沈貴強(qiáng)

一、前言

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化趨勢(shì)的加強(qiáng)和國(guó)際石油大國(guó)戰(zhàn)略關(guān)系的調(diào)整，石油價(jià)格上漲，石油市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，而我國(guó)的石油企業(yè)也面臨著巨大的生存壓力。為了促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展，我國(guó)石油企業(yè)應(yīng)從戰(zhàn)略角度進(jìn)行科學(xué)有效的成本管理，使成本得以有效降低，不斷提高自身經(jīng)營(yíng)管理水平。本文分析我國(guó)石油企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀和存在問(wèn)題，探討提高我國(guó)石油企業(yè)成本管理的戰(zhàn)略創(chuàng)新途徑和策略，以促進(jìn)成本管理水平的有效提高。

二、石油企業(yè)成本管理的主要內(nèi)容分析

石油企業(yè)成本主要是石油企業(yè)在石油生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中所投入的一系列資金開(kāi)支，主要包括生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需要的材料成本、人工成本（如員工工資、福利、人力資源管理成本和其他人工使用方面的成本開(kāi)支）、生產(chǎn)機(jī)械設(shè)施設(shè)備、產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)、技術(shù)研究創(chuàng)新投入、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、后期生產(chǎn)和售后服務(wù)等等。石油企業(yè)的成本管理主要是圍繞生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的事前——事中——事后三個(gè)環(huán)節(jié)對(duì)石油企業(yè)的生產(chǎn)實(shí)際和發(fā)展需要進(jìn)行一系列的成本內(nèi)容管理，如成本預(yù)算編制、成本預(yù)算審批、執(zhí)行、考評(píng)、監(jiān)督等。新形勢(shì)下，石油企業(yè)主要利用先進(jìn)的成本管理模型和財(cái)會(huì)電算系統(tǒng)對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各階段的生產(chǎn)成本資金消耗信息進(jìn)行跟蹤管理、記錄、歸集、分類(lèi)、分配和統(tǒng)計(jì)計(jì)算，從而得出有利于石油企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、促進(jìn)經(jīng)濟(jì)效益提高的信息數(shù)據(jù)，并精準(zhǔn)剔除對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益產(chǎn)生不良影響的成本開(kāi)支，進(jìn)而制定出一套適合石油企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要的成本管理可行性方案[1]。

三、當(dāng)前我國(guó)石油企業(yè)成本管理戰(zhàn)略創(chuàng)新存在的問(wèn)題

（一）成本管理理念有待提升

我國(guó)石油企業(yè)在成本管理過(guò)程中，長(zhǎng)期以來(lái)還處于傳統(tǒng)的粗放型模式，偏重于關(guān)注產(chǎn)出、效益等方面。我國(guó)石油企業(yè)經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的高投入、低產(chǎn)出的粗放型管理模式，在經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)方面雖然取得一定成效，但也給石油資源造成了極大的浪費(fèi)，在當(dāng)前力求保產(chǎn)穩(wěn)產(chǎn)和石油需求加大的高壓下，石油企業(yè)生產(chǎn)成本支出不斷加大。加上我國(guó)石油企業(yè)大部分還是在國(guó)家計(jì)劃指導(dǎo)下開(kāi)展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，成本管理理念和模式還是“以企業(yè)為導(dǎo)向”為主[2]。這種國(guó)家配產(chǎn)、石油企業(yè)內(nèi)部控制的傳統(tǒng)、粗放型管理理念和模式很容易使投入和產(chǎn)出之間的矛盾加劇，也容易造成石油企業(yè)對(duì)成本管理中的成本動(dòng)因產(chǎn)生部分的忽略，如企業(yè)內(nèi)部、外部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和行業(yè)在內(nèi)的整個(gè)價(jià)值鏈的參考評(píng)估，從而導(dǎo)致石油企業(yè)投入多，產(chǎn)出少，經(jīng)濟(jì)效益低，不利于石油企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展。

