虞卿

［摘 要］在企業(yè)的發(fā)展過程中，人力資本支出是企業(yè)重要的經(jīng)營成本支出。企業(yè)利用激勵機(jī)制能激發(fā)員工自身的潛能，再結(jié)合科學(xué)有效的薪酬管理辦法，盡量保證員工獲得公平的待遇，提升員工的工作積極性，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。文章從激勵理論和薪酬管理兩個(gè)方面入手，分析現(xiàn)階段企業(yè)薪酬管理過程中存在的問題，如薪酬管理與績效管理嚴(yán)重脫節(jié)、工資結(jié)構(gòu)不合理、薪酬形式較為單一以及薪酬管理不能體現(xiàn)公平原則等。最后，基于激勵理論，給出提高企業(yè)薪酬管理水平的具體措施，以激發(fā)員工工作積極性，提升企業(yè)的綜合競爭力。

［關(guān)鍵詞］企業(yè)；激勵理論；薪酬管理；福利待遇

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2023.12.048

［中圖分類號］F272.92［文獻(xiàn)標(biāo)識碼］A［文章編號］1673-0194（2023）12-0148-03

0 ? ? 引 言

現(xiàn)代企業(yè)逐漸重視制度建設(shè)和人力資源管理，也是其順利經(jīng)營發(fā)展的重要保證。企業(yè)要想降低生產(chǎn)成本，提高員工生產(chǎn)能力，就需要從薪酬管理角度入手，為員工提供公平、合理的薪酬制度。同時(shí)，要著眼于激勵理論，通過激勵制度激發(fā)員工的主觀能動性，營造良好的企業(yè)競爭氛圍?？梢钥闯觯詈托匠旯芾韺ζ髽I(yè)來說，都非常重要。

1 ? ? 激勵理論及薪酬管理內(nèi)涵

1.1 ? 激勵理論

激勵是指在經(jīng)營活動中，企業(yè)管理者運(yùn)用相應(yīng)的手段來激發(fā)員工工作熱情，發(fā)掘其潛力，促使員工作出更大的貢獻(xiàn)，進(jìn)而提高企業(yè)整體競爭力［1］。而激勵理論是關(guān)于如何滿足人的各種需要，調(diào)動人的積極性的原則和方法的概括總結(jié)，包括馬斯洛需求層次理論、赫茲伯格雙因素理論、公平理論等，旨在激發(fā)員工積極性、清晰工作動機(jī)。企業(yè)利用激勵理論可以達(dá)到3個(gè)目的：第一，可以充分發(fā)揮員工潛能，調(diào)動員工的工作熱情；第二，有助于促進(jìn)員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值；第三，在企業(yè)內(nèi)營造和諧的氣氛，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。

1.2 ? 薪酬管理

薪酬主要是指單位員工通過自身勞動付出獲得的一定報(bào)酬，根據(jù)報(bào)酬形式不同，可分為經(jīng)濟(jì)性與非經(jīng)濟(jì)性兩大類［2］。經(jīng)濟(jì)報(bào)酬又可以細(xì)分為直接經(jīng)濟(jì)報(bào)酬和非直接經(jīng)濟(jì)報(bào)酬。直接經(jīng)濟(jì)報(bào)酬主要是以工資形式發(fā)放給員工本人，非直接經(jīng)濟(jì)報(bào)酬主要是通過為員工提供工作生活學(xué)習(xí)上的便利等形式給予職工的補(bǔ)助。科學(xué)合理設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬標(biāo)準(zhǔn)，對充分激發(fā)員工工作積極性、創(chuàng)造性，增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展動力，提高市場競爭力具有深遠(yuǎn)的影響。企業(yè)要結(jié)合自身實(shí)際，綜合分析薪酬結(jié)構(gòu)、組成及層次等方面，同時(shí)結(jié)合員工的崗位職責(zé)、業(yè)務(wù)技能、實(shí)現(xiàn)價(jià)值等建立一套科學(xué)、合理、公平的薪酬體系。薪酬管理包括薪酬預(yù)算、薪酬支付和薪酬調(diào)整，三者之間可以構(gòu)成一個(gè)完整的循環(huán)系統(tǒng)。從狹義上說，薪酬管理是指在組織發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，確定、分配和調(diào)整員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成的動態(tài)管理過程。同時(shí)，建立健全的薪酬制度，可以留住和吸引優(yōu)秀人才，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力，提高企業(yè)生產(chǎn)力。因此，在企業(yè)人力資源管理中，薪酬管理必不可少。

2 ? ? 當(dāng)前企業(yè)薪酬管理中存在的問題

2.1 ? 薪酬管理與績效管理嚴(yán)重脫節(jié)

