李嫵彬

（北京紅星股份有限公司，北京 100022）

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代下，人力資源是企業(yè)重要的資源，人力資源開發(fā)管理的現(xiàn)狀與企業(yè)工作效率、質(zhì)量等緊密相關(guān)，關(guān)系著企業(yè)良好生存、發(fā)展?？?jī)效考核是人力資源管理的前提，主要通過科學(xué)、合理的考核方法、指標(biāo)，客觀、全面分析企業(yè)員工崗位工作成果，強(qiáng)化績(jī)效考核，可以調(diào)動(dòng)人員工作主動(dòng)性、保證人員任用的科學(xué)性、形成人性化管理模式，助力企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。但是，員工績(jī)效考核過程中，受多個(gè)因素的影響，仍存在一些困難無法解決，具體表現(xiàn)在績(jī)效考核重視度不足、考核制度不完善、考核流程不完善等，要根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)特征，制定完善的績(jī)效考核體系，合理用于人力資源管理中，從而保證績(jī)效考核到位，提高人力資源管理水平，為企業(yè)后續(xù)良性發(fā)展夯實(shí)基礎(chǔ)。

一、績(jī)效考核在企業(yè)人力資源管理中的作用

績(jī)效考核可以有效規(guī)范企業(yè)用人的標(biāo)準(zhǔn)，并且通過自查自糾的方法優(yōu)化、完善績(jī)效考核評(píng)估體系，發(fā)揮績(jī)效考核效用。新時(shí)期背景下，績(jī)效考核在企業(yè)人力資源管理中發(fā)揮了重要的作用，具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

（一）增強(qiáng)人員工作的主動(dòng)性

企業(yè)人力資源管理過程中，制定科學(xué)的薪酬分配體系，通過使用績(jī)效考核方法，能夠調(diào)動(dòng)人員參與工作的積極性，為企業(yè)發(fā)展做出貢獻(xiàn)。根據(jù)企業(yè)不同崗位職責(zé)和要求，設(shè)置與之相適應(yīng)的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)、方法，能夠客觀、全面分析各崗位人員工作開展的成效，并且將其與目標(biāo)比對(duì)，判定人員工作目標(biāo)是否達(dá)標(biāo)，對(duì)于工作中表現(xiàn)優(yōu)異的人員及時(shí)提供多元化的獎(jiǎng)勵(lì)，反之表現(xiàn)不佳的人員按照制度懲罰，從而增強(qiáng)人員工作積極性[1]。

（二）保障人員任用的科學(xué)性

人員任用是否科學(xué)、合理，決定了企業(yè)人力資源應(yīng)用是否實(shí)現(xiàn)最大化，實(shí)現(xiàn)人盡其用的目標(biāo)。人力資源管理過程中，使用績(jī)效考核的方法，除了客觀、全面的評(píng)估人員工作績(jī)效外，還可以對(duì)每個(gè)員工綜合實(shí)力進(jìn)行評(píng)估，為企業(yè)各崗位人員配置、任用提供依據(jù)，可以根據(jù)不同人員的專長(zhǎng)、能力和素質(zhì)配置崗位，可以發(fā)揮人員的專長(zhǎng)，挖掘其自身潛能，使人員與崗位匹配度較高，既可提升人員任用的效果，又可高質(zhì)量開展各項(xiàng)工作，實(shí)現(xiàn)雙贏。

（三）形成人性化管理模式

企業(yè)開展人力資源管理過程中，科學(xué)使用績(jī)效考核的方式，能夠形成人性化管理模式，主要是通過實(shí)施績(jī)效考核，除了全面、客觀評(píng)價(jià)人員的績(jī)效、素養(yǎng)，還可以引導(dǎo)人員做好自我反思，快速掌握自身工作中的不足，在實(shí)踐中不斷完善和優(yōu)化自我，提高人員工作素養(yǎng)。與此同時(shí)，績(jī)效考核過程中，人力資源管理部門可以深入分析人員實(shí)際情況，客觀評(píng)估人員與崗位的匹配度，根據(jù)實(shí)際情況給予獎(jiǎng)勵(lì)、表?yè)P(yáng)，推行人性化管理模式的基礎(chǔ)上，構(gòu)建良性的工作環(huán)境，從源頭調(diào)動(dòng)人員工作的主動(dòng)性、積極性。

