袁芹

一、前言

與其它類型的企業(yè)相比，城投公司起步發(fā)展比較晚，業(yè)務(wù)類型也具有更多的政府背景。為解決城市發(fā)展過程中基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的投融資問題，各地方政府根據(jù)國(guó)家相關(guān)政策要求，以組建城投公司入手進(jìn)行投資融資改革。當(dāng)前，隨著土地財(cái)政的不斷弱化，城投公司業(yè)務(wù)發(fā)展不斷向多元化領(lǐng)域?qū)で笸黄疲⒅饾u進(jìn)行集團(tuán)化、企業(yè)化方向轉(zhuǎn)型，因此，城投公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)呈現(xiàn)出政府代建項(xiàng)目和自營(yíng)項(xiàng)目并行發(fā)展的趨勢(shì)，在實(shí)際運(yùn)營(yíng)中的依然存在產(chǎn)權(quán)界限不清晰、業(yè)務(wù)定位模糊等方面的問題，從而加大了財(cái)務(wù)管控維度，因此有必要對(duì)城投公司財(cái)務(wù)管控要點(diǎn)進(jìn)行梳理與分析。

二、城投公司財(cái)務(wù)管控的主要目的

（一）高質(zhì)量履行地方政府委托的代建職責(zé)

對(duì)于城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、棚戶區(qū)改造、污水處理、道路維護(hù)等公益項(xiàng)目或民生工程，地方政府通常委托給城投公司代為建設(shè)，這就要求城投公司提高政治站位，并嚴(yán)格按照政府的委托要求忠實(shí)履行職責(zé)。根據(jù)項(xiàng)目委托協(xié)議，在確保項(xiàng)目工程正常進(jìn)度的基礎(chǔ)上，城投公司必須統(tǒng)籌管理項(xiàng)目資金籌集與支付，按規(guī)定支付標(biāo)準(zhǔn)和進(jìn)度支付土地征地費(fèi)、房至安置補(bǔ)償金及其相關(guān)稅費(fèi)。對(duì)于一級(jí)開發(fā)項(xiàng)目來說，如果土地征地費(fèi)及稅費(fèi)沒有按照協(xié)議要求及時(shí)向相關(guān)部門繳納，那么項(xiàng)目就會(huì)被迫中止，須重新辦理審批手續(xù)方可續(xù)工；如果不能及時(shí)將房屋征收安置補(bǔ)償費(fèi)支付給征收戶，那么隨時(shí)有可能引發(fā)群體性上訪或阻撓正常開工事件，這就極大影響工程施工進(jìn)度，因此，從資金支付角度加大財(cái)務(wù)管控力度，嚴(yán)格付款標(biāo)準(zhǔn)、付款程序和付款進(jìn)度，是高質(zhì)量完成代建任務(wù)的必要措施。

（二）降低企業(yè)融資成本

在當(dāng)?shù)刎?cái)政寬裕的條件下，在城投公司與政府簽訂委托代建協(xié)議之后，那么財(cái)政就按項(xiàng)目進(jìn)度支付一定比例的建設(shè)資金，然而，在當(dāng)前地方財(cái)政緊缺、政府隱性債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)疊加的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，政府無力及時(shí)支付相應(yīng)款項(xiàng)，委托項(xiàng)目的代建資金基本上由城投公司先行墊付，只有待政府收到土地出讓金之后，才能陸續(xù)將先行墊付資金返還給城投公司。由此可以看出，城投公司先行墊付開發(fā)資金是代建業(yè)務(wù)運(yùn)作過程中的常態(tài)化現(xiàn)象，在財(cái)政資金延遲支付、城投公司自有資金嚴(yán)重不足的情況，城投公司必須采取對(duì)外融資手段籌集資金。前期開發(fā)建的施工進(jìn)度要求高、資金需求量大，如何在確保工程進(jìn)度的基礎(chǔ)上，壓縮融資成本，是城投公司項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理中的重大挑戰(zhàn)，這就需要城投公司通過財(cái)務(wù)管控手段予以應(yīng)對(duì)，比如，通過與金融機(jī)構(gòu)談判溝通，通過利率優(yōu)惠政策壓縮融資成本。

