關系，難以真正形成基于“契約精神”的企業(yè)治理結構和委托代理關系，甚至有的出現(xiàn)經(jīng)理層成員人為阻礙。

2.人員遴選的“相對封閉”與“市場開放”相矛盾

國有企業(yè)經(jīng)理層任期制和契約化改革核心是選人用人制度市場化，市場化決定了選才更具開放性、競爭性、價值創(chuàng)造性，以及契約化精神、專業(yè)素養(yǎng)和職業(yè)操守。然而部分國有企業(yè)人事制度改革與市場化原則不相符，具體改革成果不盡如人意。

一是雖然不可否認有通過市場化選聘方式的職業(yè)經(jīng)理人成功進入國有企業(yè)，但絕大多數(shù)國有企業(yè)經(jīng)理層成員依然沿用黨政領導干部選拔程序，把經(jīng)理層人員視同黨政領導干部，受限于固有選人體制機制、量才視角、用才通道，人才來源單一、流動單一的現(xiàn)象依然較為嚴重。

二是政府及國資監(jiān)管部門對大多數(shù)國有企業(yè)領導人或者大部分國有集團對下屬二級公司的經(jīng)理層成員的選聘上，仍然取決于上級組織部門考察，仍然過多強調“德、能、勤、績、廉”及民主測評、職工認可等定性化考量，相反一定程度上忽視經(jīng)理層領導力、創(chuàng)造力、執(zhí)行力等與市場競爭相匹配的核心能力要素的甄別和要求，距真正市場開放還有一定差距。

三是退出機制基本上無壓力，如果既定業(yè)績不能達成，最多換個企業(yè)、換個身份，多數(shù)行政級別和待遇不會有大的波動，導致少數(shù)經(jīng)理層成員內生動力嚴重不足。

3.薪酬結構的“當期激勵”與“長期激勵”相割裂

經(jīng)理層成員薪酬制度改革是國有企業(yè)制度成功與否的重要標志。國務院國資委在推行經(jīng)理層任期制和契約化管理上明確提出，應堅持價值創(chuàng)造導向、經(jīng)營業(yè)績導向，根據(jù)企業(yè)運營業(yè)績、市場競爭激烈程度、同類型同區(qū)域企業(yè)薪酬水平等多種因素，鼓勵企業(yè)推行中長期激勵。但許多企業(yè)在薪酬結構上仍存在較大弊端。

一是雖然國企改革三年行動已經(jīng)結束，國有企業(yè)經(jīng)理層任期制和契約化制得到全面推行，但是大多數(shù)國有企業(yè)經(jīng)理人薪酬結構只注重當期業(yè)績激勵，且薪酬結構普遍單一，只有基本薪酬和績效薪酬兩部分，缺少依據(jù)崗位所定的差異性，以致中長期激勵缺乏，無法做到當期激勵和長期激勵相統(tǒng)一，導致少數(shù)經(jīng)理層成員為了個人利益而采取短期經(jīng)營行為，不僅企業(yè)當期經(jīng)營業(yè)績得不到真實完整準確的反映，還會給后繼者埋下經(jīng)營隱患，更不利于企業(yè)健康平穩(wěn)發(fā)展。

二是無論是當期激勵業(yè)務目標和長期激勵業(yè)務目標都是自上而下制定，經(jīng)理層成員只能被動接受，國有企業(yè)董事會與經(jīng)理層成員協(xié)商確定環(huán)節(jié)不通暢。

三、國有企業(yè)經(jīng)理層任期制和契約化管理完善策略

1.持續(xù)調整優(yōu)化公司治理結構

完善公司治理結構是經(jīng)理層成員責權利的重要保障，也是其忠實履職的內在要求。

一是應進一步明確董事會與經(jīng)理層的委托關系，任期制和契約化本質上要求經(jīng)理層的“責權利”三者關系的平衡和對等。國有企業(yè)董事會應嚴格按照國企改革和《民法典》的要求，依法合規(guī)授權于經(jīng)理層成員，明晰董事會與經(jīng)理層權責界限，保證董事會和經(jīng)理層之間相互制約和平衡。

二是應進一步明確董事會和經(jīng)理層的用人權，按照現(xiàn)代企業(yè)運行機制和管理機制，既要堅持黨管干部原則，又要落實董事會、經(jīng)理層的用人權，盡可能使董事會和經(jīng)理層成員任期同步。

三是應進一步明確經(jīng)理層的用人權，賦予干部一定的選擇和聘任權，這有利于任期內的管理意圖的實現(xiàn)和經(jīng)營指標的完成，更能從源頭上調動其積極性和主動性。

