葛永新 王 璐

（作者單位：中船海豐航空科技有限公司）

受國際市場和供給沖擊影響，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)仍處于筑底和恢復(fù)狀態(tài)。自采購制度與定價機(jī)制變革以來，競爭性采購、階梯式降價等成為主要采購方式，市場競爭日趨激烈，企業(yè)要想在保證高質(zhì)量發(fā)展的基礎(chǔ)上實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化、提升綜合競爭力，成本精益化管理是行之有效的方式。經(jīng)費支出管理制度規(guī)定，企業(yè)最終來源于財政資金的項目應(yīng)實施獨立管理、輔助核算、?？顚Ｓ?。本文從影響項目成本規(guī)范化的主要因素入手進(jìn)行分析，提出改進(jìn)和規(guī)范項目成本協(xié)同管控的建議，以優(yōu)化管理方式，提升管理水平。

一、項目成本協(xié)同管控的常見問題及其原因

（一）項目內(nèi)部協(xié)同配合不足

項目報審價包括技術(shù)報審價和財務(wù)報審價，即無論是激勵約束議價、競爭議價，還是征詢議價，均需要提供項目成本信息，審計各成本構(gòu)成內(nèi)容，確定目標(biāo)價格的經(jīng)濟(jì)性指標(biāo)。項目負(fù)責(zé)人掌握項目執(zhí)行內(nèi)容和過程，為項目迎審組負(fù)責(zé)人；職能部門管理人員協(xié)助項目負(fù)責(zé)人參與迎審工作。但由于職能部門管理人員的專業(yè)知識有限，部分人員對項目的了解程度不夠，迎審組人員與審計人員之間的溝通存在障礙，難以較好地配合審計專業(yè)化協(xié)同工作，導(dǎo)致無法全面有效地回答報審價人員的問題，不能真實反映項目管理水平。同時，項目接受審計前普遍存在集中梳理成本、大量調(diào)整信息的情況，容易產(chǎn)生審計前突擊列支成本的問題，影響審價結(jié)果。此外，隨著報審價工作常規(guī)化，梳理項目成本成為日常工作，業(yè)務(wù)和財務(wù)人員需要加班加點梳理項目成本和支撐文件，占用了其大量時間和精力，容易影響其他節(jié)點性工作的及時有效處理。

（二）全周期成本預(yù)算缺乏科學(xué)性

企業(yè)完成項目策劃后應(yīng)編制項目全周期成本預(yù)算，落實目標(biāo)成本，管控執(zhí)行成本，而編制項目全周期成本預(yù)算需要細(xì)化任務(wù)，由專業(yè)能力強且經(jīng)驗豐富的人員對供、產(chǎn)、銷各環(huán)節(jié)和人、財、物各方面進(jìn)行較為精準(zhǔn)的成本預(yù)算。在實務(wù)工作中，項目全周期成本預(yù)算一般由項目組成員編制，而項目經(jīng)理普遍不了解財務(wù)專業(yè)知識，業(yè)務(wù)人員、財務(wù)助理對項目知識也缺乏了解，加上外部資源價格和客戶需求變動影響，使得所編制的項目全周期成本預(yù)算脫離實際情況，難以有效地指導(dǎo)項目執(zhí)行和控制項目成本，且項目全周期成本預(yù)算沒有細(xì)化到每位員工的經(jīng)營活動成本，未能體現(xiàn)“全方位管理”理念。另外，企業(yè)的項目管理系統(tǒng)一般信息化水平不高，未能實現(xiàn)預(yù)算數(shù)據(jù)、實際執(zhí)行與財務(wù)數(shù)據(jù)同步，難以動態(tài)掌握監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行和完成情況，預(yù)算控制和預(yù)算分析無法發(fā)揮實際作用。