（三）降低企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

城投公司承擔(dān)的代建業(yè)務(wù)量大、在建項(xiàng)目多、占用資金量大，在工程前期資金籌集、征地費(fèi)和房屋征收安置費(fèi)支付、工程材料采購(gòu)、及各種人工費(fèi)、勞務(wù)費(fèi)支付以及工程竣工結(jié)算和款項(xiàng)回籠等方面，都與財(cái)務(wù)事務(wù)息息相關(guān)，每一個(gè)環(huán)節(jié)的疏漏都有可能引發(fā)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，因此，將財(cái)務(wù)管控手段嵌入到工程項(xiàng)目全過程，及時(shí)識(shí)別、防范和化解財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是城投公司工程正常運(yùn)營(yíng)的重要手段，城投公司可以通過建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)構(gòu)，形成財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、預(yù)警和處置一體化聯(lián)防機(jī)制，也可通過預(yù)算管理手段，在全面搜集各工程項(xiàng)目的投資總額、施工進(jìn)度的基礎(chǔ)上，精準(zhǔn)預(yù)測(cè)各項(xiàng)目、各環(huán)節(jié)的資金需求量，并將籌資到位情況資金需求量相對(duì)應(yīng)，整體把握現(xiàn)金流入流出情況，則可以有效防范和降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

三、城投公司財(cái)務(wù)管控問題分析

（一）財(cái)務(wù)管控制度不完善

雖然城投公司歸屬于企業(yè)性質(zhì)，但由于公司具有濃厚的政府背景，主營(yíng)業(yè)務(wù)承接政府委托、法人代表由政府任命，因此城投公司的管理體制難以與市場(chǎng)化經(jīng)濟(jì)規(guī)律并軌，重完工數(shù)量而輕項(xiàng)目盈利、重業(yè)務(wù)發(fā)展而輕財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等行政化管理思維在城投公司高層管理人員中普遍存在。財(cái)務(wù)管理制度的建立和完善是確保企業(yè)規(guī)范運(yùn)營(yíng)、防范風(fēng)險(xiǎn)的重要手段，而在城投公司行政化管理環(huán)境下，雖然部分城投公司也出臺(tái)了財(cái)務(wù)管控制度，但制度執(zhí)行仍然乏力，收入、成本和利潤(rùn)指標(biāo)的關(guān)注度低，風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)淡薄等管理模式與市場(chǎng)化企業(yè)管理要求完全不相匹配。

（二）缺乏財(cái)務(wù)監(jiān)督制約機(jī)制

由于城投公司享受政府背書和政策傾斜優(yōu)勢(shì)，其業(yè)務(wù)資源非常豐富，在城投公司利用資源優(yōu)勢(shì)促進(jìn)地方政府經(jīng)濟(jì)社會(huì)全面發(fā)展的同時(shí)，城投公司部分人員通過暗箱操作手段大搞利益輸送、貪污腐敗行為的案件頻發(fā)，比如在融資過程中賺取不當(dāng)利差、在工程款項(xiàng)支付和招投標(biāo)事務(wù)中收受回扣、在土地整理經(jīng)營(yíng)上采用非法手段低進(jìn)高出，諸如此類的經(jīng)濟(jì)腐敗事件難以得到有效遏制，雖然與政府部門紀(jì)檢監(jiān)察部門的職責(zé)履行有密切關(guān)系，但更關(guān)鍵的原因還在于城投公司缺乏財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)制，“三重一大”審批程序走過場(chǎng)或財(cái)務(wù)部門話語權(quán)缺失、財(cái)務(wù)審計(jì)避重就輕或故意繞過敏感數(shù)據(jù)的審計(jì)、預(yù)算執(zhí)行偏差不深究根源等各種財(cái)務(wù)監(jiān)督不到位的問題，都在很程度上縱容了經(jīng)濟(jì)腐敗問題的漫延。

（三）信息系統(tǒng)財(cái)務(wù)管理手段不足

在城投公司做大做強(qiáng)的同時(shí)，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)也更加多源化和復(fù)雜化，而采用傳統(tǒng)的手工作業(yè)模式進(jìn)行財(cái)務(wù)管理，不僅工作量大、效率低，而且難以確保數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，當(dāng)前，雖然越來越多的城投公司認(rèn)識(shí)到信息化管理系統(tǒng)在財(cái)務(wù)管理中的作用和意義，自行購(gòu)置財(cái)務(wù)軟件應(yīng)用于財(cái)務(wù)管理領(lǐng)域，但總體來看，城投公司的財(cái)務(wù)信息軟件的版本過低，應(yīng)用功能明顯不足，主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面，一是財(cái)務(wù)系統(tǒng)與其它業(yè)務(wù)系統(tǒng)處于相互獨(dú)立狀態(tài)，數(shù)據(jù)整合和數(shù)據(jù)共享功能不足，財(cái)務(wù)部門以全面及時(shí)獲取業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，資金管理、成本核算、費(fèi)用報(bào)銷的信息化管理功能難以體現(xiàn)出來；二是財(cái)務(wù)人員的信息化工具操作能力有限，大多財(cái)務(wù)人員只是將財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)作為記賬、報(bào)表工具，而在財(cái)務(wù)分析、系統(tǒng)運(yùn)維等方面的應(yīng)用能力明顯不足。