（二）缺乏全面的成本預(yù)算管理體系

成本預(yù)算管理除了基本的業(yè)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算和資本支出預(yù)算等外，還需要對(duì)生產(chǎn)預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算、投資預(yù)算等進(jìn)行全面考慮，覆蓋到石油企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)方面，在內(nèi)容和戰(zhàn)略考慮上都應(yīng)該宏觀(guān)全面。目前石油企業(yè)一方面對(duì)成本預(yù)算管理在提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益重要性上沒(méi)有足夠認(rèn)識(shí)，在成本預(yù)算編制、審核、預(yù)算執(zhí)行、監(jiān)督、評(píng)價(jià)等方面沒(méi)有構(gòu)建專(zhuān)業(yè)高效的組織機(jī)構(gòu)來(lái)進(jìn)行協(xié)調(diào)運(yùn)作。另一方面，當(dāng)前石油企業(yè)在成本預(yù)算管理中主要是以水平預(yù)算法作為成本管理的核心模式方法。水平預(yù)算法主要以過(guò)去的水平即上年成本費(fèi)用作為出發(fā)點(diǎn)和參考依據(jù)，通過(guò)對(duì)市場(chǎng)調(diào)研、價(jià)格變化、產(chǎn)品銷(xiāo)售的預(yù)測(cè)，并結(jié)合預(yù)算期業(yè)務(wù)量的變化調(diào)整有關(guān)費(fèi)用項(xiàng)目來(lái)編制預(yù)算，調(diào)整成本控制水平，以確保企業(yè)成本不升或者達(dá)到降低的目的。水平預(yù)算法操作簡(jiǎn)單，但對(duì)于過(guò)去不合理的費(fèi)用支出并沒(méi)有進(jìn)行精準(zhǔn)剔除，從而造成了全面成本預(yù)算的依據(jù)不科學(xué)合理，增加預(yù)算編制的執(zhí)行難度。同時(shí)由于預(yù)算編制沒(méi)有及時(shí)根據(jù)環(huán)境和生產(chǎn)變化進(jìn)行調(diào)整，導(dǎo)致預(yù)算超支、考評(píng)不達(dá)標(biāo)，甚至不惜靠人為壓縮有效工作量來(lái)逃避成本考核的不良現(xiàn)象出現(xiàn)。這嚴(yán)重影響了石油企業(yè)成本管理的效果。

（三）缺乏科學(xué)合理的成本管理指標(biāo)設(shè)置

目前石油企業(yè)成本核算的對(duì)象單一，即石油產(chǎn)品的生產(chǎn)總成本和單位成本，沒(méi)有完整的單元成本信息。同時(shí)成本核算過(guò)程只側(cè)重財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)方面的核算和對(duì)短期經(jīng)營(yíng)效果的反映，沒(méi)有形成長(zhǎng)期的戰(zhàn)略發(fā)展核算規(guī)劃和對(duì)非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的采集和運(yùn)用。這種沒(méi)有對(duì)成本驅(qū)動(dòng)因素做深入、細(xì)致分析的成本核算指標(biāo)設(shè)置體系容易導(dǎo)致間接費(fèi)用的分配、客觀(guān)標(biāo)準(zhǔn)等都缺乏科學(xué)合理的依據(jù)，一定程度上影響了成本信息真實(shí)完整性。另一方面石油企業(yè)對(duì)成本控制缺乏相應(yīng)的區(qū)塊配產(chǎn)方案。如成本管理部門(mén)只根據(jù)油氣產(chǎn)量目標(biāo)來(lái)制定相應(yīng)的配產(chǎn)實(shí)施方案，只通過(guò)操作人員行為的管理來(lái)進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)成本的控制，這種技術(shù)和管理部門(mén)的脫節(jié)難以從源頭上實(shí)施有效的成本控制。

