文/賈昌榮

企業(yè)遭遇人力資源危機的主因是企業(yè)的人才管理出了問題。人力資源危機是在企業(yè)管理失控狀態(tài)下出現(xiàn)的組織文化危機、員工忠誠度危機，以及人力資源過剩及人力資源短缺等危機。

2023 年4 月，博主“達文西的旅行”在B 站等社交媒體發(fā)布多個視頻，稱萬興科技股份公司強制員工加班。該博主稱，自2022 年入職公司之后的6 個月里幾乎天天加班，加班總時長達198 個小時，卻沒有拿到任何加班費，討要加班費未果反遭毆打。

對此，該公司表示，關于網傳相關視頻，初步判定是蔡姓員工發(fā)布，并指出蔡姓員工在試用期內嚴重違規(guī)且業(yè)績嚴重不達標，曾給予“公開批評”處分。2022 年12 月21 日，蔡某主動提出書面辭職申請，并于2023 年2 月11 日開始索要加班費，并且蔡某還通過到公司靜坐、微信威脅、發(fā)布視頻等方式與公司反復糾纏。

該事件并非簡單的勞資沖突問題，更值得深思的是勞資沖突背后的人力資源危機。由很簡單的“加班費問題”發(fā)展成人力資源危機，使企業(yè)形象與聲譽受損，這背后企業(yè)的管理者負有不可推卸的責任。勞資沖突是員工與企業(yè)之間因與勞動相關的經濟利益或其他合法權益產生矛盾甚至矛盾激化，乃至難于調和的狀態(tài)。當勞資沖突公開化并實現(xiàn)社會傳播，人力資源危機就已然來臨。

不過，勞資沖突不是人力資源危機的唯一導火索。企業(yè)遭遇人力資源危機的主因是企業(yè)的人才管理出了問題。人力資源危機是在企業(yè)管理失控狀態(tài)下出現(xiàn)的組織文化危機、員工忠誠度危機，以及人力資源過剩及人力資源短缺等危機。

危機管理是一個系統(tǒng)工程，利益相關方都需要加以溝通，消除疑慮并重塑他們的信心。這包括股東及其控股股東、實際控制人及供應鏈成員。為了最大限度地減少業(yè)務中斷或終止，企業(yè)應積極與利益相關方溝通并爭取他們的理解與支持。

危機來臨的至暗時刻

零點調查機構就企業(yè)危機管理現(xiàn)狀的調查結果顯示，企業(yè)所面臨的危機類型越來越多，前三種依次是人力資源危機、行業(yè)危機、產品和服務危機，比例分別為53.8%、50%和38.7%。危機管理專家米特羅指出，“危機是一個事件，直接威脅或潛在威脅一個組織整體”。人力資源危機侵蝕整個組織機體，即便一名員工也可以掀起大風大浪。禍起蕭墻，根在自身。管理者必須回歸自我，從自身角度深度認知人力資源危機的危害。

●企業(yè)形象毀損

企業(yè)形象包括社會形象與市場形象，如果整體形象受損，危害可能是致命的。品牌是企業(yè)形象的載體，危機會導致品牌資產流失。除了市場銷售因素，各種危機是品牌資產貶值的主因。企業(yè)形象貶損而殃及品牌資產，輕則影響市場銷售，造成客戶流失，重則是致命的且不可逆的。

危機管理是一個系統(tǒng)工程，利益相關方都需要加以溝通，消除疑慮并重塑他們的信心。這包括股東及其控股股東、實際控制人及供應鏈成員，如供應商、渠道商、服務商、客戶與其他合作者。為了最大限度地減少業(yè)務中斷或終止，企業(yè)應積極與利益相關方溝通并爭取他們的理解與支持。

●人設塌方

經營企業(yè)就是經營管理者人設，即設計并長期塑造領導力品牌。一家企業(yè)會長期存活在管理者的人設里，戰(zhàn)略方向、融資理念、企業(yè)文化、品牌人格、產品思維等都與企業(yè)家思維和人格魅力有關。一旦管理者在危機中處理不當，被貼上負面標簽，想重新站起來并重塑個人影響力可謂難上加難?！按蚬づ省倍髦榻洺Ｔ诠_場合強調人才福利，但有個別事件卻在為她的個人品牌、人設做減法。2022 年3 月，一名離職員工辦理公積金手續(xù)，但查詢發(fā)現(xiàn)格力電器沒有為該名員工足額繳存住房公積金。結果，“格力未給員工足額繳納公積金”的話題一時沖上了熱搜。