（三）成本管控意識淡薄

成本管控意識淡薄是企業(yè)項目成本協(xié)同管控過程中普遍存在的問題。企業(yè)項目負(fù)責(zé)人主要為技術(shù)人員，其財務(wù)專業(yè)知識較為有限，更注重項目進(jìn)度、質(zhì)量管理，而忽視項目成本管控的重要性。項目組成員甚至片面地認(rèn)為成本管控屬于財務(wù)部門和成本核算人員的職責(zé)，不屬于自身的工作范疇，很少在成本協(xié)同管控中投入精力和時間。同時，成本核算人員負(fù)責(zé)核算人工成本和間接費用分?jǐn)偟软椖砍杀荆瑢椖繉嵤﹥?nèi)容和階段成果缺乏深入了解，無法準(zhǔn)確收集和分析成本數(shù)據(jù)。項目負(fù)責(zé)人與成本核算人員之間溝通交流不暢，信息不對稱，容易導(dǎo)致成本核算、成本控制工作流于形式。

（四）績效考核激勵制度效果欠佳

企業(yè)績效考核激勵制度集中考查項目負(fù)責(zé)人管控項目進(jìn)度和保障項目質(zhì)量的能力，對項目的成本管控成果缺乏重視，即成本管理的好壞與員工業(yè)績關(guān)系不大，未體現(xiàn)在員工收入中。由于缺乏物質(zhì)獎懲，無法調(diào)動項目組成員的積極性，難以促進(jìn)項目成本協(xié)同管控的良好運轉(zhuǎn)。

總之，在新形勢下，事后粗放式項目成本管理模式已經(jīng)無法滿足企業(yè)發(fā)展需求，為提高工作效率、確保項目成本數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、減少審價核減，企業(yè)需要制定系統(tǒng)的成本協(xié)同管控制度，強化事前和事中的成本規(guī)范化管理，確保項目成本真實、合理、準(zhǔn)確。

二、改進(jìn)和規(guī)范項目成本協(xié)同管控措施

解決企業(yè)在項目成本協(xié)同管控中存在的問題需要從項目組人員設(shè)置、項目全周期管理、項目監(jiān)督檢查入手，實現(xiàn)全員參與，在質(zhì)量達(dá)標(biāo)、進(jìn)度正常推進(jìn)的基礎(chǔ)上加強成本協(xié)同管控，提高項目收益。

（一）完善項目管理體系，全面統(tǒng)籌，優(yōu)化項目成本管控

企業(yè)應(yīng)積極建立以項目為中心的成本協(xié)同管控制度，構(gòu)建“面—線—點”一體化管理體系。首先，戰(zhàn)略成本管理層主要包括企業(yè)高層管理者，從企業(yè)戰(zhàn)略層面進(jìn)行頂層規(guī)劃，以價值鏈為基礎(chǔ)，以市場為導(dǎo)向，對項目成本領(lǐng)先戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行全面優(yōu)化。其次，項目成本管控層主要包括技術(shù)委員會、項目負(fù)責(zé)人和相關(guān)職能部門，對項目全生命周期成本進(jìn)行科學(xué)的估算、預(yù)算與控制，以目標(biāo)成本為導(dǎo)向，從“線”的角度進(jìn)行戰(zhàn)略層面的有效執(zhí)行和反饋。再次，作業(yè)成本管控層主要包括各環(huán)節(jié)作業(yè)人員，從“點”的角度，以作業(yè)為焦點，對項目各部分、各作業(yè)的執(zhí)行成本進(jìn)行持續(xù)改善。最后，企業(yè)中層管理者對項目成本進(jìn)行全方位的管理和支持，戰(zhàn)略成本管控層與項目成本管控層之間的協(xié)同體現(xiàn)為戰(zhàn)略分解與反饋，項目成本管控層與作業(yè)成本管控層之間的協(xié)同體現(xiàn)為成本分解與反饋[1]。全方位項目協(xié)同管控模型具體如表1 所示。