二、績(jī)效考核在企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用問題

（一）績(jī)效考核重視度不足

績(jī)效考核順利、有序地實(shí)施，是獲得較佳考核結(jié)果的基礎(chǔ)，思想作為一切行動(dòng)的指南，只有人員思想高度重視，才能將思想內(nèi)化于心、外化于行，要想保證企業(yè)績(jī)效考核獲得較佳的成果，要對(duì)其高度重視。但是，從當(dāng)前企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀分析，人員對(duì)績(jī)效考核缺少重視度，主要體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：一方面，管理人員忽視績(jī)效考核。績(jī)效考核最主要的目的是提高組織績(jī)效，考核結(jié)果可用于薪酬、人員任用、培訓(xùn)等多個(gè)方面，一些管理人員對(duì)績(jī)效考核目標(biāo)認(rèn)識(shí)不到位，沒有認(rèn)識(shí)到實(shí)施績(jī)效考核的作用，使得績(jī)效考核偏離本位，不能發(fā)揮激勵(lì)作用，阻礙了人力資源管理的效果。另一方面，員工績(jī)效考核重要度不足。當(dāng)前一些企業(yè)對(duì)績(jī)效考核重視度不足，后續(xù)監(jiān)督、執(zhí)行等環(huán)節(jié)力度薄弱，沒有真正發(fā)揮其自身作用，使得員工忽視績(jī)效考核；與此同時(shí)，一些員工片面認(rèn)為這項(xiàng)工作屬于人力資源部門，與自己部門、崗位無關(guān)聯(lián)，沒有形成合力提供配合，以至于績(jī)效考核流于形式。

（二）績(jī)效考核制度不夠完善

作為一項(xiàng)系統(tǒng)性、復(fù)雜性的工作，績(jī)效考核實(shí)施過程中涉及多個(gè)部門、人員，要想保證其落實(shí)到位，應(yīng)根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，制定完善的績(jī)效考核制度，為各環(huán)節(jié)工作開展提供指導(dǎo)，有利于將權(quán)責(zé)利落于個(gè)人層面，避免出現(xiàn)問題人員間相互推諉，有助于績(jī)效考核的落實(shí)。但是，根據(jù)當(dāng)前企業(yè)績(jī)效考核現(xiàn)狀可知，績(jī)效考核制度不完善，不能使各項(xiàng)工作實(shí)施有據(jù)可依，一些企業(yè)仍持有“拿來主義”，直接套用優(yōu)秀企業(yè)的績(jī)效考核制度，沒有充分考慮本企業(yè)的實(shí)際情況，以至于績(jī)效考核制度缺少適用性、可操作性，不能獲得較佳的績(jī)效考核成果。除此之外，績(jī)效考核屬于一項(xiàng)動(dòng)態(tài)的工作，績(jī)效考核制度要想始終具有適用性，要在具體實(shí)踐中不斷調(diào)整和優(yōu)化，才能保證自身可適用性。仍存在部分企業(yè)沒有及時(shí)依照績(jī)效考核制度應(yīng)用實(shí)踐情況，適當(dāng)調(diào)整和改進(jìn)制度的不足，導(dǎo)致其適用性不強(qiáng)，績(jī)效考核工作流于形式。

（三）績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)

