余奎

一、前言

人力資源作為企業(yè)發(fā)展的根基所在，隨著新時期社會市場變革以及企業(yè)治理能力和治理體系現(xiàn)代化建設需要，對人才資源發(fā)展提出了更高的要求。對于現(xiàn)代企業(yè)，績效管理體系已經(jīng)成為企業(yè)激發(fā)員工積極性和創(chuàng)造性、促進企業(yè)不斷發(fā)展的一個重要工具。企業(yè)提高人力資源管理工作水平，要不斷深入發(fā)揮績效管理對員工的激勵作用，全面激發(fā)員工的主觀能動性。通過目標共立、責任共擔，讓員工充分發(fā)揮出最大的工作效能，為企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟效益。本文對新時期企業(yè)人力資源績效管理體系進行探討，以供企業(yè)人力資源績效管理工作參考。

二、企業(yè)人力資源績效管理含義及理論分析

（一）企業(yè)人力資源績效管理含義

新時期，社會經(jīng)濟結構發(fā)生一定的改變，外部環(huán)境地變化最終將影響企業(yè)內(nèi)部的發(fā)展。人力資源管理的核心績效管理作為企業(yè)管理的基礎組成，在企業(yè)運營中起到交流溝通與協(xié)調(diào)管理的作用。績效管理是以特定的協(xié)議為員工明晰工作目標。從本質上看，績效管理是企業(yè)管理者與職工之間的持續(xù)溝通過程。從最初績效管理體系的建設及落地來講，很多企業(yè)對管理、考核、考評之間沒有明確的劃分，在工作中能夠通過三者之間的整合進行共同驅動管理。伴隨著市場發(fā)展、經(jīng)濟體系變動、企業(yè)內(nèi)部結構的調(diào)整，績效管理工作中考核、考評與管理三個載體之間的界限劃分越來越明確[1]。三者之間能夠進一步通過有效的互補機制，起到增強及閉環(huán)的作用。例如，考核工作能夠在員工與管理者之間形成互動機制，考評則能夠對員工進行動態(tài)化的測評，管理則是在企業(yè)運營中通過規(guī)章制度，或員工的工作行為，進行定式化、動態(tài)化管理，保證工作開展的實效性。

（二）企業(yè)人力資源績效管理理論分析

從管理學角度講，人力資源績效管理是科學性、可行性的管理系統(tǒng)，它不僅僅是統(tǒng)籌化的概念，而且是通過內(nèi)部目標設定，呈現(xiàn)管理工作針對性?？冃贤?、目標設定、執(zhí)行反饋等，整個管理工作是圍繞職工工作閉環(huán)實施的PDCA循環(huán)管理體系?？冃Ч芾砝碚撆c企業(yè)發(fā)展保持一致，通過合適的管理機制帶入到企業(yè)發(fā)展進程中，在理論與實踐的不斷磨合下，最終成為企業(yè)管理工作的核心要點。當下，很多企業(yè)將績效管理作為日常管理工具，促進戰(zhàn)略的達成和落地。有的企業(yè)強化績效管理的利益分配以價值論貢獻、以業(yè)績論報酬，有的實行績效和價值觀并行考核，有的直線考核主管負責制。新時期，企業(yè)的活力在很大程度上體現(xiàn)在價值的閉環(huán)機制，績效管理對企業(yè)內(nèi)部文化組建、經(jīng)濟結構將產(chǎn)生一定干預，這就需要企業(yè)在多變的環(huán)境中能夠正視自身，堅定發(fā)展道路。

三、新時期企業(yè)人力資源績效管理體系建設原則

企業(yè)人力資源績效管理，在規(guī)劃建設以及落實與企業(yè)內(nèi)部的文化環(huán)境屬性具有關聯(lián)性[2]?？冃Ч芾淼幕A構建要以現(xiàn)實為依據(jù)，要思考績效服務于誰，如何做好績效管理，提高績效考核制度的科學性、合理性。在具體建設時應當遵循下列幾點原則：

