■黃扣平 黑龍江科技大學管理學院

一、引言

在互聯(lián)網(wǎng)公司的運營中，管理類員工薪酬管理是公司激勵機制構建的重要舉措之一。D 公司作為一家現(xiàn)代化互聯(lián)網(wǎng)公司，管理類員工在整個公司的運作中扮演了重要角色，薪酬管理工作的實施效果，會影響管理類員工的工作動力及公司的整體運營效率。管理類員工薪酬管理工作的開展會涉及多個層面的內(nèi)容，D 公司要能夠對每一層面的工作進行嚴格把控，進而逐步構建起更加完善的薪酬管理體系。

二、互聯(lián)網(wǎng)公司管理類員工薪酬管理

管理類員工是互聯(lián)網(wǎng)公司員工群體的重要組成部分，其在公司各項決策的落實中發(fā)揮了重要的作用，薪酬管理工作的科學實施能夠極大地增強管理類員工的工作動力，提高管理類員工對公司的認可度和滿意度，在工作實踐中更加認真負責。高素質管理人員往往能夠高效完成公司交付的各項工作任務，進而為互聯(lián)網(wǎng)公司整體工作效率的提升提供有力支撐。借助科學有效的薪酬管理工作，使公司優(yōu)秀管理類人才的數(shù)量持續(xù)增加，從而在一定程度上彌補互聯(lián)網(wǎng)公司自身的劣勢，使其巨大的競爭壓力得以緩解，進而為互聯(lián)網(wǎng)公司在激烈競爭環(huán)境下的生存發(fā)展提供強有力的人才保障。從宏觀層面來看，人才戰(zhàn)略的實施是互聯(lián)網(wǎng)公司的重點工作之一，因為人才是公司各項工作的實施主體，持續(xù)提升管理類員工薪酬管理效果，可以為互聯(lián)網(wǎng)公司發(fā)掘和吸引更多的人才，不斷提升互聯(lián)網(wǎng)公司人才戰(zhàn)略實施效果。

三、互聯(lián)網(wǎng)公司管理類員工薪酬管理問題分析——以D 公司為例

D 公司作為一家普通互聯(lián)網(wǎng)公司，目前擁有126 名管理類員工，通過一系列走訪了解到，內(nèi)部管理人員對公司薪酬的認可度及滿意度并不高，而且管理類崗位的人員流動性較高，這與D 公司管理類員工薪酬管理的不完善存在一定的關聯(lián)，具體而言，其管理中的不足主要表現(xiàn)在以下方面。

1.薪酬結構有待優(yōu)化

D 公司現(xiàn)有的薪酬結構中，并沒有根據(jù)管理人員崗位性質差異對其薪酬做出明顯區(qū)分，這會在一定程度上失去薪酬激勵的公平性，進而暴露出薪酬管理的不足。在互聯(lián)網(wǎng)公司的運作中，不同管理崗位的工作內(nèi)容會有所差異，管理人員在崗位工作中的付出也會存在一定的差異，然而D 公司在管理人員薪酬設定中，并沒有充分考慮崗位間的差異，不同崗位管理人員的薪酬標準基本相同。受此影響，公司內(nèi)一些管理人員會將主要精力用在崗位調換方面，會動用多種關系和力量去到工作壓力較小的管理崗位，一些管理人員則會認為公司的薪酬發(fā)放有失公平，在工作中的抱怨會增加，工作動力會降低，在多種因素的作用下，公司的運營管理則會受到一定的負面影響。

2.員工福利有待完善

福利發(fā)放屬于薪酬管理的重要環(huán)節(jié)之一，D 公司為管理類人員安排的福利包括五險一金、食宿、交通補助等，另外，公司還會為內(nèi)部管理人員提供每日下午茶點?？傮w來看，D 公司為管理人員提供的福利在大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)公司中已經(jīng)普及，這意味著D 公司為管理類人員所設定的福利并不具有吸引力，無法借助該項工作提升管理類員工的工作積極性，且無法在激烈的市場競爭中為公司吸引更多的優(yōu)秀人才。公司雖然會額外提供下午茶點，但是很多管理類人員會將其當作頻繁加班的變相補償，因此福利的激勵作用并未發(fā)揮。