績(jī)效考核過程中設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)是否科學(xué)、合理，決定了最終考核結(jié)果的公平性、客觀性，要對(duì)其高度重視?，F(xiàn)階段，績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)，是企業(yè)人力資源管理水平較低的核心因素，具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：一是績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)單一，員工工作是由多種任務(wù)構(gòu)成，單一的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，不能客觀、全面衡量員工工作業(yè)績(jī)，使得最終考核結(jié)果缺少客觀性、全面性，更為重要的是，推行單一的考核標(biāo)準(zhǔn)，員工僅注重這一標(biāo)準(zhǔn)衡量的工作任務(wù)，忽視其他方面的工作。二是績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)模糊，缺少明確化，導(dǎo)致考核人員實(shí)務(wù)過程中難以把握尺寸，易產(chǎn)生考核不公平的現(xiàn)象。三是績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)過高，使得多數(shù)員工績(jī)效水平不達(dá)標(biāo)，打擊員工工作的積極性，企業(yè)沒有立足于自身實(shí)際制定考核標(biāo)準(zhǔn)，僅盲目照搬同行業(yè)的考核標(biāo)準(zhǔn)，員工無法達(dá)到績(jī)效目標(biāo)時(shí)喪失工作激情，在一定程度上打擊了員工的自信心[2]。

（四）績(jī)效考核方法不當(dāng)

績(jī)效考核方法使用是否得當(dāng)，也關(guān)系著考核結(jié)果的客觀性、合理性，只有根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，選擇合理的績(jī)效考核方法，才能保證最終結(jié)果的可靠性。當(dāng)前績(jī)效考核方法較多，不同方法優(yōu)勢(shì)、適用條件存在差異，但是一些企業(yè)為了統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)全部員工使用同一種考核方法，導(dǎo)致考核“一刀切”，考核方法單一、滯后，使人員考核最終結(jié)果與實(shí)際存在偏差，這導(dǎo)致考核結(jié)果失真，不能用于人員培訓(xùn)、薪酬調(diào)整、人員任用中，無法發(fā)揮績(jī)效考核的作用。此外，還存在部分企業(yè)沒有立足于企業(yè)實(shí)際，盲目、無序地模仿優(yōu)秀、成功企業(yè)的績(jī)效考核方法，同時(shí)對(duì)于KPI績(jī)效考核、360度等先進(jìn)考核方法使用較少，不能保證最終考核結(jié)果的可靠性、合理性及客觀性，這不利于提升企業(yè)人力資源管理水平。

（五）績(jī)效考核指標(biāo)體系不合理

績(jī)效考核過程中，設(shè)置科學(xué)、合理的考核指標(biāo)至關(guān)重要，只有保證績(jī)效考核指標(biāo)合理，才能保證考核結(jié)果的客觀性、合理性。目前，一些企業(yè)制定考核指標(biāo)過程中，沒有遵循相應(yīng)的原則和要求，使得指標(biāo)設(shè)置不合理、指標(biāo)單一化，缺少系統(tǒng)性，沒有聯(lián)合定性和定量指標(biāo)，與考核對(duì)象實(shí)際工作契合度較低，忽視了員工態(tài)度、能力等指標(biāo)，對(duì)于考核指標(biāo)較為隨意，使得最終考核結(jié)果存在偏差，不能真正發(fā)揮績(jī)效考核的作用。

（六）績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用不到位

績(jī)效考核最終結(jié)果可以用在多個(gè)方面，如員工薪酬分配、培訓(xùn)、員工發(fā)展等方面，但是實(shí)務(wù)過程中，一些企業(yè)忽視考核結(jié)果的使用，僅形成了考核表，沒有及時(shí)將考核結(jié)果用于實(shí)際中，或者考核結(jié)果應(yīng)用較為單一，僅將其停留于員工年終獎(jiǎng)和評(píng)優(yōu)樹先進(jìn)等層面，沒有及時(shí)與員工的晉升、培訓(xùn)和發(fā)展相互關(guān)聯(lián)，也沒有充分與激勵(lì)機(jī)制掛鉤，不能從本質(zhì)發(fā)揮績(jī)效考核的作用，無法為人力資源管理提供保障。