（四）集團(tuán)母子公司定位不明確加大財(cái)務(wù)資源整合難度

通過城投集團(tuán)公司與子公司之間的資產(chǎn)、業(yè)務(wù)和人力的全面整合，理順總部財(cái)務(wù)與子公司的財(cái)務(wù)控制關(guān)系和協(xié)調(diào)關(guān)系，統(tǒng)籌總部與子公司之間的投融資安排和資金調(diào)撥管理，這些都是資本高效運(yùn)作的前提條件，然而，由于職能分工不明確、權(quán)責(zé)不清晰等方面的原因所致，往往會(huì)導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理中出現(xiàn)集權(quán)和放權(quán)死循環(huán)，如果對(duì)子公司放權(quán)，不僅財(cái)務(wù)資源協(xié)同效應(yīng)難以釋放，而且可能加劇財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，而如果實(shí)行集權(quán)管理，雖然強(qiáng)化了風(fēng)險(xiǎn)管控，但卻抑制了子公司財(cái)務(wù)管控活力。而這種財(cái)務(wù)集權(quán)與分權(quán)的兩難選擇，與城投公司母子公司定位不明確有密切關(guān)系。

（五）預(yù)算管理不到位

在轉(zhuǎn)型發(fā)展過程中，城投公司面臨著更多的來自市場(chǎng)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)加劇、內(nèi)部控制薄弱等方面的壓力，融資、投資、經(jīng)營(yíng)三大主業(yè)務(wù)地市場(chǎng)化進(jìn)程緩慢，這就需要城投公司正確判斷政策走向和市場(chǎng)變化，據(jù)此準(zhǔn)確測(cè)算融資、投資、經(jīng)營(yíng)三大主營(yíng)業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，并根據(jù)預(yù)算數(shù)據(jù)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行財(cái)務(wù)資源調(diào)劑，以實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理效能的最大化。然而，由于城投公司精細(xì)化管理思維缺失、內(nèi)部控制體系不健全等方面的原因所致，預(yù)算管理環(huán)節(jié)還表現(xiàn)得較為薄弱，主要表現(xiàn)為預(yù)算管理意識(shí)淡薄、預(yù)算編制不全面、預(yù)算執(zhí)行偏差不追究主體責(zé)任、預(yù)算監(jiān)督松馳、母公司預(yù)算與子公司脫節(jié)，預(yù)算管理漏洞財(cái)務(wù)管控形成了極大風(fēng)險(xiǎn)。

四、城投公司財(cái)務(wù)管控要點(diǎn)

（一）完善財(cái)務(wù)管理制度

城投公司財(cái)務(wù)管理制度不完善與其長(zhǎng)期以來所形成的行政管理思維模式密切相關(guān)，因此，財(cái)務(wù)管理制度的完善必須建立在高層管理人員的思維模式、經(jīng)營(yíng)理論轉(zhuǎn)變的基礎(chǔ)上，只有管理人員樹立市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)理念、從關(guān)注個(gè)人政績(jī)以及短期業(yè)績(jī)的固有思維中向以企業(yè)績(jī)效、盈利指標(biāo)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向的思維轉(zhuǎn)變，根據(jù)城投公司的業(yè)務(wù)定位以及企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，從頂層設(shè)計(jì)的角度推動(dòng)財(cái)務(wù)管理制度的制定與執(zhí)行。

當(dāng)然，財(cái)務(wù)制度是涵蓋的內(nèi)容較為多樣化，這就需要分清輕重緩急，從關(guān)鍵環(huán)節(jié)入手完善相關(guān)制度設(shè)計(jì)。借助高管對(duì)財(cái)務(wù)管理制度設(shè)計(jì)的重視與推動(dòng)，組建以財(cái)務(wù)部門牽頭的制度設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，全面厘清、歸類整理資產(chǎn)管理、投融資管理、項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理等不同業(yè)務(wù)部門的運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)特征，并以此為依據(jù)進(jìn)行制度設(shè)計(jì)，一是完善資金管理制度，投融資是城投公司的重點(diǎn)業(yè)務(wù)版塊，從融資、投資的安全性和效率性角度理清制度設(shè)計(jì)思路；二是成本費(fèi)用管理制度的完善，征地安置費(fèi)、工程材料采購(gòu)、融資成本以及各種人工費(fèi)、勞務(wù)費(fèi)的支付管理等等，每一環(huán)節(jié)的管理疏漏都有可能導(dǎo)致成本失控，而通過制度管理可以進(jìn)一步規(guī)范成本支付流程和支付標(biāo)準(zhǔn)；三是完善“三重一大”審批制度，城投公司承接著大量的國(guó)有資產(chǎn)和財(cái)政資金，確保有國(guó)有資產(chǎn)保值、增值是公司的重要職責(zé)，這就需要以制度約束重大項(xiàng)目投資決策、大額資金使用的規(guī)范性，規(guī)避權(quán)力過于集中或?qū)徟鞒滩灰?guī)范所致的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（二）完善財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)制

