田會英

（作者單位：中航北方資產(chǎn)經(jīng)營管理（北京）有限公司）

一、國有企業(yè)全面預(yù)算管理模式概述

（一）組織體系

國有企業(yè)按照總量平衡、實行全面預(yù)算管理，以收定支、加強經(jīng)營風(fēng)險控制；效益優(yōu)先、實施低成本發(fā)展戰(zhàn)略，剛性管理、強化財務(wù)控制與考核的基本原則，實行分級管理。董事會負責(zé)制定本企業(yè)的全面預(yù)算，總經(jīng)理負責(zé)組織實施。同時，成立以總經(jīng)理為負責(zé)人、各部門責(zé)任人和相關(guān)人員共同參與的全面預(yù)算管理委員會，負責(zé)制訂全面預(yù)算管理的目標規(guī)劃，組織全面預(yù)算的編制、分解、下達、檢查和考核。財務(wù)部門為全面預(yù)算管理的牽頭部門，負責(zé)全面預(yù)算的編制、匯總、平衡、上報、執(zhí)行、檢查、考核和分析。

（二）預(yù)算程序

國有企業(yè)采取自上而下的編制程序，采用零基預(yù)算與滾動預(yù)算、固定預(yù)算與彈性預(yù)算相結(jié)合的編制方法。經(jīng)批準的年度預(yù)算由財務(wù)部門分解下達到有關(guān)部門，根據(jù)年度預(yù)算按季編制執(zhí)行計劃，對預(yù)算外重大影響事項必須提請委員會審議批準后才能執(zhí)行。當(dāng)存在嚴重影響年度全面預(yù)算執(zhí)行情況，如發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標發(fā)生重大變化、內(nèi)部環(huán)境產(chǎn)生重大影響、客觀環(huán)境（國家政策、行業(yè)發(fā)展、市場需求等）發(fā)生重大改變時，可按全面預(yù)算程序進行調(diào)整。

（三）預(yù)算執(zhí)行分析與考核

國有企業(yè)每季度由財務(wù)部門主要負責(zé)人主持召開預(yù)算執(zhí)行情況分析會，將各項預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算對比，分析產(chǎn)生差異的原因，并提出進一步加強預(yù)算管理的措施，以確保實現(xiàn)企業(yè)年度經(jīng)營目標。預(yù)算考核采取年度考核方式，預(yù)算考評內(nèi)容包括預(yù)算指標考核、預(yù)算質(zhì)量考核和預(yù)算執(zhí)行率考核。

（四）各級預(yù)算目標的關(guān)系

按照全面預(yù)算管理的層次，國有企業(yè)預(yù)算目標可以分為預(yù)算總目標和細分目標。細分目標主要為所屬子公司目標和部門責(zé)任預(yù)算目標。為使目標更具針對性，本文設(shè)計的細分目標主要針對部門責(zé)任目標。預(yù)算總目標是長期戰(zhàn)略目標的具體落實，一般結(jié)合外部政策環(huán)境、行業(yè)情況、企業(yè)自身經(jīng)營目標、可控資源等因素提出[1]。預(yù)算總目標是部門責(zé)任預(yù)算目標的綱領(lǐng)和基準，各部門責(zé)任預(yù)算目標既是預(yù)算總目標的分解，也是預(yù)算總目標實現(xiàn)的必要條件[2]。

二、國有企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

（一）預(yù)算編制環(huán)節(jié)

首先，預(yù)算編制責(zé)任劃分不清。全面預(yù)算編制的實施是一個自上而下的過程，但是部分國有企業(yè)由于組織不到位、宣貫不及時，使個別業(yè)務(wù)人員認為全面預(yù)算的開展僅與財務(wù)部門相關(guān)，其他部門不必參與或者僅進行協(xié)助即可，對自身權(quán)責(zé)認識不足，對需要承擔(dān)的預(yù)算編制工作缺乏清晰的認識[3]，容易對后續(xù)預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算考核產(chǎn)生一定阻礙。其次，國有企業(yè)預(yù)算編制環(huán)節(jié)的精細化與專業(yè)化要求較高，但部分業(yè)務(wù)人員缺乏財務(wù)專業(yè)知識，對業(yè)財融合的認識不到位，相互之間溝通不及時，財務(wù)口徑數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)口徑數(shù)據(jù)容易產(chǎn)生差異，難以充分發(fā)揮預(yù)算編制的預(yù)期作用。再次，部分國有企業(yè)的財務(wù)部門對業(yè)務(wù)運營情況了解不充分，預(yù)算目標設(shè)置不合理，無法滿足助推企業(yè)發(fā)展的需求，難以發(fā)揮全面預(yù)算的“指揮棒”作用。最后，政策環(huán)境和經(jīng)營環(huán)境不穩(wěn)定。隨著國有資本結(jié)構(gòu)調(diào)整力度不斷加大、行業(yè)政策調(diào)整、新會計準則發(fā)布，國有企業(yè)經(jīng)營目標、會計核算、預(yù)算配置的不確定性逐漸增加，目前的預(yù)算管理機制難以對相關(guān)風(fēng)險和預(yù)測偏差進行及時反映，使得預(yù)算編制缺乏時效性。