（四）沒(méi)有實(shí)現(xiàn)成本管理全覆蓋信息化共享模式

部分建筑企業(yè)為了減少工作成本投入，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、管理會(huì)計(jì)等都尚未能實(shí)現(xiàn)電算化、信息化，或者出現(xiàn)財(cái)務(wù)軟件系統(tǒng)、管理會(huì)計(jì)工具系統(tǒng)等各自運(yùn)作的現(xiàn)象，沒(méi)有建立完整、共享的信息數(shù)據(jù)庫(kù)。由于石油企業(yè)在成本管理上需要涉及繁復(fù)的各類(lèi)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，如成本預(yù)算分析、計(jì)劃成本分析、實(shí)際成本分析等，涉及到石油企業(yè)內(nèi)部多個(gè)部門(mén)和外界其他的信息[3]。如石油企業(yè)需要做好內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的相關(guān)信息分析，如油田企業(yè)各業(yè)務(wù)單元，從鉆井、物探、施工、作業(yè)、測(cè)井、錄井、生產(chǎn)、采油采氣到社會(huì)服務(wù)等，各種成本財(cái)務(wù)信息都關(guān)系到成本管理的效率。同時(shí)對(duì)外價(jià)值鏈上如各類(lèi)供應(yīng)商、物流等。如果沒(méi)有實(shí)現(xiàn)各種財(cái)務(wù)信息、成本信息數(shù)據(jù)之間的共享，完全實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化、信息化，很容易導(dǎo)致成本管理滯后或者出現(xiàn)漏洞，導(dǎo)致工作效率低。

（五）缺乏動(dòng)態(tài)化的成本管理監(jiān)督管理體系

一是在對(duì)成本控制指標(biāo)設(shè)置上動(dòng)態(tài)管理力度弱。目前石油企業(yè)成本控制指標(biāo)主要采用油氣產(chǎn)量、噸油操作成本、內(nèi)部利潤(rùn)等靜態(tài)指標(biāo)，這些結(jié)果性指標(biāo)著重反映的是成本預(yù)算執(zhí)行后的事后反饋，不能體現(xiàn)成本動(dòng)態(tài)控制的作用。二是成本管理控制的各個(gè)環(huán)節(jié)沒(méi)有形成一個(gè)動(dòng)態(tài)化的監(jiān)督管理體系。在成本控制過(guò)程中，沒(méi)有及時(shí)對(duì)成本要素進(jìn)行單項(xiàng)監(jiān)控和各要素的綜合監(jiān)控，對(duì)成本監(jiān)控和生產(chǎn)監(jiān)控實(shí)行兩條線(xiàn)獨(dú)立管理，沒(méi)有形成按照生產(chǎn)條件變化、作業(yè)量的調(diào)整因素進(jìn)行月度、季度、年度的成本預(yù)算控制管理，動(dòng)態(tài)性監(jiān)控力度不強(qiáng)。

四、我國(guó)石油企業(yè)成本管理戰(zhàn)略創(chuàng)新的對(duì)策和建議

（一）創(chuàng)新成本管理理念

石油企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)重視成本效益管理理念，正確看待成本和效益之間的關(guān)系，積極主動(dòng)學(xué)習(xí)和引進(jìn)創(chuàng)新型的成本管理理念和知識(shí)。同時(shí)嚴(yán)格按照企業(yè)實(shí)際發(fā)展情況，將短期和長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行科學(xué)結(jié)合，堅(jiān)持以市場(chǎng)為導(dǎo)向，建立市場(chǎng)導(dǎo)向型成本管理模式，以用戶(hù)滿(mǎn)意作為考核標(biāo)準(zhǔn)，在立足生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程的基礎(chǔ)上，結(jié)合精細(xì)化成本管理新模式，做好細(xì)化成本管理的職能分類(lèi)，成本管理編制、執(zhí)行、監(jiān)督、評(píng)價(jià)等各個(gè)工作程序的規(guī)范化劃分和標(biāo)準(zhǔn)化統(tǒng)一管理。通過(guò)樹(shù)立市場(chǎng)導(dǎo)向?yàn)橹黧w，結(jié)合精細(xì)化、戰(zhàn)略化創(chuàng)新管理模式的成本管理工作模式，為石油企業(yè)的成本管理優(yōu)化提供良好的內(nèi)部控制環(huán)境基礎(chǔ)。同時(shí)要把創(chuàng)新型成本意識(shí)滲透到各個(gè)工作領(lǐng)域[4]。石油企業(yè)應(yīng)嚴(yán)格控制投入，從源頭管好成本，做好決策階段和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)階段的成本控制。在決策階段應(yīng)在經(jīng)濟(jì)技術(shù)可行的基礎(chǔ)上進(jìn)行成本控制方案設(shè)計(jì)，優(yōu)選符合戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃的成本管理方案。在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)階段則樹(shù)立資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)理念，充分挖掘現(xiàn)有資產(chǎn)潛力，盤(pán)活存量資產(chǎn)，提高資產(chǎn)使用效益。