表1 全方位項目協(xié)同管控模型

（二）設(shè)立項目財務(wù)助理，業(yè)財融合，實現(xiàn)項目成本專業(yè)化管控

項目財務(wù)助理深入了解項目執(zhí)行過程，與項目負(fù)責(zé)人密切配合，有助于消除溝通壁壘，且其具備財務(wù)專業(yè)知識，能夠為項目成本專業(yè)化管控提供有力支撐。因此，企業(yè)應(yīng)建立項目財務(wù)助理制度，協(xié)助項目負(fù)責(zé)人在項目成本管控方面開展專業(yè)化管理。項目負(fù)責(zé)人全面負(fù)責(zé)項目管控并接受監(jiān)督檢查，包括項目的制度管理、進(jìn)度管理、質(zhì)量管理、成本管理、人員管理、客戶溝通等工作，應(yīng)具備較強的組織協(xié)調(diào)能力和溝通交流能力；項目財務(wù)助理協(xié)助項目負(fù)責(zé)人做好成本協(xié)同管控，是跨領(lǐng)域復(fù)合型人才，既要精通項目成本協(xié)同管控的專業(yè)知識，又要具備項目管理的實務(wù)能力。項目負(fù)責(zé)人與項目財務(wù)助理在項目各階段的職責(zé)分工如表2 所示。

表2 項目負(fù)責(zé)人與項目財務(wù)助理職責(zé)分工表

通過設(shè)立項目財務(wù)助理，有助于財務(wù)部門在“智能型”職能的基礎(chǔ)上逐步發(fā)展“助理型”“監(jiān)督型”職能。在項目立項階段，項目財務(wù)助理運用歷史數(shù)據(jù)、行業(yè)數(shù)據(jù)等信息協(xié)助編制項目報價文件，簽訂合同后參與項目策劃，按照目標(biāo)相關(guān)性、政策相符性、經(jīng)濟(jì)合理性原則協(xié)助編制項目全周期成本預(yù)算，提高預(yù)算的科學(xué)性、合理性和可操作性。在項目執(zhí)行階段，成本控制是關(guān)鍵，項目財務(wù)助理運用目標(biāo)成本管理方法監(jiān)督項目成本、項目工時的相關(guān)性和合理性，審核成本單據(jù)的真實性和合規(guī)性，動態(tài)跟蹤項目進(jìn)度，監(jiān)督檢查成本核算進(jìn)度與實際執(zhí)行進(jìn)度的匹配情況，發(fā)現(xiàn)異常情況及時提醒，有效糾偏和調(diào)整錯誤成本[2-3]。在項目結(jié)束階段，項目財務(wù)助理參與項目審計和績效評價，負(fù)責(zé)項目財務(wù)決算，并及時總結(jié)經(jīng)驗，注重加強“向后延伸”工作，即收集、匯總、分析審計中出現(xiàn)的問題，為后續(xù)新項目開展預(yù)算編制和申請政府補助經(jīng)費發(fā)揮借鑒作用[4]。

此外，在項目經(jīng)費管理方面，企業(yè)應(yīng)根據(jù)外部經(jīng)費管理規(guī)定，并結(jié)合實際業(yè)務(wù)情況不斷規(guī)范直接材料、外協(xié)費等直接成本管理制度，根據(jù)實際執(zhí)行進(jìn)度，及時核算成本；改進(jìn)人工成本分?jǐn)偡椒?，合理設(shè)置和調(diào)配人力資源，按作業(yè)動因、工時比例精準(zhǔn)核算人工成本；加強事務(wù)費等直接費用報銷管理制度培訓(xùn)，強化《會議費管理辦法》《差旅費管理辦法》等執(zhí)行效果；加強項目成本周期和實際進(jìn)度的匹配性管理以及項目完工驗收前自查管理，檢查項目成本完整性和準(zhǔn)確性；加強項目完工后入賬管理，及時關(guān)閉項目成本入賬，有效防止項目結(jié)束后出現(xiàn)成本入賬的風(fēng)險。