（二）預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)

部分國有企業(yè)雖然已經(jīng)建立了預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督機制，但由于多種原因，容易導(dǎo)致預(yù)算監(jiān)督不到位。一是預(yù)算執(zhí)行落實情況完全依靠財務(wù)部門，其他部門參與度低；二是預(yù)算執(zhí)行結(jié)果應(yīng)用不到位，預(yù)算調(diào)整沒有站在業(yè)務(wù)需求角度，僅僅為了提高預(yù)算執(zhí)行率；三是信息化程度低導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督需要進行大量工作，且無法及時跟蹤問題并制訂調(diào)整方案；四是溝通反饋和批復(fù)下達過程所需時間較長，容易導(dǎo)致企業(yè)決策延遲或失誤。

（三）預(yù)算考核環(huán)節(jié)

在剛性預(yù)算管理機制下，部分國有企業(yè)預(yù)算調(diào)整程序復(fù)雜，預(yù)算外支出管控過強，個別部門出于利益考量，為了更穩(wěn)妥地完成預(yù)算考核目標和獲得更高效益，往往會有意低估收入或高估費用，上報不符合業(yè)務(wù)實際情況的預(yù)算數(shù)據(jù)，導(dǎo)致后續(xù)預(yù)算執(zhí)行過程中差異較大。同時，預(yù)算考評體系導(dǎo)向性不強，與戰(zhàn)略目標存在較大偏差，預(yù)算考評體系的不合理甚至缺失使得預(yù)算指標不夠清晰明確，容易導(dǎo)致預(yù)算管理失效。

三、國有企業(yè)全面預(yù)算管理存在問題的解決策略

（一）健全預(yù)算管理機制

首先，全面預(yù)算管理須由企業(yè)管理層牽頭，實現(xiàn)指導(dǎo)思想和具體行動統(tǒng)一。預(yù)算全過程應(yīng)做到全要素管理，以確保全面預(yù)算精準，切實發(fā)揮其目標引領(lǐng)作用。

其次，國有企業(yè)需要精準下達各部門責(zé)任預(yù)算管理目標，必要時可考慮簽訂目標責(zé)任書，從形式上強調(diào)全面預(yù)算管理的重要性，提高對預(yù)算管理的關(guān)注度。同時，還要貫徹落實部門責(zé)任目標，提高預(yù)算編制的透明度，將重點放在審批原則、程序和標準上，加強對預(yù)算目標和口徑的核準，以減少預(yù)算執(zhí)行和考核過程的爭議。

最后，國有企業(yè)財務(wù)人員需要站在實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的角度，合理設(shè)置預(yù)算考核指標，從根源上杜絕或減少低估收入或高估費用的情況。同時，企業(yè)可引入滾動預(yù)算手段，在預(yù)算總目標和各部門責(zé)任目標間設(shè)置可調(diào)控空間，各部門可根據(jù)政策、行業(yè)及業(yè)務(wù)進展的最新情況對后續(xù)收入費用進行再次評估，在預(yù)算總目標不變的前提下，可按季度對后續(xù)預(yù)算進行修正，提高預(yù)算對資源配置的精準度，促進企業(yè)經(jīng)營管理能力提升。

（二）合理設(shè)計預(yù)算架構(gòu)

首先，國有企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身業(yè)務(wù)模式，抓住關(guān)鍵指標和節(jié)點，合理設(shè)計全面預(yù)算架構(gòu)，確定全面預(yù)算編制的內(nèi)容和目標。由于國家政策或市場環(huán)境的變化，企業(yè)在組織長期預(yù)算或年度預(yù)算編制時會遇到很多不確定性因素，導(dǎo)致預(yù)算數(shù)據(jù)偏差較大。針對此問題，國有企業(yè)應(yīng)通過可控因素和不可控因素對其進行分類，合理預(yù)估預(yù)算數(shù)據(jù)，確定影響范圍，盡可能地將不可控因素影響控制在合理范圍內(nèi)，并上報決策機構(gòu)對預(yù)算總目標再次進行評估。