三、績(jī)效考核在企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用的策略

（一）加強(qiáng)績(jī)效考核重視程度

要想保證企業(yè)績(jī)效考核獲得較佳的效果，應(yīng)從思想層面高度重視，樹立正確、先進(jìn)的績(jī)效考核理念，為執(zhí)行績(jī)效考核工作提供保證。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，建議從以下兩個(gè)方面著手：一方面，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的重視。高層領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力支持，對(duì)績(jī)效考核實(shí)施具有促進(jìn)作用，需要通過科學(xué)、合理的方法，加強(qiáng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員績(jī)效考核重視度，認(rèn)識(shí)到實(shí)施績(jī)效考核的重要性，為員工樹立良好的榜樣，自覺參與到績(jī)效考核工作中，并且引入先進(jìn)的理念和方法，為績(jī)效考核高質(zhì)量實(shí)施提供保障。另一方面，增強(qiáng)人員績(jī)效考核的重視度?？?jī)效考核涉及多個(gè)部門、人員，企業(yè)應(yīng)通過加大宣傳和教育，增強(qiáng)人員績(jī)效考核重視度，認(rèn)識(shí)到推行績(jī)效考核的價(jià)值，以及對(duì)企業(yè)、人員的促進(jìn)作用，從而自覺重視績(jī)效考核，形成合力共同實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核目標(biāo)[3]。

（二）構(gòu)建完善、科學(xué)的績(jī)效考核制度

績(jī)效考核在企業(yè)人力資源管理中發(fā)揮著重要的作用，要想讓其發(fā)揮自身效用，應(yīng)根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，制定完善的績(jī)效考核制度，為各環(huán)節(jié)工作有序開展提供保證，為企業(yè)績(jī)效考核獲得較佳的效果保駕護(hù)航。為了達(dá)成該目標(biāo)，應(yīng)積極做好以下幾方面工作：一方面，根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，參考優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，制定完善、切實(shí)可行的績(jī)效考核制度，能夠?qū)?quán)責(zé)利落于個(gè)人層面，出現(xiàn)問題可以及時(shí)找出責(zé)任人，保證制度具有適用性、可操作性。另一方面，績(jī)效考核屬于一項(xiàng)動(dòng)態(tài)化工作，為了使績(jī)效考核制度與這項(xiàng)工作契合度較高，應(yīng)在實(shí)踐中找出制度存在的不足，及時(shí)優(yōu)化、改善制度不足，切實(shí)保證績(jī)效考核制度的科學(xué)性、可操作性，為績(jī)效考核保駕護(hù)航，獲得較佳的工作效果。

（三）明確績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)

為了使得績(jī)效考核到位，應(yīng)明確績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：一是實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)多元化、完善化，立足于不同員工工作職責(zé)和要求，設(shè)定完善的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，使得考核結(jié)果更具可靠性、合理性，更為關(guān)鍵的是，推行完善、多元的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，可以使人員全身心參與工作中，對(duì)于各項(xiàng)工作持有并重態(tài)度；二是績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)明確，能夠使績(jī)效考核人員在實(shí)踐過程中可以把握尺度，可以使得考評(píng)更公平、客觀，為實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核目標(biāo)提供保障；三是立足于企業(yè)實(shí)際設(shè)定績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，避免績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)過高，許多員工不能實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)目標(biāo)，打擊員工工作自信心，要深入分析企業(yè)員工崗位職責(zé)和要求，設(shè)定科學(xué)、適中的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，可以使得人員通過自身努力實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)，獲得一定的獎(jiǎng)勵(lì)，更大程度地調(diào)動(dòng)員工工作積極性。