（二）做好石油企業(yè)成本預(yù)算編制規(guī)范化工作，構(gòu)建全面的成本預(yù)算管理體系

一是建立專(zhuān)門(mén)的成本管理部門(mén)，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)成本管理工作的指導(dǎo)。成本管理部門(mén)應(yīng)按照“市場(chǎng)決定價(jià)格，價(jià)格決定成本”的原則，認(rèn)真做好成本預(yù)算編制所需要進(jìn)行的市場(chǎng)調(diào)研和相關(guān)資料分析，做好生產(chǎn)成本定額、工作量標(biāo)準(zhǔn)的制定。并結(jié)合生產(chǎn)實(shí)際，建立與財(cái)會(huì)科目代碼相結(jié)合的成本預(yù)算編制模板，建立覆蓋成本費(fèi)用、資金預(yù)算、部門(mén)預(yù)算、銷(xiāo)售、采購(gòu)、固定資產(chǎn)、員工薪酬等方面的子預(yù)算模板。通過(guò)建立自上而下的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析模板，按照月、季度、年度等時(shí)間進(jìn)度進(jìn)行預(yù)算項(xiàng)目編制，具體落實(shí)到編制部門(mén)、責(zé)任人等，明確職能、分工，全面重點(diǎn)地反映成本預(yù)算執(zhí)行情況，使使石油企業(yè)能夠有效管控總預(yù)算，達(dá)到全覆蓋、優(yōu)化管理的目的。

二是做好石油企業(yè)成本預(yù)算編制規(guī)范化工作。石油企業(yè)應(yīng)在“水平法”預(yù)算管理方式的基礎(chǔ)上發(fā)揚(yáng)創(chuàng)新突破，充分利用國(guó)際先進(jìn)的戰(zhàn)略成本管理方法如克蘭菲爾德模式、羅賓庫(kù)泊模式和?？四Ｊ降葋?lái)完善成本預(yù)算管理的關(guān)系模型，優(yōu)化成本管理的相關(guān)資源。石油企業(yè)應(yīng)通過(guò)充分利用這3種成本管理模式，充分發(fā)揮戰(zhàn)略定位分析、價(jià)值鏈分析和成本動(dòng)因分析工具的優(yōu)勢(shì)，為石油企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理提供技術(shù)上的支持[5]。在充分應(yīng)用以上先進(jìn)成本分析工具的基礎(chǔ)上，成本管理部門(mén)對(duì)影響石油企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本的投資和財(cái)務(wù)狀況做出科學(xué)判斷，需要明確科學(xué)預(yù)算銷(xiāo)售量、存量和增量之間的關(guān)系，并建立優(yōu)化生產(chǎn)成本和財(cái)務(wù)狀態(tài)關(guān)系的管理模型，做到規(guī)?？刂频淖顑?yōu)化。