其次，在初次預(yù)算編制過程中，國有企業(yè)可結(jié)合增量預(yù)算和零基預(yù)算方式，由財務(wù)部門提供往期3～5 年的數(shù)據(jù)，綜合評估預(yù)算基期數(shù)據(jù)。結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標，按比例提升預(yù)算收入指標預(yù)期；根據(jù)費用類型將支出分為固定成本和變動成本，對增量進行重點審核。該過程需要財務(wù)部門充分融入業(yè)務(wù)部門，通過預(yù)算溝通環(huán)節(jié)，了解業(yè)務(wù)實質(zhì)、開展方式、預(yù)期效果等，為業(yè)務(wù)部門提供專業(yè)指導(dǎo)，統(tǒng)一預(yù)算數(shù)據(jù)口徑，減少業(yè)財數(shù)據(jù)對接環(huán)節(jié)的誤差。

最后，加強預(yù)算審核。財務(wù)部門需要站在全局高度和專業(yè)角度，將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換為財務(wù)數(shù)據(jù)，對邏輯關(guān)系、預(yù)算數(shù)據(jù)形成原因進行全面梳理、重點把控。例如，在重點項目審核方面，財務(wù)部門應(yīng)做到提前介入，積極對接業(yè)務(wù)人員，進行方案研判，了解最新的財稅政策和財務(wù)處理方式，對預(yù)算編制的范圍和內(nèi)容提出更專業(yè)化的要求，確保預(yù)算審核的科學(xué)性、合規(guī)性和經(jīng)濟性。

（三）發(fā)揮預(yù)算監(jiān)督作用

一方面，針對全面預(yù)算管理的執(zhí)行，國有企業(yè)要想充分發(fā)揮其監(jiān)控和分配作用，必須注重權(quán)責(zé)的合理劃分。企業(yè)財務(wù)人員應(yīng)對日常運營開展及時跟蹤和監(jiān)控，定期進行預(yù)算執(zhí)行分析，針對預(yù)算執(zhí)行出現(xiàn)的問題，要與相關(guān)部門充分溝通，深入了解背后的原因并進行恰當(dāng)處理。同時，預(yù)算執(zhí)行分析應(yīng)深入業(yè)務(wù)層面，了解業(yè)務(wù)開展情況、主要障礙、業(yè)務(wù)預(yù)期等，把握市場規(guī)律，做好經(jīng)濟影響預(yù)判，提出應(yīng)對措施；還應(yīng)主動總結(jié)經(jīng)驗、發(fā)現(xiàn)規(guī)律，形成預(yù)算成果，通過不斷完善企業(yè)預(yù)算管理體系、預(yù)算管理目標和監(jiān)督考核機制，優(yōu)化企業(yè)預(yù)算管理，提高企業(yè)核心競爭力。另一方面，國有企業(yè)需要關(guān)注重點項目和關(guān)鍵節(jié)點。財務(wù)人員應(yīng)針對不同的預(yù)算項目采取相應(yīng)的預(yù)算監(jiān)督方式，確保預(yù)算執(zhí)行符合預(yù)算總目標，切實發(fā)揮預(yù)算監(jiān)督控制作用，助推企業(yè)戰(zhàn)略落地。

（四）構(gòu)建完善的預(yù)算考核體系

預(yù)算考核評價機制是全面預(yù)算最后落地的保障，考評體系導(dǎo)向是否清晰明確、考核指標是否科學(xué)合理、操作是否落實落地直接影響財務(wù)人員的積極性，進而影響預(yù)算精準度。國有企業(yè)可以從以下三方面入手，構(gòu)建完善的預(yù)算考核體系。

第一，同時設(shè)置經(jīng)濟指標與非經(jīng)濟指標，非經(jīng)濟指標應(yīng)涵蓋經(jīng)濟指標實現(xiàn)的關(guān)鍵事項，并將其作為預(yù)算考核指標的重要內(nèi)容[4]。國有企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的目標之一是國有資本增值，無論企業(yè)采用任何預(yù)算管理模式，最終目標都是實現(xiàn)國有資本的保值增值。因此，經(jīng)濟指標必須是考核體系中的重要組成部分。同時，為抵御經(jīng)濟指標的偏離風(fēng)險，提升企業(yè)的管控效能，應(yīng)將非經(jīng)濟指標或重點保障指標納入預(yù)算考核評價體系，從而提高預(yù)算考核評價的客觀性，為實現(xiàn)預(yù)算總目標提供保障。

針對預(yù)算經(jīng)濟指標可設(shè)置經(jīng)濟指標和填報質(zhì)量指標，具體內(nèi)容如表1 所示，每季度對各部門執(zhí)行情況進行評分，年底結(jié)合季度評分情況進行綜合評分。國有企業(yè)可根據(jù)自身情況進行個性化設(shè)置，也可根據(jù)不同業(yè)務(wù)模式和導(dǎo)向分類考核。