一致性原則。企業(yè)人力資源績效管理體系建設目標必須與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向相一致。要深入基層員工進行認真的調(diào)查和了解，通過目標統(tǒng)一、內(nèi)容補充以及任務相互驅動等，保證通過績效考核機制，為企業(yè)的發(fā)展提供內(nèi)驅力，讓內(nèi)驅力成為連接員工與管理人員的基礎橋梁，幫助企業(yè)完成更多的任務目標。

差異化原則。從企業(yè)發(fā)展規(guī)劃來講，內(nèi)部人員體系之間存在較多的復雜性，例如，管理人員、技術人員、基層人員、外聘人員等，不同崗位部門之間人員的職能存在不同。為此，建設人力資源績效管理體系時，企業(yè)應當深入分析各部門存在的崗位屬性，以及人員對于企業(yè)所能呈現(xiàn)出的最大化價值，細化考核指標。按照類別分成不用的考評組，從貢獻點、職能點、權益點，進行分階段的考核處理。

規(guī)范化原則。規(guī)范化原則指的是企業(yè)建設人力資源績效管理體系時，應當嚴格按照國家所設定的規(guī)章制度做到有法必依，每項管理制度應當遵循相關的法律流程，最大限度地保證員工的合法權益[3]。通過法律以及企業(yè)規(guī)范，保證人力資源管理工作開展的合理性，確保員工都能夠心服口服地接受考核制度。

四、新時期企業(yè)人力資源績效管理存在的問題

（一）崗位管理體系不完善

現(xiàn)階段，我國大部分企業(yè)在崗位管理中存在一定的目光短視問題，重視程度不足的現(xiàn)象造成管理工作產(chǎn)生缺位問題。通常情況下，企業(yè)在管理過程中主要是以崗位說明書進行管理工作，如績效管理、招聘配置、薪酬發(fā)放等問題。通過細化的管理，能夠保證管理工作更具規(guī)范性。然而，大部分企業(yè)在落實管理工作時，并沒有重視崗位說明書的執(zhí)行，由此出現(xiàn)管理不規(guī)范、不到位的現(xiàn)象。一方面，部門在管理過程中，多數(shù)管理人員按照傳統(tǒng)流程開展管理工作，長期在傳統(tǒng)觀念的影響下，導致部分人員無法實現(xiàn)創(chuàng)新或具有實質性的發(fā)展，導致管理工作驅動性不足。同時，部分企業(yè)在組織管理過程中，對崗位人員的設定具有價值偏差的認知問題，原本就存在復雜關系的管理組織結構中，由于未能及時認清管理工作開展的重要性，導致部分數(shù)據(jù)信息、業(yè)務信息反饋存在嚴重缺失問題，讓績效工作流于表面。

（二）管理模式固化

企業(yè)人力資源績效管理工作的開展能夠促進企業(yè)內(nèi)部管理實現(xiàn)良性發(fā)展。在實際管理過程中，應當以各類目標、主體、指標以及標準，構建完整的管理體系，最終通過考評考核以及管理效果，反映人力資源績效管理開展的實效性。但是，從現(xiàn)有的大部分考核落實工作來講，雖然多數(shù)企業(yè)將人力資源績效考核與內(nèi)部職工的薪酬進行掛鉤，但在實際考核過程中大部分是考核人員過于融入自己的主觀意識，主觀認知的誤差容易造成評價客觀性不足現(xiàn)象，導致考核評價機制缺乏公允性，無法對員工產(chǎn)生正向激勵效果，甚至讓員工對考評機制造成嚴重的不滿，降低員工的工作熱情。

（三）績效激勵機制缺位

合理、有效的激勵機制，能夠為員工謀求最大的福利，提高員工對崗位的工作熱情、對企業(yè)的忠誠度，從而在大環(huán)境的引領下，將員工與企業(yè)發(fā)展進行捆綁。但是，從現(xiàn)有的發(fā)展機制來講，人力資源績效管理工作，無法針對內(nèi)部員工的工作狀態(tài)以及個體行為進行時效性的績效考核處理。一成不變的管理模式，無法有效應對新時期企業(yè)的發(fā)展需求，進而導致嚴重的缺位現(xiàn)象[4]。在實際績效管理中，未能實現(xiàn)精準化的考評，最終導致主觀隨意性較大，導致員工接受考評反饋時，存在不認可的問題。