3.績效考核有待完善

互聯(lián)網(wǎng)公司在管理類人員的薪酬管理中，績效考核是管理類員工績效工資發(fā)放的重要參考依據(jù)，然而，當前D 公司的績效考核工作仍然存在一定的不足之處，致使績效工資的發(fā)放受到影響，從而暴露出公司薪酬管理的不足。首先，績效考核指標有待完善。D 公司所設立的考核指標缺乏量化標準，考核人員在考核工作中會融入明顯的主觀判斷，因此考核結果的客觀性、精準性得不到保障。其次，指標缺少層級性區(qū)別。公司內(nèi)部管理類人員往往會包括不同層級，不同層級人員的工作內(nèi)容、強度及其承擔的責任會有所不同，然而D 公司所設立的績效考核指標中無法體現(xiàn)層級上的差異性，致使考核結果相對籠統(tǒng)，考核結果的可信度也會受到影響。再次，指標等級未拉開。圍繞績效考核指標等級的設立，D 公司習慣性地將其分為優(yōu)秀、合格、基本合格、不合格，在此指標等級下，公司內(nèi)部被認定為優(yōu)秀的管理類人員數(shù)量往往非常少，而大多數(shù)管理類人員被認定為合格，不合格的人員通常沒有，而基本合格這一等級的設定很容易使人產(chǎn)生不良聯(lián)想，因此這一等級的人員數(shù)量通常極少?？傮w來看，大多數(shù)人集中在合格的等級內(nèi)，這也導致內(nèi)部管理類員工的工作績效差別無法被體現(xiàn)，所設立的考核指標因此會被弱化。最后，考核周期設定不合理。當前D 公司將績效考核周期設定為一年，在年底為管理類員工安排績效考核，然而這一考核周期相對較長，在績效考核中很容易出現(xiàn)近因效應，考核人員會習慣性地以考核對象的近期表現(xiàn)為主要參考，這會導致部分人員一年中大多數(shù)時間的工作表現(xiàn)被忽視，其工作績效無法得到客觀評定。受考核周期較長的不利影響，部分人員還會采取投機取巧的行為，在臨近考核的一段時間積極表現(xiàn)，力爭給考核人員留下良好印象。上述情況的出現(xiàn)使績效考核的公平性、準確性、可信性都有所降低，績效考核對管理類員工績效工資發(fā)放的實際作用無法體現(xiàn)。

四、互聯(lián)網(wǎng)公司管理類員工薪酬管理策略——以D 公司為例

在認識到管理類員工薪酬管理問題的基礎上，D 公司要能夠有針對性地予以改進和完善，具體可以從以下幾個方面入手。

1.完善薪酬結構

互聯(lián)網(wǎng)公司進一步優(yōu)化管理類員工的薪酬結構，根據(jù)崗位工作的差異對管理人員的薪酬設定做出恰當?shù)恼{整，以此充分體現(xiàn)薪酬設定的公平性，進而更好地發(fā)揮薪酬的激勵作用，因此D 公司要針對該項工作引起足夠的重視。在具體的實施中，公司要根據(jù)管理人員所處崗位類別及職級的不同進行差異化薪酬的設定，如以崗位類別為參考，公司對于內(nèi)部高級財務管理人員采用年薪制，其年薪中包括績效獎金；對于普通銷售管理人員則采用提成制，其薪酬中包括基礎工資和銷售提成。