三是做好標(biāo)準(zhǔn)化成本預(yù)算管理工作，加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行力度。為確保石油企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定準(zhǔn)確、有效，使成本管理戰(zhàn)略創(chuàng)新工作取得突破，需要做好標(biāo)準(zhǔn)成本和項(xiàng)目?jī)?chǔ)備庫(kù)兩大預(yù)算管理基礎(chǔ)內(nèi)容的管理。由于石油企業(yè)涉及到的生產(chǎn)項(xiàng)目資金龐大，生產(chǎn)環(huán)節(jié)復(fù)雜，因此需要用到標(biāo)準(zhǔn)成本管理法來(lái)做好石油生產(chǎn)項(xiàng)目的成本預(yù)算編制。石油生產(chǎn)項(xiàng)目?jī)?chǔ)備庫(kù)主要是對(duì)相關(guān)石油生產(chǎn)項(xiàng)目進(jìn)行預(yù)算期計(jì)劃和安排，需要用科學(xué)、合理、精細(xì)化的標(biāo)準(zhǔn)成本管理法貫穿于項(xiàng)目成本管理中的預(yù)算編制、分解、執(zhí)行、分析、考核等全過(guò)程。這是個(gè)儲(chǔ)備庫(kù)管項(xiàng)目、標(biāo)準(zhǔn)成本法管資金的雙管齊下模式的成本預(yù)算管理模式，有利于使石油生產(chǎn)項(xiàng)目達(dá)到技術(shù)和經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)之間的平衡，既可以為成本預(yù)算編制的科學(xué)合理提供有效參考依據(jù)，也有利于項(xiàng)目預(yù)算管理基礎(chǔ)的夯實(shí)，在有效提高項(xiàng)目預(yù)算管理水平的基礎(chǔ)上也促進(jìn)了成本管理規(guī)范化水平的提高。

（三）優(yōu)化成本管理中的指標(biāo)參數(shù)

石油企業(yè)成本管理和控制工作走創(chuàng)新戰(zhàn)略發(fā)展路線(xiàn)，必須要在成本管理工具和相關(guān)工具指標(biāo)設(shè)置上要實(shí)事求是，緊密聯(lián)系石油企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)際情況。因?yàn)槭推髽I(yè)成本管理控制工作環(huán)節(jié)多、涉及的項(xiàng)目信息數(shù)據(jù)龐大，需要選擇符合企業(yè)實(shí)際情況的個(gè)性化成本管理工具，特別是要符合當(dāng)前戰(zhàn)略成本管理工作實(shí)際的先進(jìn)的成本管理工具模型。石油企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展經(jīng)營(yíng)必須充分考慮石油供應(yīng)市場(chǎng)中的經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)效益、質(zhì)量控制等多種因素，通過(guò)采用科學(xué)、合適的成本管理工具計(jì)算方法對(duì)這些生產(chǎn)指標(biāo)、成本動(dòng)因要素如石油產(chǎn)品生命周期、產(chǎn)品市場(chǎng)定價(jià)、相關(guān)石油企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況、行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)等等展開(kāi)科學(xué)的計(jì)算、統(tǒng)計(jì)、分析。通過(guò)利用合適的成本管理工具對(duì)石油生產(chǎn)全過(guò)程進(jìn)行精細(xì)化、全動(dòng)態(tài)化管理，精確得出縮短成本控制實(shí)際值與目標(biāo)之間的差值，為做好石油企業(yè)成本控制管理工作提供可靠的參考依據(jù)。

（四）加強(qiáng)成本管理全覆蓋信息化共享模式的建設(shè)

在當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)時(shí)代背景趨勢(shì)下，石油企業(yè)應(yīng)加大經(jīng)費(fèi)投入建立成本管理全覆蓋的信息化共享管理平臺(tái)。這個(gè)成本管理全覆蓋的信息化共享平臺(tái)應(yīng)涵蓋所有石油企業(yè)各部門(mén)的成本控制信息，石油企業(yè)內(nèi)部部門(mén)如財(cái)務(wù)部門(mén)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)部門(mén)各經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)的相關(guān)數(shù)據(jù)，加上外部影響石油企業(yè)經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)的因素如外部市場(chǎng)環(huán)境、相關(guān)其他行業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)等，這樣橫向、縱向多角度覆蓋的成本管理信息系統(tǒng)才能保證石油企業(yè)成本管理的信息來(lái)源廣泛、可靠。同時(shí)，成本管理信息化共享管理平臺(tái)還需要積極引進(jìn)多種先進(jìn)的創(chuàng)新型信息管理軟件系統(tǒng)，如ERP業(yè)財(cái)融合管理系統(tǒng)、財(cái)會(huì)電算自動(dòng)化系統(tǒng)、LPM、SAP、MIS、EWM等系統(tǒng)，并在這些系統(tǒng)中融合生命周期成本法、目標(biāo)成本法、標(biāo)準(zhǔn)成本法、作業(yè)成本法、電動(dòng)成本法等多種計(jì)算模型，能夠有效地對(duì)石油企業(yè)不同業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行信息分類(lèi)、統(tǒng)計(jì)、分析、處理，從而快捷、精準(zhǔn)的得出石油企業(yè)成本管理控制信息報(bào)告。通過(guò)這種模式的成本管理信息化共享平臺(tái)，成本管理部門(mén)可以高效得出企業(yè)成本控制工作報(bào)告，以便更快捷、有效的得出成本管理問(wèn)題所在，并及時(shí)調(diào)整相關(guān)成本管理控制方案，有效提高石油企業(yè)成本管理工作效率。此外，石油企業(yè)還應(yīng)加強(qiáng)電子商務(wù)使用力度，以此來(lái)提高成本管理工作效率。為改變石油企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)在物資采購(gòu)、物流管理中出現(xiàn)的信息溝通不及時(shí)通暢、預(yù)測(cè)能力差、庫(kù)存積嚴(yán)重等不良局面，石油企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)在電子商務(wù)應(yīng)用和創(chuàng)新的力度，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)物資采購(gòu)的集中管理和資金結(jié)算的速度，以此降低生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本，促進(jìn)企業(yè)更快發(fā)展。

