趙雷

中國(guó)人有“投之以木桃，報(bào)之以瓊瑤”的期許，但很多時(shí)候，卻是“播下龍種，收獲跳蚤”的無(wú)奈。你精心培養(yǎng)的員工，被競(jìng)爭(zhēng)公司以高于一倍薪資的價(jià)格挖走，卻又不能怒其不忠，只能道一聲“祝你平安”。這也是許多企業(yè)不愿投入過(guò)多財(cái)力培養(yǎng)員工的重要原因，其實(shí)，不是培訓(xùn)本身出了問(wèn)題，而是你沒(méi)有假設(shè)人都是趨利避害的。假如你能提前預(yù)判員工翅膀硬了就會(huì)飛，相信你一定會(huì)為員工打造一個(gè)更大的平臺(tái)。遺憾的是，許多企業(yè)并未將管理假設(shè)作為管理的前提。

辯論前提假設(shè)

在論證中，理由有兩種表現(xiàn)形式：被明確表達(dá)出來(lái)的叫“前提”，沒(méi)有被明確表達(dá)出來(lái)的叫“假設(shè)”（隱含了前提）。中國(guó)有句老話叫“人善被人欺，馬善被人騎”?！叭松啤钡那疤崾牵菏紫龋蝗似鄣纳屏既丝偸菚r(shí)時(shí)刻刻與人為善，對(duì)人不加區(qū)分地友好相待。其次，被人欺的善良人要么不善于識(shí)人，要么容易輕聽(tīng)輕信，缺乏防人之心。再次，被人欺的善良人過(guò)于在乎名譽(yù)，不懂拒絕，不敢失禮。有些唯利是圖或者內(nèi)心齷齪的人，正是利用了好人臉皮薄的弱點(diǎn)，得寸進(jìn)尺，為所欲為。最后，被人欺的善良人要么好脾氣，要么日常慣于忍讓別人，容易給人做人無(wú)原則，甚至缺乏底線的印象。這就容易招致無(wú)恥小人來(lái)任意滋擾，無(wú)事生非。以上都是無(wú)可爭(zhēng)辯的事實(shí)。

無(wú)論什么原因，我們需要考慮一個(gè)嚴(yán)肅的問(wèn)題：在企業(yè)的實(shí)際管理中，尤其是團(tuán)隊(duì)或組織在與客戶、供應(yīng)商和相關(guān)方長(zhǎng)期打交道中，究竟應(yīng)該注意什么？

一個(gè)五歲的小孩，在公交車上主動(dòng)給老奶奶讓座，這一定是后天通過(guò)父母教育才能做到的；而不給陌生人讓座才是一個(gè)五歲小孩的本性。老吾老以及人之老，幼吾幼以及人之幼，只是從古至今圣人追求的道德境界。從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度看，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，人們追逐個(gè)人利益是前提，卻也助推了社會(huì)效益的提升。從管理學(xué)的角度看，應(yīng)以人性自私的假設(shè)作為前提，再做出科學(xué)管理的決策。當(dāng)然，職場(chǎng)中，我們更加贊美那些毫不利己專門利人的員工，我們可以弘揚(yáng)其精神，表彰其行為，但卻不能以此為前提進(jìn)行管理實(shí)踐。管理中承認(rèn)人的自私性，并不是主張人要自私，也不是要把這種自私性加以擴(kuò)大，讓自私的思想在為人處世中泛濫。將自私作為前提假設(shè)，是要讓管理者在制定決策時(shí)，做出更加理性的選擇，來(lái)消除可能發(fā)生的矛盾。例如，面對(duì)兩種工作，我們且不論這兩種工作對(duì)未來(lái)會(huì)有何種影響，在一種前提假設(shè)的情境下，同樣是獲得相同的報(bào)酬，員工一定會(huì)選擇勞動(dòng)強(qiáng)度相對(duì)較低的工作。這就是人性的選擇。當(dāng)然，員工對(duì)工作的認(rèn)知和對(duì)未來(lái)的規(guī)劃，是要通過(guò)學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、實(shí)踐來(lái)塑造的。除了天賦特征外，優(yōu)秀的員工一定是培訓(xùn)和教育的產(chǎn)物。在管理中，有這樣的前提和假設(shè)，才能最大限度地規(guī)避負(fù)面結(jié)果。