●領導力做“減法”

員工憑什么聽管理者調遣？甚至寧可忍受責罵也不辭職？因為企業(yè)至少有一樣東西讓員工留戀：離家近，方便照顧老幼；工資待遇好，賺這些錢不容易；工作環(huán)境好，也喜歡工作氛圍；老板待人隨和且出手大方……領導力由組織權力影響力與個人魅力感染力構成，只有管理者用個人魅力征服員工，才有組織權力影響力。

●員工離心離德

企業(yè)里總有一些員工不在狀態(tài)，或渾水摸魚，或見異思遷，或一心二用，或敷衍了事，實際已與企業(yè)離心離德。但是，完全辭退這些員工并不可取，這些員工中有些工作能力很強，能把工作基本面撐起來，甚至不可替代。即便辭退他們，新人進來可能還是如此，其他老員工也可能會變得越來越不在狀態(tài)。危機面前是考驗管理者人心向背的“晴雨表”，如果再出現(xiàn)了群內勞動沖突，負面影響力巨大。

●私密信息外泄

人們常說管理者有“三怕”：怕資金斷流、怕客戶流失與怕核心員工“跳槽”。出現(xiàn)人力資源危機，管理者除了害怕因核心員工流失造成技術失密或客戶流失，還擔心業(yè)績下滑。然而，有時在巨大的利益與誘惑面前，競業(yè)限制或保密協(xié)議往往形同虛設。

2019 年3 月起，萊克電氣吸塵器項目團隊共19 人，在3 個月內集體“出走”。不久后，一家新企業(yè)開始在各大電商平臺銷售與原告產品高度類似的無線吸塵器。此時，萊克公司才發(fā)現(xiàn)，雖然離職的團隊成員均在離職時簽署了保密協(xié)議并做出遵守競業(yè)限制的承諾，但在離職后并未守住承諾。萊克公司雖最終贏得了官司，但卻費盡了周折，人才外流也造成了損失。這提示管理者必須在人才保留與人才投資上做出平衡，不要簡單地把人才成本費用化。

危機來臨時，“躲”并不是上策，而是恰恰需要在最恰當的時機站出來。

關鍵時刻有所作為

趨利避害并選擇企業(yè)利益最大化方案，是領導力的危機法則。危機面前，管理者首先要做出兩個決策：第一，主動面對；第二，用正確的策略高效應對。有一個5S 危機管理原則，即承擔責任、真誠溝通、速度第一、系統(tǒng)運行與權威背書。顯然，5S 原則對人力資源危機具有一定應用價值。危機來臨時，“躲”并不是上策，而是恰恰需要在最恰當的時機站出來。

●平權心態(tài)

互聯(lián)網時代，全員平權化，員工與管理者具有均等對話權。管理者再無權力優(yōu)勢，員工的一條言論也可能擊敗企業(yè)。遭遇危機時，想關起門來解決問題變得極其困難。社交媒體的極大豐富，可讓危機實現(xiàn)指數級傳播。管理者首先要管控權力欲，權力及高壓政策未必會產生正面積極效果，低調謙卑卻可能帶來“意外收獲”。在所有員工及全社會面前，管理者的力量是微弱的。因此，管理者要放低聲量，員工及社會聲量才會降下來。否則，社交媒體、社區(qū)與社群就可能會熱鬧起來，一發(fā)不可收拾。

●尊重原則

領導者越有原則，就越受員工歡迎，絕非越向員工妥協(xié)就越受歡迎。那些朝令夕改的領導很難獲得員工的信任。尤其那些持中間立場的員工，可能會因管理者思想與行為上的搖擺而變得不安分。一波未平另波又起的傻事，堅決不要去做。諸如，有些企業(yè)為挽留擬離職員工，采取加薪措施，費力不討好，員工遲早還會再次提出加薪要求。并且，以離職為要挾來尋求加薪的員工，會把企業(yè)搞得烏煙瘴氣，會導致其他員工爭相效仿。如果滿足他們，其他未提出離職的員工也會心存抱怨。解決員工的訴求并不困難，只要擺事實、講道理，并提供一個基于現(xiàn)實的解決方案，未必一步到位，但絕不超越企業(yè)下限。原則性就是從一開始就始終堅持正確的主張，并且要經得起企業(yè)制度、法律法規(guī)及社會輿論考驗。管理者在處理人力資源危機時，如果缺乏原則性，就無法把最初的主張堅持到底，出現(xiàn)搖擺就會折損領導力。