（五）建立動(dòng)態(tài)化的成本管理全過(guò)程控制監(jiān)督評(píng)價(jià)機(jī)制

針對(duì)成本控制的范圍是石油企業(yè)全部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程的現(xiàn)實(shí)，石油企業(yè)應(yīng)建立全過(guò)程、動(dòng)態(tài)化的事前預(yù)測(cè)——事中控制——事后分析的成本管理控制監(jiān)督評(píng)價(jià)機(jī)制。事前預(yù)測(cè)主要是做好財(cái)務(wù)費(fèi)用、人工成本、生產(chǎn)成本，對(duì)資本成本、機(jī)會(huì)成本和風(fēng)險(xiǎn)成本等方面的評(píng)估、預(yù)測(cè)。事中控制是根據(jù)成本實(shí)際發(fā)生數(shù)和成本與算數(shù)之間的差距做好目標(biāo)成本完成情況的檢查工作，分析原因、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和修改補(bǔ)充。事后分析是指企業(yè)在完成戰(zhàn)略發(fā)展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)階段的成本控制工作后，成本管理工作部門(mén)對(duì)成本控制的結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)、分析，并作出相應(yīng)的評(píng)估報(bào)告，作為下一階段成本控制工作開(kāi)展的參考依據(jù)。石油企業(yè)通過(guò)設(shè)置多元化的成本管理監(jiān)督、評(píng)價(jià)指標(biāo)，緊密聯(lián)系企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)際特別是產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益來(lái)做好成本管理執(zhí)行情況監(jiān)督、評(píng)價(jià)工作，如此才能使成本管理工作機(jī)制得以有效發(fā)揮。

通過(guò)對(duì)成本動(dòng)因分析、作業(yè)成本法、區(qū)塊成本分析等先進(jìn)手段方法的執(zhí)行和評(píng)價(jià)監(jiān)督過(guò)程進(jìn)行有效控制，成本管理部門(mén)應(yīng)加強(qiáng)對(duì)這些管理工具的科學(xué)核對(duì)工作，如若二者相一致，就應(yīng)當(dāng)要繼續(xù)保持，反之則需要進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。

五、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，石油企業(yè)作為關(guān)系我國(guó)經(jīng)濟(jì)命脈的重要組成部分，其發(fā)展前景對(duì)促進(jìn)我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展有著重要影響。為了有效降低生產(chǎn)成本，提高綜合競(jìng)爭(zhēng)力，石油企業(yè)應(yīng)積極采取有效措施以加強(qiáng)成本管理工作，使成本管理走戰(zhàn)略創(chuàng)新改革道路，用創(chuàng)新型的現(xiàn)代成本控制和管理技術(shù)手段充分應(yīng)用在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中，有效促進(jìn)石油企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展。

引用

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作者單位：中國(guó)石油天然氣股份有限公司長(zhǎng)慶油田分公司第六采油廠(chǎng)