五、新時期企業(yè)人力資源績效管理體系優(yōu)化路徑

（一）健全崗位管理體系

合理、規(guī)范的崗位管理體系，能夠讓企業(yè)維系常態(tài)化的發(fā)展，且在內(nèi)部組織管理工作的融合下，可以幫助企業(yè)快速建立起堅實的驅動體系，從而應對新時代社會發(fā)展所帶來的挑戰(zhàn)。從企業(yè)發(fā)展運營機制來講，健全崗位管理體系，可以從兩個方面入手：一方面，企業(yè)在發(fā)展過程中應當結合自身的發(fā)展目標，以及在市場中的戰(zhàn)略定位，合理地規(guī)劃崗位管理體系的各個組成以及子系統(tǒng)的驅動目標，同時，應該形成全過程的管理服務。對企業(yè)在動態(tài)化發(fā)展進程中產(chǎn)生的各類行為信息進行匯總與梳理，制定更為完整的戰(zhàn)略目標。例如，調(diào)查分析、數(shù)據(jù)整合以及市場動態(tài)化監(jiān)管等。通過各個崗位、各個職能之間的有效連接，形成多點聯(lián)動的管理體系，讓管理工作更加具有實效性；另一方面，企業(yè)在發(fā)展過程中應當對目標進行細化解讀，特別是對崗位本身具備的責任與職能進行落實監(jiān)管，讓企業(yè)目標在分解與執(zhí)行過程中，能夠充分落實到員工身上，將員工個人發(fā)展目標與企業(yè)發(fā)展總目標進行一致化處理，從而促進企業(yè)的良性發(fā)展。

（二）優(yōu)化管理模式

新時期對企業(yè)發(fā)展提出更高的要求，企業(yè)要想實現(xiàn)內(nèi)部組織的調(diào)控以及優(yōu)化管理，需要加強對績效管理工作地調(diào)整，以宏觀的管理方式模式作為切入口，加強對組織戰(zhàn)略的一致性調(diào)整，保證管理服務、管理政策與具體落實之間具有相互促進的作用，讓企業(yè)能夠實現(xiàn)高速化發(fā)展。從企業(yè)員工的發(fā)展角度而言，一個工作是否能夠持續(xù)下去的理由是和諧的工作環(huán)境、工作心態(tài)以及相應的薪酬回饋[5]。如果在其中管理人員過于以指標進行衡量，忽略企業(yè)對員工的人文關懷，最終可能導致適得其反的效果。對此，在實際的管理優(yōu)化中，應當遵循人本原則，對人力資源績效管理體系進行細化。其間，應對內(nèi)部員工的工作狀態(tài)以及對當前崗位的工作需求進行分析，建立雙向溝通平臺，使得員工真正與管理者進行對話，讓員工的心理訴求不會因為自身在企業(yè)中的工作地位產(chǎn)生不敢訴說的問題。只有真正關注員工的身心，才能夠將管理工作機制變得更加具體化，為員工提供具有一定歸屬性的工作崗位，讓員工從心理層面激發(fā)對工作的熱情，加速企業(yè)發(fā)展。

（三）優(yōu)化考核機制

1.工作任務落實到位

從企業(yè)人力資源績效管理工作的開展形式來講，每一項任務的落實均代表著對人員的監(jiān)管，如人員工作能力、人員思想態(tài)度，以及為企業(yè)帶來的經(jīng)濟收益。為此，在實際管理過程中，企業(yè)必須加強完善績效考核機制，以公開、公正、公平的方式對員工起到激勵作用。應保證績效考核的規(guī)范性，每一項環(huán)節(jié)必須具備全透明性的特征。對人員的工作能力以及各類工作狀態(tài)進行多維度分析，做到激勵機制指標的建設以及監(jiān)管的落實能夠服眾。在監(jiān)管過程中，工作人員應當避免出現(xiàn)主觀臆斷的現(xiàn)象。如果存在職工或工作環(huán)境等方面不可抗力的因素，應對考核指標作出相應的調(diào)整，讓管理工作更具人性化。多站在人的角度去考慮問題，讓員工有歸屬感，提升員工對工作崗位的喜愛。應當做好橫向比對，對考核機制存在的定量化問題以及定性化問題進行分析。綜合評價員工個體工作能力，以及員工在整個團隊中發(fā)揮的作用，為后期員工晉升、薪酬調(diào)整、參加培訓等提供更為全面的數(shù)據(jù)支撐。