從職級層面來看，D 公司可以將管理人員分為高層管理人員、中層管理人員和普通管理人員，高層管理人員主要參與公司發(fā)展戰(zhàn)略的制定與決策；中層管理人員主要發(fā)揮承上啟下的作用，對上級管理決策進行傳遞，并對決策的具體執(zhí)行進行監(jiān)督管理；普通管理人員主要負責公司管理決策的具體執(zhí)行，根據(jù)上級發(fā)布的任務及要求安排一系列工作。在上述三層管理人員的薪酬設定中，D 公司可以為高層管理者設定年薪制，其中包括績效獎金，因為公司的某一項決策往往需要較長一段時間才能夠檢驗其實際成效，以年為單位為高層管理者發(fā)放薪酬，一方面可以穩(wěn)定決策管理層，謹防優(yōu)秀高層管理人員流失；另一方面則可以根據(jù)決策的執(zhí)行效果合理設定管理人員的績效獎金。對于中層管理者和普通管理者而言，則可以設定結構薪酬，整個薪酬結構中包括基本工資、績效獎金、企業(yè)福利、津貼等，因為中層管理者和普通管理者的工作行為會直接關系到公司各項業(yè)務的執(zhí)行與落實效果，如果公司業(yè)務執(zhí)行與落實效果比較理想，則意味著中層管理者與普通管理者的績效獎金、企業(yè)福利、津貼等會有所提升，反之則下降，因此通過結構薪酬的設定可以對上述管理者形成有效激勵，以此更好地顯現(xiàn)薪酬管理的實際功能。

2.完善管理類員工福利

首先，D 公司要通過管理類員工福利的持續(xù)優(yōu)化，激勵管理類員工更加積極主動投入崗位工作之中，而且還可以借此吸引更多的優(yōu)秀人才進入本公司。在管理類員工福利的設定中，要先對現(xiàn)有的福利進行進一步強化，公司在為管理類員工提供五險一金的基礎上，可以增設重大疾病險和意外險，使管理類員工的保險更加完備，考慮到公司自身的經(jīng)濟實力，上述福利可以先從表現(xiàn)優(yōu)異的管理類員工開始，以此在公司內(nèi)部形成更強的激勵氛圍，鼓勵管理類員工通過自己的不斷努力和優(yōu)異表現(xiàn)獲得上述福利。公司還可以為女性普通管理者提供額外生育補助，通過這一方式增加公司女性管理者的歸屬感以及對公司的認可度，激勵其通過更加高效的工作回報公司。在管理類員工補貼方面，D 公司要適當增加補貼項目，如在原有的基礎上增設通信補貼、防寒暑補貼等，通過福利項目的完善，增加管理類員工對公司的認可，并借此吸引更多的管理類人才進入本公司，使公司在發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)技術的過程中有效彌補其管理層面的不足。

其次，適當增加管理類員工的培訓頻率，為其在公司內(nèi)的晉升以及薪酬的增加提供支撐，尤其對于中層管理人員和普通管理人員而言，該項福利設定具有重要的意義。在當前的環(huán)境下，互聯(lián)網(wǎng)技術發(fā)展迅速，這也對互聯(lián)網(wǎng)公司的管理人員提出了更高的要求，因此，D 公司要通過培訓頻率的增加，及時更新管理人員的工作理念及工作方法，使其更好地適應外部環(huán)境的變化，并為其在公司內(nèi)部的晉升提供機會。D 公司為管理人員提供的培訓內(nèi)容要能夠根據(jù)公司技術發(fā)展要求、業(yè)務發(fā)展要求以及外部環(huán)境的變化做出適當?shù)恼{整。整個培訓工作重點分為兩個層面進行：一是做好互聯(lián)網(wǎng)技術的培訓，確保管理人員能夠始終了解前沿互聯(lián)網(wǎng)科技，及時彌補自身專業(yè)知識方面的不足；二是做好管理技能的培訓，使其能夠根據(jù)自身所負責的范圍在日常工作中恰當運用各項管理技能。在上述培訓的基礎上，公司需要做好參訓人員的日常管理，針對那些在管理工作中表現(xiàn)優(yōu)秀且具有突出貢獻的管理類人員，可以為其安排晉升并提高其薪酬水平。借助這一方法，在公司內(nèi)形成良好的激勵效應，鼓勵越來越多的管理類人員運用所學習的知識技能更加高效地參與到崗位工作中。