首先，城投公司在項(xiàng)目運(yùn)作、投融資管理活動(dòng)中涉及的資金流量大、涉及的社會(huì)面廣，在缺乏財(cái)務(wù)監(jiān)督的情形下，很容易出現(xiàn)國(guó)有資金流失和浪費(fèi)、經(jīng)濟(jì)腐敗等現(xiàn)象，因此，完善財(cái)務(wù)監(jiān)督體系，不僅是城投公司提升財(cái)務(wù)管理效率的需要，更是遏制經(jīng)濟(jì)腐敗、確保國(guó)有資產(chǎn)不流失的重要抓手。當(dāng)然，紀(jì)委監(jiān)委、國(guó)資委以及財(cái)政部門、國(guó)家審計(jì)部門都對(duì)城投企業(yè)的國(guó)有資本管理情況給予了高度關(guān)注，因此，作為城投的職責(zé)部門，財(cái)務(wù)部門應(yīng)從部門職能角度無縫對(duì)接外部監(jiān)督系統(tǒng)，與外部監(jiān)督形成協(xié)同機(jī)制。

其次，城投公司應(yīng)強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)在財(cái)務(wù)監(jiān)督中的作用，利用內(nèi)部審計(jì)與業(yè)務(wù)活動(dòng)“離得近、看得清”的優(yōu)勢(shì)，將內(nèi)部審計(jì)下沉到業(yè)務(wù)活動(dòng)的每個(gè)環(huán)節(jié)、每個(gè)流程，盡審盡審，不留死角，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)審計(jì)的全覆蓋。

最后，要通過完善內(nèi)部控制體系的手段強(qiáng)化財(cái)務(wù)監(jiān)督。內(nèi)部運(yùn)營(yíng)環(huán)境、運(yùn)營(yíng)流程、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估以及部門融合與溝通是內(nèi)部控制體系的重要內(nèi)容，而將財(cái)務(wù)監(jiān)督嵌入到內(nèi)部控制體系，則能使業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)活動(dòng)更加透明化和公開化。

（三）完善財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)功能

雖然城投公司大多采用了信息化記賬軟件，但由于軟件功能單一，難以形成有效的財(cái)務(wù)管控效能，為此，構(gòu)建并完善財(cái)務(wù)信息化管理系統(tǒng)，并將財(cái)務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行數(shù)據(jù)對(duì)接，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)信息共享，形成財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的協(xié)同效應(yīng)，則能有效提升財(cái)務(wù)管控的便捷化和高效化功能。

當(dāng)前，城投公司業(yè)務(wù)版塊不斷拓展，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息量和結(jié)算量隨之加大，集團(tuán)下屬公司的財(cái)務(wù)管控也同樣對(duì)財(cái)務(wù)信息化提出了更高的要求，基于此，城投公司的財(cái)務(wù)信息管理系統(tǒng)應(yīng)包括但不限于以下四個(gè)子模塊的搭建。一是OA辦公自動(dòng)化模塊，該模塊不僅可以實(shí)現(xiàn)表單和流程統(tǒng)一化管理和數(shù)據(jù)影像掃描上傳功能，而且業(yè)務(wù)事項(xiàng)審批、業(yè)務(wù)活動(dòng)追蹤控制等財(cái)務(wù)管控功能也可通過此模塊得以實(shí)現(xiàn)；二是NC系統(tǒng)模塊，該模塊對(duì)會(huì)計(jì)科目、核算標(biāo)準(zhǔn)實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一化管理，為集團(tuán)公司總部與子公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作的記賬、報(bào)表操作功能，三是現(xiàn)金池管理模塊，子公司資金上繳歸集與下?lián)?、?nèi)部賬賬戶利息生成、回單生成等功能，都可以通過該模塊得以實(shí)現(xiàn)，從而提升公司總部的資金集中管控能力；四是票據(jù)管理模塊，該模塊提供應(yīng)收應(yīng)付賬款管理、到帳提醒等功能服務(wù)，從而進(jìn)一步提升資金管理效率和風(fēng)險(xiǎn)控制能力。