（四）合理選擇績(jī)效考核方法

績(jī)效考核方法選擇是否科學(xué)、合理，關(guān)系著最終考核的成敗，績(jī)效考核方法較多，如BSC、KPI、MBO、360度考核法，不同考核方法優(yōu)勢(shì)、適用條件存在差異，其中KPI考核方法針對(duì)營(yíng)銷類企業(yè)應(yīng)用效果較佳；MBO、BSC最為相近，主要通過目標(biāo)管理，明確其權(quán)責(zé)利；BSC是通過加強(qiáng)戰(zhàn)略管理實(shí)現(xiàn)績(jī)效指標(biāo)，更強(qiáng)調(diào)提高組織管理水平，注重管理；360度考核方法適用于對(duì)中層以上人員進(jìn)行考核?？?jī)效考核方法的選擇，建議立足于企業(yè)實(shí)際情況，掌握自身功能定位、發(fā)展規(guī)模、經(jīng)營(yíng)類型、人員結(jié)構(gòu)等，綜合選用績(jī)效考核方法，只有正確選擇績(jī)效考核方法，才能發(fā)揮考核的真正作用，從而提高工作績(jī)效的目標(biāo)。

例如，某企業(yè)始建于1949年，主要是集科研、生產(chǎn)、旅游于一體的二鍋頭大型文化產(chǎn)業(yè)園，是國(guó)家非遺二鍋頭傳承基地、國(guó)家優(yōu)質(zhì)酒六曲香光大基地。經(jīng)過多年的發(fā)展，企業(yè)形成了以“紅星”為主，“古鐘”和“六曲香”為輔的品牌架構(gòu)，打造了“紅星二鍋頭”清香系列、“紅星百年”兼香系列兩大主力產(chǎn)品線。為了切實(shí)提高人力資源管理水平，將績(jī)效考核為重點(diǎn)，逐步構(gòu)建起覆蓋全公司的績(jī)效考核體系，選取直接指標(biāo)法與360度績(jī)效考核法相結(jié)合的方式，考核周期為一年，并對(duì)具體實(shí)施范圍進(jìn)行嚴(yán)格把控，對(duì)于全部區(qū)域內(nèi)經(jīng)理及以上管理人員使用360度績(jī)效考核方法，分別從多個(gè)維度進(jìn)行綜合性考核，根據(jù)最終分?jǐn)?shù)結(jié)果劃分為四個(gè)檔次，即卓越、優(yōu)良、合格、基本合格、不勝任五個(gè)檔次進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和處罰，推行該考核方法后，公司管理水平上升新的臺(tái)階，業(yè)績(jī)獲得大幅提升，品牌知名度直線上升[4]。

（五）完善考核指標(biāo)體系，定性定量相結(jié)合

績(jī)效考核指標(biāo)是否科學(xué)合理、全面、有效，決定了績(jī)效考核的公正性、客觀性，因此，構(gòu)建完善的考核指標(biāo)體系，設(shè)置與人員契合度較高的考核指標(biāo)，是完成目標(biāo)責(zé)任的成功因素，通過對(duì)這些因素的監(jiān)督、控制和考核，從而推進(jìn)考核目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)管理工作具有一定的復(fù)雜性，多數(shù)工作評(píng)價(jià)考核難以實(shí)現(xiàn)量化，構(gòu)建績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，應(yīng)立足于實(shí)際情況，選取定量和定性指標(biāo)聯(lián)合的方式，可以保證績(jī)效考核指標(biāo)科學(xué)合理，能夠全面、客觀真實(shí)員工工作績(jī)效，發(fā)揮考核的作用。在確定績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，應(yīng)遵循SMART原則設(shè)立，具體來說S代表Specific，績(jī)效考核指標(biāo)要切中特定工作目標(biāo)，適量進(jìn)行細(xì)化，隨著實(shí)際情況的變化進(jìn)行調(diào)整；M代表Measurable，指績(jī)效指標(biāo)或是可量化的，驗(yàn)證這些指標(biāo)的數(shù)據(jù)是可獲取的；A是代表Attainable，指績(jī)效指標(biāo)在付出努力情況下可實(shí)現(xiàn)，以免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；R代表Realistic，指績(jī)效指標(biāo)是現(xiàn)實(shí)存在并可驗(yàn)證的，并不是進(jìn)行假設(shè)的；T代表Time-bound，主要是指績(jī)效指標(biāo)要有相應(yīng)的時(shí)間單位，即賦予完成這些指標(biāo)的具體期限。