假設(shè)最壞結(jié)局最好

這個(gè)原理，同樣可以應(yīng)用到組織運(yùn)行的各個(gè)環(huán)節(jié)。我曾與一對(duì)經(jīng)營(yíng)著制造型企業(yè)的夫婦交談，當(dāng)談到供應(yīng)商對(duì)他們進(jìn)行不公正對(duì)待時(shí)，老板夫婦顯得很無(wú)奈。他們認(rèn)為只要我對(duì)他們好，他們也一定會(huì)對(duì)我好。從邏輯上來(lái)講，應(yīng)該是這樣的，但實(shí)際上并不見(jiàn)得。

我對(duì)他們的建議是：任何時(shí)候不要靠人的道德和覺(jué)悟做生意，因?yàn)槿说牡赖潞陀X(jué)悟不是恒久不變的。在管理上，無(wú)論從“人性本善”和“人性本惡”的角度出發(fā)，我們都應(yīng)該從對(duì)人的假設(shè)上下功夫，必須首先要假設(shè)與我們合作的人是壞人，是不講道德和誠(chéng)信的人，然后我們針對(duì)這些“壞人”，才能制定相應(yīng)的對(duì)策，應(yīng)對(duì)一切可能發(fā)生的事情。

20世紀(jì)90年代，我要從廣州發(fā)送一輛汽車的前臉罩（俗稱“鬼臉”）到西安，那個(gè)時(shí)候沒(méi)有EMS、“四通一達(dá)”（申通、圓通、中通、百世、韻達(dá)）、德邦快遞等這些發(fā)達(dá)的物流，更不可能使用航空運(yùn)輸而支付天價(jià)的費(fèi)用托運(yùn)，只有靠郵政普通寄送或零擔(dān)物流了。由于寬度超過(guò)了規(guī)定的郵寄尺寸，郵政局不予接收，我只能選擇零擔(dān)貨物了。但是，當(dāng)時(shí)零擔(dān)貨物的投訴率極高，有許多人抱怨零擔(dān)貨物到達(dá)目的地后要么包裝皮破裂，要么物品被摔壞，嚴(yán)重者還有丟失的。根據(jù)我以往多次寄遞的經(jīng)驗(yàn)，有一種情況值得注意：絕不能在原貨物外邊附貼上其他小件物品，因?yàn)樨浳锔劫N在外的小件物品與原貨物都算是一件物品來(lái)對(duì)待和處理。一旦原貨物到達(dá)目的地后，物流公司只承認(rèn)交付了貨物件數(shù)，而并不負(fù)責(zé)貨物外具體附帶的任何東西，因?yàn)橛胁环ㄟ\(yùn)輸人員會(huì)將貨物外的附帶品隨意拆卸后歸為己有的嫌疑，任何時(shí)候都只能將附帶品一起打包在貨物內(nèi)部封裝后才能發(fā)貨。

面對(duì)這種種可能發(fā)生的不利情況，我如何確保貨物能夠完好無(wú)損地到達(dá)客戶手中呢？于是，我采取了一系列假設(shè)：

一旦汽車鬼臉被刮擦，或被摔壞怎么辦？因此，前提一定要包裝好。怎樣才能包裝好？我的假設(shè)是要把任何環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)運(yùn)送鬼臉的人都想象成他們會(huì)粗暴地摔打物品，這樣我在包裝時(shí)就格外用心。里邊用海綿填塞得密不透風(fēng)，外邊加三層包裝皮將其裹得嚴(yán)嚴(yán)實(shí)實(shí)，防止刮擦或被摔。怎樣才能確保不被摔壞？假設(shè)我包裝的貨物可以經(jīng)得起至少?gòu)娜龑訕撬は碌淖矒?，確保不會(huì)被摔壞。我還以易碎物品的名義，購(gòu)買了貨物托運(yùn)保險(xiǎn)，如果商品有破損，要按原價(jià)三倍賠償。

最后，辦理好手續(xù)后，我一直守在貨運(yùn)公司，親眼看著工作人員安全裝運(yùn)我的包裹到長(zhǎng)途汽車上，防止他們把它壓在最底下，或暴露在最外邊。做到了以上一切后，我才安心返回。

最后，西安的客戶欣喜地告訴我說(shuō)，順利收到貨物，沒(méi)有受絲毫損失和影響?？蛻暨€說(shuō)：他們一邊里三層外三層地拆開(kāi)包裝，一邊夸贊說(shuō)即便從太空掉落下來(lái)都沒(méi)有問(wèn)題，包裝得實(shí)在太結(jié)實(shí)了。