●速度至上

面對危機，管理者應盡快控制局面而不是盲目解決問題，解決問題需要時間來研究與落實方案。危機出現(xiàn)后的最初12—24 小時，消息會像病毒一樣高速傳播。在6 小時內，應努力控制住局面。2022 年1 月25 日，騰訊企業(yè)微信的一位員工因高強度加班問題，在部門內部大群中發(fā)消息質問管理層“有沒有考慮過手下人的死活”。該事件迅速在各大社交平臺引起熱議。最后，企業(yè)微信高管黃鐵鳴第一時間與當事員工進行溝通，表示會“認真反思，盡快整改”，并快速提出了解決問題的初步思路，事件才得以平息。

●真誠第一

管理者面對員工，懷有優(yōu)越感是一種非正常心態(tài)：第一，為我打工，就得聽我的；第二，人多得是，愛干不干！2020 年2 月，一篇名為《云南某企業(yè)CEO 罵HRD 的郵件》的帖子在朋友圈瘋傳，一個聲嘶力竭的CEO，正在為企業(yè)的生死存亡而怒斥吶喊：“你知道嗎？公司就剩最后一口氣了！……我需要你從人力資源的角度告訴我，企業(yè)怎么可以活下去？……”后續(xù)是這位被訓斥的HRD 也給CEO 回了一封信，列舉了不少CEO 的過錯，可謂針鋒相對。最后，這場鬧劇以細數HR 的“十宗罪”及撤銷人力資源部門為結局收場。糟糕時刻，管理者說的每一句話都會深入人心。管理者的答復應是員工的最后期待，一旦放話出來，要么解決問題，要么領導魅力貶損！真誠是化解危機的第一要義，遮遮掩掩無法解決問題。

●選擇性對話

智者不會同時選擇多個對手，“打群架”是愚蠢的行為，選擇具有影響力的員工代表來溝通談判是正道。并且，必須對挑事兒的員工是留還是棄做出選擇。決定員工去留的唯一標準就是企業(yè)需要，即員工有價值且行為并不激進。在企業(yè)這駕馬車上，有些要看員工能力，有些要看忠誠，有些要看資歷，用人條件絕不唯一。另外，致力于尋求一個令所有員工都滿意的解決方案是錯誤的，那將意味著企業(yè)無原則性地付出。最讓人擔憂的是，此類危機還可能再次上演。另外，問題不會只是出在企業(yè)身上，員工也可能難辭其咎，至少員工反饋問題可能存在方式方法錯誤。

人力資源危機爆發(fā)具有潛在性與常態(tài)性，必須思考如何轉變人才管理觀念。無論情勢如何變化，都必須堅持培養(yǎng)與留存企業(yè)需要且屬意的人才，這是組織韌性的關鍵所在。

危機領導力前置化

人力資源管理越來越需要戰(zhàn)略性與前瞻性，即基于不確性下的確定性管理，越是不確定就越需要制定確定性方案，以內部的確定性來應對外部的不確定性。當然，不確定性因素很多，如經營困難、極速擴張、企業(yè)文化混亂、員工忠誠度下降等。尤其員工忠誠度，始終都是企業(yè)一廂情愿的“指標”。人心復雜、人性多元，員工內心深不可測。調查發(fā)現(xiàn)，中國員工對企業(yè)的忠誠度相較五年前大幅減弱，離職率翻倍增長……另外，超過1/3 的員工正開始認真考慮離職，24—29歲的人中間有70%曾考慮離職。顯然，人力資源危機爆發(fā)具有潛在性與常態(tài)性，必須思考如何轉變人才管理觀念。無論情勢如何變化，都必須堅持培養(yǎng)與留存企業(yè)需要且屬意的人才，這是組織韌性的關鍵所在。

●不以領導自居

很多管理者有三大通?。阂皇蔷o掌“人權”，二是緊握“財權”，三是緊抓“治權”。即便請了職業(yè)經理人做CEO，依舊不改陋習。管理者最應做的是在不確定性環(huán)境下“找方向”，帶領企業(yè)應對變化并驅動組織朝著同一個方向奮進。因此，管理者也不要以首席人才官自居，不要親握所有員工的生殺大權，把更多的事務下放給專業(yè)職能部門。在企業(yè)里，只要有核心人才與品牌在，通常不會出現(xiàn)大的波動。