2.優(yōu)化考核指標

在績效考核指標方面，由于考核指標直接關系員工的收入，如果存在考核不明確的問題，導致員工收入減少的話，那么員工在很大程度上將產(chǎn)生不滿情緒。因此，需要在實際管理過程中加強對管理指標的優(yōu)化與分析。一方面，管理人員應當在橫向維度上提升人力資源管理的服務質量，指標不僅應當對標于員工的基礎薪資，還應將員工的成長作為指標的重要參評形式。在實際優(yōu)化中可能會出現(xiàn)因為突然的優(yōu)化方案落實，讓員工產(chǎn)生無法接受的問題，尤其是在部分老員工群體中。當個人薪酬以及各類評價指標與學習能力、崗位表現(xiàn)能力相掛鉤的話，無法在第一時間接受，甚至可能會出現(xiàn)離職潮的現(xiàn)象。實際管理落實，應當進行引導、深層化的滲透，讓員工將此類評測優(yōu)化機制作為企業(yè)發(fā)展的常態(tài)機制，讓員工認知到自身成長存在的不足以及改進之處，從主觀層面上參加到激勵機制的優(yōu)化之中；另一方面，應當在縱向維度上結合新時期市場的發(fā)展規(guī)律，調(diào)整考核指標。即將考核工作對標到企業(yè)的發(fā)展及建設之中，從大環(huán)境做出整改。企業(yè)應召開定期會議，讓員工參與到績效考核的改革之中，多聽取員工們的建議，確保企業(yè)發(fā)展與員工績效形成聯(lián)動模式，保證管理工作開展的針對性；此外，加強對考核結果的運用。在考評機制的建設及落實中，企業(yè)能夠通過考評結果檢測出部門崗位人員之間呈現(xiàn)出的發(fā)展狀態(tài)。通過獎懲機制對部門群體以及個體進行獎勵與懲罰，雙線并行的引導機制，讓員工積極投入到企業(yè)的生產(chǎn)運營之中。考核結果必須具有賞罰分明的特征，針對違反企業(yè)紀律的人員進行懲罰處理，做到以儆效尤，對企業(yè)有貢獻的員工也應進行獎勵。獎勵與懲罰，落實效果能夠對員工起到思想引領與行為引領的作用。整個指標所呈現(xiàn)出的正態(tài)分布形式，能夠作用于企業(yè)的良性發(fā)展機制，從而加深對基層員工的管理。

六、結語

新時期企業(yè)人力資源績效管理體系的建設，應當立足企業(yè)戰(zhàn)略和員工實際，以企業(yè)發(fā)展為目標，建立健全綜合性、可行性的績效管理體制和結果導向，關注過程。通過公平、公正、公開的績效管理指標，讓員工能夠積極投入到工作之中，最終實現(xiàn)企業(yè)和員工雙贏。在未來的發(fā)展過程中，企業(yè)應當繼續(xù)引入先進的管理技術及管理理念，做好整合及創(chuàng)新，推動企業(yè)的健康發(fā)展。

引用

[1]史玉嬌.企業(yè)人力資源績效管理存在的問題及解決對策[J].中國市場，2023（4）：88-90.

[2]陳涵欣.新形勢下國有企業(yè)人力資源績效管理的現(xiàn)狀及優(yōu)化措施分析[J].中國市場，2023（4）：109-111.

[3]范瑞芳.信息技術背景下企業(yè)人力資源績效管理的優(yōu)化[J].中外企業(yè)文化，2023（1）：223-225.

[4]鄭偉.大數(shù)據(jù)時代下的中小型施工企業(yè)人力資源績效管理創(chuàng)新模式[J].今日財富，2023（2）：164-166.

[5]汪玲芳.企業(yè)人力資源績效管理在大數(shù)據(jù)背景下的創(chuàng)新方法探索[J].老字號品牌營銷，2023（1）：132-134.

作者單位：伊犁新天煤化工有限責任公司