企業(yè)的薪酬管理與績效管理是人力資源管理的重要內(nèi)容，績效管理與薪酬管理息息相關(guān)［3］。績效管理是薪酬管理的基礎(chǔ)，員工需要滿足績效要求或達(dá)到績效考核標(biāo)準(zhǔn)后，才能夠獲得相應(yīng)的薪酬。企業(yè)可以根據(jù)員工績效表現(xiàn)為其提薪或降薪。所以說，薪酬管理與績效管理要協(xié)調(diào)推進(jìn)，二者融合在企業(yè)發(fā)展中十分重要。但是，當(dāng)前企業(yè)薪酬管理中存在著與績效管理脫節(jié)的問題，具體體現(xiàn)在以下方面。第一，目的不明確，存在較大偏差。很多企業(yè)實(shí)際上對通過績效考核和薪酬管理要解決什么問題，達(dá)到什么目的缺乏清醒的認(rèn)識。第二，薪酬管理與績效管理簡單化。為了方便薪酬計(jì)算，不少企業(yè)會將薪酬計(jì)算方式和績效考核方式簡單化，對績效的理解就是評分，將績效評分機(jī)械地等同于員工月度、季度、年度獎金，這樣的績效考核方法無法激勵員工，也無法體現(xiàn)薪酬管理的公平性。第三，部分企業(yè)生硬地將績效管理與薪酬管理套在一起，沒有從公司的實(shí)際情況和需求出發(fā)。第四，薪酬管理與績效管理不夠動態(tài)和靈活。很多企業(yè)在管理制度制定后就很少改動，這樣無法滿足企業(yè)發(fā)展需求和員工需求。例如，企業(yè)績效考核內(nèi)容比較統(tǒng)一固定，老員工容易達(dá)成績效目標(biāo)，因此工齡較長的員工，其薪酬比較高，而新員工薪酬比較低。可以說，當(dāng)薪酬管理與績效管理嚴(yán)重脫節(jié)，就會導(dǎo)致員工感到薪酬管理缺乏公平性。

2.2 ? 工資結(jié)構(gòu)不夠合理

隨著我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，企業(yè)經(jīng)歷了數(shù)次變革，經(jīng)營管理能力大大提高，同時(shí)也使管理者意識到薪酬管理對企業(yè)發(fā)展的重要性，并逐步改進(jìn)企業(yè)的工資結(jié)構(gòu)。但由于某些原因，部分企業(yè)在薪資結(jié)構(gòu)的改革上仍有許多缺陷，如工資結(jié)構(gòu)沒有應(yīng)時(shí)而變、因人而變，造成工資結(jié)構(gòu)不夠靈活及合理。這種固定的工資體系，并沒有真正體現(xiàn)出員工的工作能力和工作量。此外，工資的分配方式多以現(xiàn)金形式支付，而非現(xiàn)金的福利待遇相對偏少，難以滿足員工其他方面的物質(zhì)

需求［4］。

2.3 ? 薪酬形式較為單一

目前，我國企業(yè)的薪酬支付方式以現(xiàn)金形式為主。從現(xiàn)代企業(yè)的薪酬管理角度來看，薪酬既要包含現(xiàn)金報(bào)酬，又要包含非現(xiàn)金報(bào)酬。部分企業(yè)恰恰忽略了非現(xiàn)金報(bào)酬的重要性。大多數(shù)公司管理者都會認(rèn)為選擇和分配非現(xiàn)金報(bào)酬是一種浪費(fèi)時(shí)間且意義不大的工作，而且還不能讓每個(gè)人滿意，所以統(tǒng)一采用現(xiàn)金支付的辦法。但非現(xiàn)金報(bào)酬更注重對員工的重視，是對其價(jià)值的肯定，也是對其精神和心靈上的一種鼓勵。大量實(shí)證研究證明，非現(xiàn)金報(bào)酬可以很好地解決員工的工作心理問題，而僅僅使用現(xiàn)金報(bào)酬并不能滿足現(xiàn)代企業(yè)的薪酬管理要求。