（三）完善項目管理流程，強化監(jiān)督，實現(xiàn)項目成本全價值鏈管理

企業(yè)在制定項目管理體系時，應(yīng)強調(diào)產(chǎn)品壽命周期成本的全價值鏈管理，結(jié)合業(yè)財融合需求，利用信息化手段，搭建項目預(yù)算、業(yè)務(wù)執(zhí)行與財務(wù)數(shù)據(jù)同步平臺。在開展項目策劃時，企業(yè)應(yīng)清晰梳理項目成本協(xié)同管控任務(wù)節(jié)點，并明確對應(yīng)節(jié)點的成本，即建立流程圖式的關(guān)鍵節(jié)點和成本臺賬，將任務(wù)和成本目標(biāo)細(xì)化分解為項目組成員的具體作業(yè)和預(yù)算指標(biāo)。項目組成員按要求開展工作，上傳節(jié)點工作成果的同時進(jìn)行項目節(jié)點成本進(jìn)度確認(rèn)，將業(yè)務(wù)流程和成本核算相結(jié)合，及時督促項目負(fù)責(zé)人對項目成本列支的及時性、準(zhǔn)確性進(jìn)行檢查。需要注意的是，項目信息化建設(shè)涉及范圍較廣、工作量較大，需要統(tǒng)一規(guī)劃、逐步實施。因此，企業(yè)管理層需要充分認(rèn)識到項目信息化建設(shè)對項目管理、成本管控、數(shù)據(jù)共享和溝通成本等方面的重要作用，積極推進(jìn)信息化建設(shè)，實現(xiàn)項目成本全價值鏈管理。

（四）健全項目獎懲機(jī)制，壓實責(zé)任，全員全過程參與管理

科學(xué)合理的項目獎懲機(jī)制能夠充分調(diào)動項目參與者的工作積極性、主動性、創(chuàng)造性。因此，企業(yè)在規(guī)劃項目考核指標(biāo)體系時，應(yīng)盡可能使考評指標(biāo)量化、具體、明確且可操作，減少主觀因素，將影響項目成本管控的因子分解到項目具體人員，落實成本責(zé)任制[5]。同時，企業(yè)還應(yīng)在員工考核制度中加入項目成本管控因子，對項目成本管控效果優(yōu)秀的員工進(jìn)行激勵，如對超額達(dá)成項目目標(biāo)的員工進(jìn)行物質(zhì)獎勵、精神獎勵；建立項目責(zé)任追究制度，對由于主觀原因造成項目虧損或項目成本遠(yuǎn)超目標(biāo)成本的員工進(jìn)行相應(yīng)處罰。此外，項目考核過程應(yīng)做到公開、透明、公平、公正，及時將考核結(jié)果予以公示，并接受全部員工的監(jiān)督。

（五）加強成本專題培訓(xùn)，精益管理，為項目成本協(xié)同管控賦能

企業(yè)全面實施項目成本協(xié)同管控需要具備專業(yè)能力較強的管理團(tuán)隊。企業(yè)應(yīng)定期組織交流研討會，總結(jié)分享項目管理經(jīng)驗、存在的問題和預(yù)防措施。同時，還應(yīng)組織項目組成員參加以成本協(xié)同管控為主題的專項教育活動，以提升其項目成本管控的專業(yè)能力，促使項目負(fù)責(zé)人和項目組成員增強成本管理理念，發(fā)揮主觀能動性，以自我改進(jìn)推動項目成本管控流程的改善。此外，企業(yè)還應(yīng)搭建更加便捷的學(xué)習(xí)渠道，學(xué)習(xí)借鑒其他企業(yè)的項目成本協(xié)同管控經(jīng)驗，促進(jìn)自身項目管理水平不斷提高。

三、結(jié)語

在競爭日益激烈的市場環(huán)境下，無論是成本議價，還是大批量階梯式降價，項目銷售價格都逐漸向項目成本靠近，高毛利項目已不復(fù)存在。項目成本作為經(jīng)濟(jì)可承受性評估內(nèi)容之一，其重要性與技術(shù)可行性評估同等重要，已經(jīng)成為企業(yè)亟須改進(jìn)和規(guī)范的重點工作。企業(yè)應(yīng)正確認(rèn)識項目財務(wù)助理的重要作用，積極引進(jìn)項目財務(wù)助理制度；完善項目管理體系，調(diào)動各層級人員優(yōu)化項目成本協(xié)同管控的積極性；利用信息化手段加強事前計劃、事中控制與事后監(jiān)督，落實關(guān)鍵節(jié)點成本分析確認(rèn)；健全項目獎懲機(jī)制，壓實責(zé)任，促進(jìn)全員全過程參與項目全價值鏈管理；通過成本專題培訓(xùn)提高項目組成員的專業(yè)能力，為項目管理賦能，以實現(xiàn)企業(yè)精益化項目管理目標(biāo)，推動企業(yè)更好、更長遠(yuǎn)發(fā)展。