（六）強(qiáng)化績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用

績(jī)效考核自身具有評(píng)價(jià)、激勵(lì)和監(jiān)督的作用，但是績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用不到位，也不能發(fā)揮績(jī)效考核的作用，要對(duì)其加以重視。為了強(qiáng)化績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用，要有效運(yùn)用最終績(jī)效考核結(jié)果，發(fā)揮其在薪酬激勵(lì)、員工職業(yè)發(fā)展、績(jī)效改進(jìn)等方面的作用，在薪酬激勵(lì)方面，績(jī)效考核應(yīng)與部門、人員績(jī)效工作掛鉤，通過合理的考核適當(dāng)拉開員工收入差距，實(shí)現(xiàn)工資收入靈活增加，保證人員付出與獲得匹配；在職位管理方面，對(duì)于能力較強(qiáng)、業(yè)績(jī)較佳的員工提供獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)于能力強(qiáng)、業(yè)績(jī)不佳的員工考慮調(diào)整崗位或做好培訓(xùn)提升，對(duì)能力不足、業(yè)績(jī)不佳的員工進(jìn)行淘汰，為員工晉升提供良好的平臺(tái)；在人才培訓(xùn)等方面，分別按照員工實(shí)際制定差異化的培訓(xùn)計(jì)劃和內(nèi)容，從而有的放矢改善員工自身不足[5]。

例如，某企業(yè)完成員工績(jī)效考核后，將最終績(jī)效考核結(jié)果用于以下幾個(gè)方面：一是績(jī)效獎(jiǎng)金發(fā)放。根據(jù)考核結(jié)果和設(shè)定的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放績(jī)效獎(jiǎng)金，企業(yè)對(duì)業(yè)績(jī)突出的人員進(jìn)行多元化的獎(jiǎng)勵(lì)，可以調(diào)動(dòng)人員工作積極性，獲得較強(qiáng)的歸屬感，從而繼續(xù)提升企業(yè)績(jī)效。二是員工發(fā)展。對(duì)于績(jī)效考核中表現(xiàn)不佳的人員分析，找出績(jī)效不佳的原因，制定績(jī)效改進(jìn)的計(jì)劃并全面執(zhí)行。三是人事調(diào)整?？?jī)效考核結(jié)果為人員任用、職位調(diào)整提供參考信息，對(duì)于某個(gè)員工在某方面績(jī)效突出，可以讓其承擔(dān)更多的責(zé)任，如果員工在某些方面績(jī)效不佳，可能是從事崗位與其能力匹配度較低，可以適當(dāng)調(diào)整其崗位。四是員工職業(yè)生涯規(guī)劃。分析績(jī)效考核結(jié)果，為各層次、各崗位的人員職業(yè)生涯規(guī)劃制定提供參考，既對(duì)目前員工績(jī)效考核反饋，又要增加對(duì)員工企業(yè)歸屬感，從而為員工提升績(jī)效提供驅(qū)動(dòng)力。

四、結(jié)束語

績(jī)效考核是企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容，其在激發(fā)員工工作積極性、科學(xué)任用人員、推行人性化管理模式等方面發(fā)揮著重要的作用。但是，績(jī)效考核也是一把“雙刃劍”，如果實(shí)行效果較佳，可以解決多方面的問題，考核實(shí)施效果不佳，可能帶來多個(gè)負(fù)效應(yīng)。因此，企業(yè)要正確認(rèn)識(shí)績(jī)效考核，并且分析當(dāng)前實(shí)施績(jī)效考核中存在的問題，提出有效的策略和方法，構(gòu)建完善的績(jī)效考核體系，激發(fā)員工潛能，提高員工的績(jī)效，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。