2.4 ? 薪酬管理不能體現(xiàn)公平原則

受多種因素制約，部分企業(yè)對職工的薪資市場化運(yùn)作意識不強(qiáng)，未充分認(rèn)識到市場化條件下優(yōu)化職工薪酬管理的重要性，也不夠關(guān)注相同職位的員工報(bào)酬情況。在實(shí)際工作中，如果同一行業(yè)的不同企業(yè)相同崗位員工進(jìn)行薪資對比，發(fā)現(xiàn)自身的薪酬待遇低于其他企業(yè)同一崗位職工薪資水平，自身的工作積極性則會受到影響，認(rèn)為薪酬獎勵與自身工作能力不匹配，難以實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，這樣一來，就會導(dǎo)致企業(yè)人才流失。而出現(xiàn)這種問題的原因是企業(yè)薪酬管理無法體現(xiàn)出公平原則［5］。同一崗位的員工，薪資標(biāo)準(zhǔn)需要和工作質(zhì)量、工作內(nèi)容、崗位職責(zé)有關(guān)，企業(yè)如果沒有差異化的薪酬管理制度，就會嚴(yán)重打擊員工的積極性，甚至使其覺得自身沒有受到公平待遇。另一種無法體現(xiàn)公平原則的表現(xiàn)是，企業(yè)不同部門的工作內(nèi)容有所區(qū)別，但制定的薪酬等級沒有區(qū)別。例如，職能部門的工作環(huán)境良好，業(yè)務(wù)部門的工作環(huán)境相對較差，如經(jīng)常出差、出外勤等，但兩個(gè)部門的薪酬水平相同，導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門員工產(chǎn)生不公平心理。

3 ? ? 基于激勵理論的企業(yè)薪酬管理措施

3.1 ? 構(gòu)建更加完善的薪酬體系

企業(yè)要充分調(diào)動員工的工作熱情，將員工的工作量、工作表現(xiàn)與企業(yè)的業(yè)績掛鉤，建立完善的薪酬制度，以滿足員工的心理需要和物質(zhì)需要，提升員工的滿意度。企業(yè)要想建立一個(gè)完善的薪酬體系，還要根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，制定階段性的發(fā)展指標(biāo)。企業(yè)要根據(jù)實(shí)際情況和工作成效，采取更為高效的績效考評方式，實(shí)行定崗、定責(zé)、定薪的管理方式，并根據(jù)企業(yè)發(fā)展情況、外部環(huán)境、同行業(yè)薪資水平等因素，適時(shí)對薪酬體系進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，以確保企業(yè)的薪資水平不低于市場平均水平［6］。企業(yè)構(gòu)建薪酬體系過程中，要將公平性原則融入其中，這樣才能達(dá)到預(yù)期的激勵效果，使員工的工作更具主動性，企業(yè)的發(fā)展更具生機(jī)。

3.2 ? 持續(xù)優(yōu)化企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)，合理應(yīng)用薪酬模式

從現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的基本情況來看，薪酬結(jié)構(gòu)是企業(yè)經(jīng)營中必須關(guān)注的重要內(nèi)容［7］。當(dāng)企業(yè)發(fā)展情況、員工對企業(yè)的期待、企業(yè)對員工的需求等發(fā)生變化時(shí)，企業(yè)就需要持續(xù)優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)。在實(shí)際工作中，薪酬結(jié)構(gòu)要符合企業(yè)的經(jīng)營情況。企業(yè)要借鑒優(yōu)秀企業(yè)的薪酬管理方式，將薪酬管理納入企業(yè)經(jīng)營管理中，不斷完善優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)，確保其與企業(yè)發(fā)展實(shí)際、員工需求相符。此外，對于企業(yè)薪酬管理而言，有了合理的薪酬結(jié)構(gòu)，也要有合適的薪酬模式，只有這樣，才能保障薪酬管理的有效性［8］。對于薪酬模式而言，企業(yè)可以基于實(shí)際情況采用基于個(gè)人價(jià)值（Personal Production value，PPV）薪酬計(jì)算模式，管理層可以采用關(guān)鍵成功因子（Key Successful Factors，KSF）薪酬模式，將員工的薪酬與企業(yè)的績效目標(biāo)進(jìn)行融合，讓員工與企業(yè)成為利益共同體，實(shí)現(xiàn)員工加薪、企業(yè)增利的共贏。KSF薪酬模式下，管理者可以通過增加產(chǎn)值和價(jià)值的方式來實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)，這樣既能實(shí)現(xiàn)加薪，也會給企業(yè)帶來更大的市場價(jià)值，所以對于管理者，可以采用這種方式。而對于非管理層員工，企業(yè)可以采用PPV模式，充分挖掘員工潛能，通過設(shè)置更多的績效目標(biāo)、價(jià)值點(diǎn)等，讓員工根據(jù)公司目標(biāo)來達(dá)到績效，從而獲得更高收入。在這方面，非管理層員工可以通過多勞多得、一專多能、復(fù)合定位等方式，以個(gè)人產(chǎn)值、價(jià)值提升來增加自己的薪酬，同時(shí)也能為企業(yè)創(chuàng)造

