亨利·明茨伯格麥吉爾大學(xué)管理學(xué)院講席教授

創(chuàng)新需要組織內(nèi)部上上下下所有人都認(rèn)真、投入、持續(xù)地關(guān)注細(xì)節(jié)，尤其是產(chǎn)品、服務(wù)、市場(chǎng)、原材料等具體細(xì)節(jié)。員工不僅僅是執(zhí)行者，還是戰(zhàn)略家。為什么這么說呢？因?yàn)橐粋€(gè)絕好的創(chuàng)意可以改變一個(gè)公司，甚至一個(gè)行業(yè)，而很多創(chuàng)意往往來自普通員工。戰(zhàn)略是一盤棋，產(chǎn)品為棋子，市場(chǎng)為棋盤。要?jiǎng)?chuàng)新，就要給予那些掌握具體知識(shí)的人工作上的自由。復(fù)雜的創(chuàng)新項(xiàng)目往往需要高度靈活的團(tuán)隊(duì)作業(yè)。創(chuàng)新型組織的領(lǐng)導(dǎo)人在激勵(lì)員工方面做了大量的工作但毫不張揚(yáng)，他們甘為“幕后領(lǐng)導(dǎo)人”。他們致力于制度和流程的建設(shè)，以激勵(lì)員工，營(yíng)造團(tuán)隊(duì)精神，這些措施反過來也促進(jìn)了創(chuàng)新，繼而推動(dòng)了組織戰(zhàn)略的發(fā)展。

邁克爾·羅伯托領(lǐng)導(dǎo)力和決策研究專家

在面對(duì)復(fù)雜決策的時(shí)候，高效的領(lǐng)導(dǎo)者的確會(huì)負(fù)責(zé)。但是，負(fù)責(zé)有兩種方式，一種是領(lǐng)導(dǎo)者深入問題，試圖找到最佳解決方案。這種領(lǐng)導(dǎo)者聚焦于在提高組織績(jī)效方面需要做什么。另一種是后退一步，聚焦于組織首先應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)這個(gè)問題。這種領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)提問：我們應(yīng)該采用什么樣的決策過程？這并不是說領(lǐng)導(dǎo)者不知道該做什么，而是因?yàn)樗幌刖窒抻诮鉀Q問題的方案。換言之，他聚焦于首先找到正確的過程。

小約瑟夫·巴達(dá)拉克哈佛商學(xué)院教授

坦率和責(zé)任為領(lǐng)導(dǎo)者和組織創(chuàng)造了一個(gè)有價(jià)值的實(shí)際的對(duì)話，而這在如今這個(gè)多元的世界中顯得尤為真實(shí)。對(duì)于透明度的強(qiáng)烈傾向，能夠幫助領(lǐng)導(dǎo)者獲取他們需要去聆聽的分析和建議，而且會(huì)使他們更早地聽到。領(lǐng)導(dǎo)者需要智識(shí)和道德上的力量公開宣稱，“盡管我已全力以赴，但還是有很多事情沒弄清楚”“目前我就知道這么多，這一切都很復(fù)雜，我還需要繼續(xù)努力并且保持靈活，看看自己能從中學(xué)到什么”，或者“恐怕我走錯(cuò)了路”。透明度本質(zhì)上是自我管理的良藥。這劑藥吃起來苦，但選擇治療總比忽視癥狀并且拖延必然結(jié)局的效果要好。

麥克·布倫特獨(dú)立培訓(xùn)師、教練

高效率的經(jīng)理人會(huì)做兩件事，即關(guān)注關(guān)系和問題，不僅僅是關(guān)注某個(gè)人。他們有勇氣意識(shí)到自己也是“問題”的一部分，思考自己能為解決這個(gè)問題做出什么貢獻(xiàn)，并專注于他們可以嘗試做些什么不同的事情。他們會(huì)尋找對(duì)方或相關(guān)人員身上的優(yōu)點(diǎn)：他們?cè)谀男┓矫孀龅煤?？他們過去在哪些方面做得好？他們現(xiàn)在做的哪些事不成問題？一旦確定了這個(gè)人并非一無是處，他就開始在更積極的方向上努力，以期取得更有效的成果。人類本能地被積極的東西吸引，從而遠(yuǎn)離消極的一面。因此，如果領(lǐng)導(dǎo)者能更多地關(guān)注一個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)而不是缺點(diǎn)，就可能成為更有效的管理者。