表1 經(jīng)濟指標考評表

第二，建立全面預(yù)算的綜合評價方法?，F(xiàn)階段，多數(shù)國有企業(yè)實行年度指標考核方式，即年終時對全年指標完成情況進行評價，以此作為最終考核結(jié)果。但是，國有企業(yè)的經(jīng)營成果并非當(dāng)年投入當(dāng)年見效，可能存在80%工作量發(fā)生在當(dāng)期，但是由于當(dāng)期并未收官，導(dǎo)致無法對當(dāng)年工作進行合理評價。因此，為達到更好的考核效果，國有企業(yè)應(yīng)實施階段性考核評價，準確判斷項目進度是否存在預(yù)期偏差，明確主要影響因素，及時預(yù)警并采取補救措施，以最大限度地減少損失。

第三，完善獎懲機制，提升績效考核的有效性。國有企業(yè)應(yīng)結(jié)合預(yù)算考評結(jié)果，針對預(yù)算執(zhí)行較差的部門進行一定的懲罰；針對預(yù)算執(zhí)行良好的部門給予物質(zhì)或精神獎勵，以充分調(diào)動全員的工作主動性和積極性，為企業(yè)發(fā)展作貢獻。

（五）注重信息化工具的開發(fā)與應(yīng)用

隨著數(shù)字經(jīng)濟的發(fā)展，預(yù)算管理模式正在由傳統(tǒng)模式向數(shù)智化模式轉(zhuǎn)型。國有企業(yè)通過總體布局、頂層設(shè)計，逐漸構(gòu)建了戰(zhàn)略、計劃、預(yù)算、核算和考核“五位一體”的全流程數(shù)智信息網(wǎng)。同時，各大集團級國有企業(yè)也在積極推進財務(wù)與業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)的融合，通過打通財務(wù)與業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)通道，實現(xiàn)財經(jīng)數(shù)據(jù)采集、傳輸、匯聚、分析。當(dāng)前，數(shù)智化轉(zhuǎn)型剛剛邁入初級階段，部分國有企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)核算體系與工具的統(tǒng)一，通過打造自上而下統(tǒng)一的預(yù)算管理和核算系統(tǒng)，建立與組織架構(gòu)和核算需求相統(tǒng)一的核算體系，實現(xiàn)后續(xù)管理過程的可視化、提高可控性。也有部分國有企業(yè)在完善統(tǒng)一核算系統(tǒng)的基礎(chǔ)上建立了預(yù)算編報系統(tǒng)，通過打通核算系統(tǒng)與預(yù)算系統(tǒng)，實現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)的實時抓取，為預(yù)算編制提供依據(jù)，同時提高了預(yù)算執(zhí)行的管控效率。但仍有很多企業(yè)的預(yù)算管理系統(tǒng)未與核算系統(tǒng)直接關(guān)聯(lián)，無法做到預(yù)算執(zhí)行的實時更新。

在實現(xiàn)全面預(yù)算數(shù)智化轉(zhuǎn)型前，如何建立健全機制、做好頂層設(shè)計是國有企業(yè)必須做好的課題。國有企業(yè)經(jīng)濟業(yè)務(wù)復(fù)雜性強，會產(chǎn)生大量的財務(wù)數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)是預(yù)算編制的主要依據(jù)，關(guān)系到預(yù)算編制的準確性和有效性。因此，國有企業(yè)要注重信息化工具的應(yīng)用，建立預(yù)算數(shù)據(jù)庫，做好基礎(chǔ)財務(wù)數(shù)據(jù)的收集、整理工作，從而為預(yù)算編制提供充足數(shù)據(jù)，提高預(yù)算編制的準確性[5]。而要實現(xiàn)預(yù)算數(shù)據(jù)的有效監(jiān)督和控制，還需要建立完善的信息化預(yù)警機制，實現(xiàn)國有企業(yè)內(nèi)部預(yù)算信息的實時共享，以便相關(guān)部門及時獲取數(shù)據(jù)信息并進行修正。同時，國有企業(yè)需要針對預(yù)算業(yè)務(wù)模式設(shè)計預(yù)警指標，當(dāng)企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)風(fēng)險時，系統(tǒng)能夠有效識別、預(yù)測、評判，以便管理者及時采取應(yīng)對措施，從而提高企業(yè)的管理質(zhì)量和效果。

四、結(jié)語

全面預(yù)算管理的目的是提升企業(yè)經(jīng)營管理水平，最終順利實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。國有企業(yè)全面預(yù)算管理模式通過多年發(fā)展已逐漸成熟。在預(yù)算管理模式數(shù)智化轉(zhuǎn)型的推動下，國有企業(yè)需要通過健全預(yù)算管理機制、靈活運用多種預(yù)算編制方法、調(diào)整考評體系來提高全面預(yù)算管理的精準度，充分發(fā)揮全面預(yù)算的資源配置作用，推動企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。