（四）制定分權(quán)、集權(quán)相結(jié)合的管控模式

集權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式下，總部擁有投融資及業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)層面的絕對(duì)決策權(quán)，而分散型財(cái)務(wù)管控模式則是根據(jù)股權(quán)關(guān)系確定的分權(quán)模式，總部只保留重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)。城投公司的業(yè)務(wù)范圍既包括民生工程、公益項(xiàng)目的開發(fā)建設(shè)，也包括集團(tuán)與其它企業(yè)合作經(jīng)營(yíng)的其它項(xiàng)目，這就決定了城投公司必須將兩種不同模式的財(cái)務(wù)管控模式進(jìn)行融合統(tǒng)一，實(shí)行分權(quán)、集權(quán)相結(jié)合的管控模式。比如投資管理，重點(diǎn)投資項(xiàng)目由總部進(jìn)行集中管控，并對(duì)下屬企業(yè)的投資立項(xiàng)、監(jiān)督和評(píng)價(jià)等全過程實(shí)行管控，而對(duì)于投資預(yù)算范圍的項(xiàng)目或股權(quán)合作項(xiàng)目，總部只對(duì)重大事務(wù)進(jìn)行審批，具體操作事務(wù)由下屬企業(yè)執(zhí)行；再比如融資業(yè)務(wù)管理，為從總體層面控制債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，通常采取集權(quán)型管控模式，但對(duì)于參股公司的融資管理，則宜采取分權(quán)模式，總部只需要保留在董事會(huì)的提議權(quán)和表決權(quán)。

（五）嚴(yán)格預(yù)算執(zhí)行和監(jiān)督評(píng)價(jià)管理

財(cái)政部門對(duì)國(guó)有企業(yè)的全面預(yù)算管理作出了明確要求，要求將業(yè)務(wù)活動(dòng)中的所有經(jīng)濟(jì)收支納入預(yù)算，近年來，城投公司根據(jù)預(yù)算管理要求逐步實(shí)行了預(yù)算管理制度，但大多在預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算監(jiān)督評(píng)價(jià)方面表現(xiàn)得較為薄弱，首先是嚴(yán)格預(yù)算執(zhí)行管理，無論是對(duì)外投資還是業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)支出管理，必須在預(yù)算控制范圍內(nèi)安排支出，超出預(yù)算必須追溯原因，并嚴(yán)格控制預(yù)算追加；其次是預(yù)算監(jiān)督評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)，財(cái)務(wù)部門需要對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行全程監(jiān)測(cè)，發(fā)現(xiàn)異常及時(shí)提出整改意見，對(duì)于年度預(yù)算執(zhí)行問題頻發(fā)的部門，適當(dāng)削減其預(yù)算額度，并對(duì)責(zé)任人給予經(jīng)濟(jì)懲罰，而對(duì)于預(yù)算執(zhí)行效果良好的部門，則對(duì)其預(yù)算追加申請(qǐng)給予傾斜優(yōu)惠。

五、結(jié)語

城投公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)在于對(duì)接政府部門的城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)任務(wù)，而在當(dāng)前業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型過程中，城投公司將業(yè)務(wù)領(lǐng)域延伸到更多的領(lǐng)域，并實(shí)行自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧，隨著業(yè)務(wù)多元化發(fā)展，財(cái)務(wù)管控在企業(yè)中的作用就更為明顯，然而，城投公司財(cái)務(wù)管控大多在財(cái)務(wù)管控制度、財(cái)務(wù)監(jiān)督制約機(jī)制、財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)搭建、集團(tuán)母子公司資源整、預(yù)算管理等方面還存在諸多的不足，需要采取有針對(duì)性的應(yīng)對(duì)措施，以高質(zhì)量履行地方政府委托的代建職責(zé)并降低企業(yè)融資成本和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

引用

[1]葉晨芳.城投類企業(yè)財(cái)務(wù)管控要點(diǎn)探究[J].商業(yè)會(huì)計(jì)，2021（20）.

[2]張肖肖.集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式探索 ——以城投公司為例[J].財(cái)經(jīng)界，2021（11）.

[3]鄭曉軍.城投公司財(cái)務(wù)管理中存在的問題及解決對(duì)策思考[J].財(cái)會(huì)學(xué)習(xí)，2021.

[4]劉浩.地方城投公司財(cái)務(wù)管理存在問題及對(duì)策[J].質(zhì)量與市場(chǎng)，2022（7）.

[5]王文麗.如何加強(qiáng)城投公司財(cái)務(wù)管理控制[J].投資與創(chuàng)業(yè)，2020.

作者單位：日照市城市建設(shè)投資集團(tuán)有限公司