價(jià)值。

3.3 ? 科學(xué)設(shè)置薪資等級

薪資等級應(yīng)與企業(yè)的實(shí)際情況保持一致，并能夠推動企業(yè)發(fā)展［9］。因此，企業(yè)確定員工薪資等級時(shí)，一定要基于自身的發(fā)展實(shí)際，還要將市場同崗位薪資水平作為參照因素。如果員工薪資水平比市場平均水平低，無疑會影響員工的主動性，使企業(yè)很難吸引到優(yōu)秀人才。因此，企業(yè)可以基于市場平均薪資水平為員工確定薪酬。另外，在設(shè)計(jì)薪資等級時(shí)，要充分考慮該崗位的實(shí)際價(jià)值和工作強(qiáng)度，并與員工開展交流，采納員工合理的意見和建議，再不斷改善，這對設(shè)計(jì)科學(xué)的薪資等級非常有益。

具體建議如下。第一，設(shè)計(jì)基于崗位的薪酬等級?；趰徫辉O(shè)計(jì)的薪酬等級是最普遍，也是最常見的薪酬體系，即以崗定薪。不同崗位薪資等級不同，如將基層員工和高層管理人員的薪資設(shè)計(jì)兩種薪資等級，基層崗位員工設(shè)置I-V級薪資等級，剛?cè)肼殕T工為V級薪資，工作滿足一定條件后，晉升等級。高層管理人員設(shè)置初級、中級、高級管理人員，滿足一定條件后，晉升等級。兩個(gè)崗位薪酬等級互不干擾，在相同崗位中形成良性競爭態(tài)勢，發(fā)揮出不同崗位的激勵作用。第二，設(shè)計(jì)基于能力的薪酬等級。當(dāng)基層員工達(dá)到一定能力水平后，可以晉升為管理人員的薪酬等級，這樣讓基層員工擁有明確的晉升路徑，就能夠發(fā)揮出激勵作用。

在設(shè)計(jì)薪資等級時(shí)，企業(yè)一定要根據(jù)公司發(fā)展情況來評估崗位價(jià)值，這樣才能得出科學(xué)、合理、公平的薪資等級，激勵員工向上一等級努力。在崗位價(jià)值評估中，可以參考美國IPE國際職位評估系統(tǒng)，從崗位的影響力、溝通力、創(chuàng)新力和知識力4個(gè)方面，評估對公司的貢獻(xiàn)、影響、組織、復(fù)雜性、團(tuán)隊(duì)等多個(gè)維度的綜合水平。一般情況下，由該崗位的直接負(fù)責(zé)人及分管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行綜合評定，再由上級領(lǐng)導(dǎo)審核，明確評定標(biāo)準(zhǔn)后，設(shè)置每個(gè)崗位價(jià)值體現(xiàn)，如銷售崗位的價(jià)值體現(xiàn)的是業(yè)績和溝通力，技術(shù)崗位的價(jià)值體現(xiàn)的是知識和創(chuàng)新力等。在不同崗位的薪資等級設(shè)計(jì)中，充分考慮員工能夠獲得晉級的時(shí)間和難易程度，讓員工在公平的激勵制度下發(fā)揮自己的價(jià)值，獲得相應(yīng)的薪資待遇。

3.4 ? 在激勵導(dǎo)向下設(shè)置彈性福利制度

在構(gòu)建薪酬制度的時(shí)候，管理者既要考慮員工的薪酬待遇，又要保證員工的職位晉升，還要考慮員工的職業(yè)發(fā)展需要，以解決員工的后顧之憂，使員工工作更為主動，提高員工對企業(yè)的信任度和忠誠度［10］。針對員工的各種利益需要，企業(yè)要不斷改進(jìn)和調(diào)整員工的福利體系，確保企業(yè)的福利體系得以實(shí)施。在制定福利制度之前，要對企業(yè)福利計(jì)劃進(jìn)行公開，讓員工擁有參與的權(quán)利，得到員工的認(rèn)可，這樣才能有效執(zhí)行［11］。企業(yè)還要得到員工有效的反饋，進(jìn)而調(diào)整福利制度，確保企業(yè)的福利制度更加合理。

4 ? ? 結(jié)束語

從以上的內(nèi)容可以看出，在現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營中，薪酬水平的高低直接關(guān)系員工的工作熱情、企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營效益。因此，企業(yè)的管理者應(yīng)該更加關(guān)注薪酬管理，利用激勵理論和原則，運(yùn)用多種方式來完善薪酬管理制度，激發(fā)員工的工作積極性，發(fā)掘他們的潛能，使其為企業(yè)的發(fā)展作出更大的貢獻(xiàn)，從而提升企業(yè)的綜合競爭力。

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