正是因?yàn)槲覍⑺锌赡馨l(fā)生的結(jié)果都做了一遍前提假設(shè)的預(yù)判，就是一定要認(rèn)為貨運(yùn)公司的人都是一群不講職業(yè)道德的人。當(dāng)然，實(shí)際上，絕大多數(shù)的貨運(yùn)服務(wù)人員都是盡職盡責(zé)的好人，只是在對(duì)待發(fā)運(yùn)工作時(shí)，我必須要假設(shè)他們是壞人，從而想到如何在中間過(guò)程中做到盡善盡美，經(jīng)得起中途任何環(huán)節(jié)的考驗(yàn)，最后得到一個(gè)美完的結(jié)局。而另外一個(gè)案例就沒(méi)有那么幸運(yùn)了。

2008年3月，加拿大鄉(xiāng)村歌手達(dá)夫·卡羅爾乘坐了美國(guó)聯(lián)合航空公司的航班。他抵達(dá)芝加哥的奧哈雷機(jī)場(chǎng)時(shí)，行李工將他和其他乘客的行李像“扔鏈球”一樣隨便扔，當(dāng)時(shí)坐在機(jī)艙后部座位上的卡羅爾聽(tīng)到后面一名女乘客叫喊道：“我的上帝呀，他們把吉他拋來(lái)拋去?！彼麄兿蚬ぷ魅藛T投訴，也沒(méi)有人去制止。當(dāng)他拿到行李后，發(fā)現(xiàn)自己的吉他已經(jīng)被摔壞了。

卡羅爾的吉他是價(jià)值3000美元的“泰勒”牌吉他。為了修好它，卡羅爾花費(fèi)了1200美元，但他認(rèn)為修理后的吉他已無(wú)法彈奏出以前的音色。自那之后的9個(gè)月里，卡羅爾先后向聯(lián)合航空公司在芝加哥、紐約、加拿大甚至印度的服務(wù)部門投訴，結(jié)果“皮球”總是被踢來(lái)踢去?？_爾決定利用音樂(lè)討回公道?！拔耶?dāng)時(shí)就想要把這件事情寫(xiě)成歌曲、制成視頻，然后放到網(wǎng)上去，讓大家知道我的遭遇?！?/p>

卡羅爾將這首《美聯(lián)航弄壞吉他》（United Breaks Guitars）拍成MV放在Youtube上，沒(méi)想到在10天之內(nèi)，這首歌的點(diǎn)擊量接近400萬(wàn)次?？_爾一夜成名，他發(fā)現(xiàn)他和自己樂(lè)隊(duì)的唱片銷售量大漲，已經(jīng)在加拿大的Itunes網(wǎng)上打入前20名。

同時(shí)，美聯(lián)航為此付出了巨大代價(jià)——股價(jià)暴跌10%，相當(dāng)于蒸發(fā)掉1.8 億美元市值，而且還被數(shù)以百萬(wàn)計(jì)的人指責(zé)。最終，美聯(lián)航一改過(guò)去的冷漠和推諉，付給了卡羅爾賠償金，還聲稱要用這個(gè)視頻培訓(xùn)員工提高服務(wù)水平。

這是托運(yùn)貨物后的悲慘遭遇，但是托運(yùn)人最后妥善地處理了這件事，可結(jié)局是讓航空公司付出了血的代價(jià)。由此可見(jiàn)，我們?cè)谄髽I(yè)管理中，做任何事必須要防患于未然，要盡量想辦法不讓悲劇事件發(fā)生。再面對(duì)前面說(shuō)的那對(duì)夫婦，他們的確非常善良，總是出于好心，以對(duì)方永遠(yuǎn)是好人為假設(shè)條件，而一旦發(fā)生了不利于自己的事件后，只能一聲嘆息，自然會(huì)成為“受氣包”了。

管理中進(jìn)行前提假設(shè)是解決管理問(wèn)題的基礎(chǔ)，管理的假設(shè)是管理實(shí)踐的產(chǎn)物，是研究管理問(wèn)題的前提。要做到“人善”不被欺，首先我們要假設(shè)對(duì)方是極不可靠的人，然后我們針對(duì)可能會(huì)發(fā)生的一切問(wèn)題或事件，提前制定出相應(yīng)的對(duì)策和方案，避免一切潛在的問(wèn)題或事件。但我們永遠(yuǎn)要堅(jiān)信：這個(gè)世界上好人還是占絕大多數(shù)的，社會(huì)在不斷發(fā)展的過(guò)程中一定是由更多的好人來(lái)主宰的，否則，社會(huì)便會(huì)停止不前或倒退。因此，管理假設(shè)一定要隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境和管理?xiàng)l件不斷地進(jìn)行修正。

作者 蘇州德勝教育科技有限公司 總經(jīng)理、管理咨詢師