2.暢通外部市場化選人渠道

黨的二十大報告指出：“人才是第一資源”。企業(yè)之間的競爭歸根結底是人才的競爭。市場化選人可以促進人才良性競爭，也是檢驗經(jīng)理層成員專業(yè)素養(yǎng)的關鍵途徑，可擺脫封閉式管理帶來的諸多弊端，減少上級任命推薦或者組織上安排的弊端。只有牢固樹立不拘一格選人才、最大限度保持選人開放性和市場化，才能拓寬選人視野，扭轉國有企業(yè)經(jīng)理層成員選人用人渠道單一、容易“近親繁殖”、內部死循環(huán)等不良現(xiàn)狀，進而建成以崗位管理為基礎的市場化用工制度，推進選人用人標準和評價市場化，加快集聚國有企業(yè)經(jīng)理層人才資源，形成人才輩出的良好局面。

3.健全客觀公正業(yè)績評價體系

經(jīng)理層成員任期制和契約化管理改革，目的是凸顯經(jīng)理層成員崗位價值創(chuàng)造，因此，如何客觀公正衡量崗位價值創(chuàng)造尤為關鍵。應緊扣國資監(jiān)管部門考核指標調整機制，加大資產(chǎn)負債率總定、凈資產(chǎn)收益率、研發(fā)經(jīng)費投入強度、全員勞動生產(chǎn)率、營業(yè)現(xiàn)金比率等考核評價力度，同時積極引入基于財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度的平衡計分卡、經(jīng)濟增加值等績效管理新理念、新方法，靈活運用好超額利潤分享、員工持股、股權激勵等手段，強化對經(jīng)理層的激勵作用，達到既提出經(jīng)營效益的合理增長，也強調有效提升發(fā)展質量的目的，最大限度地實現(xiàn)國有資本保值增值和行穩(wěn)致遠，著力構建更加嚴謹、更加科學、更加成熟的業(yè)績評價體系。

4.協(xié)同推進激勵與約束機制建設

一是在激勵機制方面，優(yōu)化薪酬激勵結構，主要是構建短期激勵和長期激勵共存的薪酬結構體系，具體表現(xiàn)為以長期激勵為主、短期激勵為輔，更加側重企業(yè)發(fā)展的長期性、經(jīng)營業(yè)績增長的均衡性；增強薪酬激勵的競爭力，既應考慮市場經(jīng)理人的個性需求，包括個人崗位、市場薪酬平均水平、業(yè)務業(yè)績增量，確保經(jīng)理層成員市場公允價值和價值創(chuàng)造既有回報“雙到位”，又應考慮國有企業(yè)資產(chǎn)屬性、薪酬激勵與企業(yè)發(fā)展水平相適應，在調動經(jīng)理層成員內生動力的同時，防止經(jīng)理層成員與普通職工收入差距過分拉大。

二是在約束機制方面，應注重崗位聘任協(xié)議約束，重點明確聘任期間的責、權、利；健全自我約束機制，加大職業(yè)操守和道德層面、社會責任等方面的考量，黨員干部更應加強廉潔自律和作風約束。

5.探索實施國企職業(yè)經(jīng)理人制度

隨著我國經(jīng)濟社會快速發(fā)展和國有企業(yè)現(xiàn)代管理制度不斷完善，特別是國資監(jiān)管從管企業(yè)向管理資本轉變，國有企業(yè)建立和健全職業(yè)經(jīng)理人制度勢在必行，要把推行職業(yè)經(jīng)理人制度作為新時期深化國有企業(yè)改革的重大政策措施。應完善國有企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人法律制度體系，從法律層面保證和規(guī)范職業(yè)經(jīng)理人激勵與約束機制；完善國有企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人職業(yè)道德制度，建立職業(yè)經(jīng)理人信用檔案，推動信息共享互通，實現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人職業(yè)生涯全周期跟蹤管理。

總之，國有企業(yè)經(jīng)理層和任期制管理改革唯有動態(tài)適應企業(yè)內外部環(huán)境變化，不斷延伸內涵和外延，系統(tǒng)謀劃并做實做細治理結構、選人用人、激勵與約束、職業(yè)經(jīng)理人制度等工作，持續(xù)不斷地進行系統(tǒng)化調整優(yōu)化和改進提升，方能使國有企業(yè)“三項制度”改革落實落地落好，進一步激發(fā)經(jīng)理層成員活力，增強內源性發(fā)展動力，促進國有企業(yè)高質量發(fā)展。