最后，完善管理類員工的健康保障?，F(xiàn)代社會人們對健康的關注度越來越高，基于這一心理，D 公司可以通過發(fā)放福利的方式為內(nèi)部管理人員提供一系列健康保障，以此在管理類員工群體中形成激勵效應。比如，公司定期為內(nèi)部員工安排免費健康檢查，對于那些已經(jīng)出現(xiàn)健康預警的管理類員工，公司可以將其工作做出適當調整，還可以為其免費發(fā)放健身卡。在為管理類員工提供額外醫(yī)療保險的基礎上，公司還可以將額外醫(yī)療保險范圍延伸到管理類員工的子女。另外，公司還應該針對內(nèi)部管理類員工做好心理健康監(jiān)測，在管理類員工因工作壓力較大而出現(xiàn)心理異常時，公司可以為其免費安排心理輔導，幫助其及時調整心理狀態(tài)。通過健康保障福利的完善，增加管理類員工對公司的認可度和歸屬感，進而更好地發(fā)揮薪酬福利對管理類員工的激勵作用。

3.完善績效考核

為了確?？冃ЧべY的公平性、準確性、可信性，D 公司在管理類員工薪酬管理中要進一步完善績效考核工作。

首先，公司要進一步優(yōu)化績效考核指標。為了減少績效考核中考核人員主觀臆斷情況的出現(xiàn)，公司需要設立一系列量化考核指標，指標要與公司的各項業(yè)務密切相關，從中評估管理類員工的工作表現(xiàn)。D 公司在管理類人員績效考核指標設定中，要能夠體現(xiàn)層級上的差異，對高級管理人員、中層管理人員、普通管理人員分別采用不同的考核指標，在績效考核中還要針對不同層級考核指標賦予不同的權重，確保所開展的績效考核能夠反映不同層級管理類員工的工作績效。D 公司在績效考核中還要注重指標等級的拉開，對此，可以將原有的指標等級調整為遠超目標、稍超目標、達標、未達標。借助上述指標，績效考核人員可以將公司內(nèi)部管理類員工準確劃分到不同的等級之中，通過對照自己的工作，管理類員工也不會對績效考核的結果有所質疑，進而使績效考核更加公平、客觀，相應的績效工資發(fā)放也會更具科學性。

其次，D 公司在管理類員工的績效考核中要進一步優(yōu)化考核周期。為了能夠真正了解管理類員工的工作成效，D 公司可以結合管理類員工的工作情況，將原本的年度考核逐步縮短為月度考核、季度考核或者半年考核，在縮短考核周期后，可以減少因近因效應而對考核結果準確性的影響。上述績效考核方法的運用，還能夠使公司內(nèi)部管理類員工在工作中時刻保持警醒，以此激勵管理類員工在任何時刻都要認真對待工作。D 公司還可以采用長周期和短周期相融合的考核方式，長周期考核的重點是對內(nèi)部管理類員工的整體工作成效進行評估，短周期考核的重點是對內(nèi)部管理類員工工作細節(jié)進行分析，通過這一考核方法，使公司管理類員工的工作績效得到更加全面的呈現(xiàn)，以此為其績效工資的發(fā)放提供可靠的依據(jù)。

五、結語

綜上所述，互聯(lián)網(wǎng)公司管理類員工薪酬管理工作的科學實施有著非常深遠的意義，因為管理類員工在公司戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略推進中發(fā)揮了重要的作用，借助科學合理的薪酬體系，能夠使管理類員工的實際作用得到更好的顯現(xiàn)，為互聯(lián)網(wǎng)公司的高效運作提供有力支撐。D 公司要能夠對薪酬管理工作做出準確定位，客觀分析公司當前在該項工作中存在的不足，然后結合薪酬管理的特征，從不同的層面入手對管理類員工的薪酬管理工作予以完善。