●構建敏捷型組織

VUCA 時代，危機的突發(fā)性與多發(fā)性對企業(yè)的敏捷性提出了考驗，企業(yè)需具備快速響應與高度靈活能力，能夠有效地感知變化并洞察各種潛在危機，并通過整合企業(yè)資源做出迅速回應，化解危機甚至增加優(yōu)勢。這就是組織韌性，即企業(yè)在面臨危機或壓力時，使各利益相關方仍能對企業(yè)保持信任，且具有強勁的恢復力。管理者應發(fā)揮領導力，扮演企業(yè)敏捷轉型的推動者與領導者，讓企業(yè)具備極佳的變化感知力與高效反應力，以及整合資源的靈活性、組織協(xié)同的聯(lián)動性、正確發(fā)展方向的堅持力。

●警惕文化殺傷力

據《哈佛商業(yè)評論》雜志報道，對2011 年至2016 年和2016 年至2021 年兩個五年間200 家公司CEO 離職情況的分析結果顯示，兩個時間段CEO 離職總人數分別為150 人和155 人，整體變化不大。但2016 年至2021 年期間，因非業(yè)績原因非自愿離職的CEO 數量比上一個五年增長了5 倍。這說明忽視或無視企業(yè)文化、在處理CEO 不負責任的社會行為時欠妥等問題，更容易導致CEO 被免職。要知道，基于管理者或核心領導人的個人行為或灰色現(xiàn)象，也常常是最大的人力資源危機，可能會誘發(fā)經營震蕩。

企業(yè)文化是組織中默認的行為習慣與隱性人際規(guī)則，是一種可以不寫在紙上的且可長期約定俗成的綜合規(guī)范，界定什么被鼓勵或不被鼓勵，以及被接受和被拒斥。如果企業(yè)文化能恰當地與員工的價值觀、動機和需求結合起來，將釋放出巨大的能量，推動團隊發(fā)展與企業(yè)增長。否則，那些不被鼓勵與被拒斥的現(xiàn)象就會魔鬼般展現(xiàn)出來，形成文化沖突甚至危機化，這恰恰是企業(yè)文化的滲透力與影響力不足所導致的。文化沖突會對員工心理和行為產生不利影響，如對管理層缺乏信任、缺乏工作熱情、敬業(yè)度低下等。

●打破用人常規(guī)

不恪守常規(guī)、反常規(guī)本身就是一種適應，常規(guī)化人才管理常常是釀造人力資源危機的“火種”。人才管理必須預留足夠的機動空間，只有靈活用人，才能收獲那些最容易“縱火”的人才的心。越是能人強人，越容易挑事兒。他們不愁飯碗，不愁吃穿，而且常常在員工隊伍里具有影響力與感召力。若他們得不到重用，危機的種子就會生根發(fā)芽。

任正非曾呼喚孔令賢回歸華為，為此將其破格提拔連升三級。任正非放下身段，就此事給全體員工發(fā)了郵件。事后，華為公司還建立起了相應的用人機制、動力與文化。這個問題背后，說明了企業(yè)在人才管理上存在的弊端，如任人唯親、論資排輩，而非破格錄用與任用。如果囿于傳統(tǒng)用人觀念與制度，優(yōu)秀的人才不能及時地得到任用，會直接導致人才嚴重流失。因此，管理者的魅力就在于打破常規(guī)，讓員工洞察其魄力，進而長期追隨。

●制定危機預案

危機預案同工作計劃一樣，必不可少！雖然不知道何種危機何時會發(fā)生，但卻知道危機一定會發(fā)生，恰是“明者見危于無形，智者規(guī)禍于未萌”。管理者的大腦必須清空過去，為未來留白，并著眼于為未來設計。眼前的或長遠的，好的或者不好的，很多事情都需要考慮在先，哪一家企業(yè)沒有問題與短板呢？

管理者可能會感嘆，我怎么知道什么時候會發(fā)生危機呢？這就錯了。當自己手下的幾個高管在會上斗來斗去，甚至把是非弄到日常工作中來，就會存在個別高管帶領員工集體“跳槽”的可能；當企業(yè)經營困難面臨收縮，或順勢高速擴張之際，就可能存在人才過剩或人才短缺危機；當企業(yè)的薪酬福利待遇不如競爭對手，或增幅低于友商，就可能誘發(fā)離職潮……危機預案怎么做？有些需要寫到紙上，如聘用合同、保密協(xié)議、競業(yè)限制協(xié)議、崗位人才遞補計劃等；有些需落實在大腦里，如平時就物色好替代人選。更重要的是，需要一份危機面前組織行為管理辦法，明確應對人力資源危機的啟動程序、職責分工及公關法案，而不是危機面前臨時抱佛腳。