摘要：在建筑工程項目中，成本控制是開展成本管理工作的核心內(nèi)容，工程項目成本控制具有點多、面廣、周期長、時效敏感等特點，是一項系統(tǒng)性的工作。根據(jù)成本控制的重要性和特點，緊扣成本控制的原則，依據(jù)制度流程開展工作?；诖?，本文主要探討分析成本控制的原則、主要依據(jù)、基本流程等內(nèi)容，以供參考。

關(guān)鍵詞：工程；項目；成本管理；控制

隨著城市化發(fā)展進程的不斷深入，建筑行業(yè)的競爭日益激烈，給建筑施工企業(yè)帶來了全新的挑戰(zhàn)，需要不斷提升施工技術(shù)管理水平，將施工進度管理工作放在首要位置，提升整個工程項目的施工質(zhì)量，降低成本投入，促使整個工程項目朝著更先進的方向邁進。施工企業(yè)在不斷提升自身的綜合實力后，會在同行業(yè)中脫穎而出。通過動態(tài)化管理建筑工程項目，降低施工項目成本，并采取有效的措施專項監(jiān)管重點內(nèi)容，可以高效監(jiān)管整個工程。施工企業(yè)在項目的競標(biāo)、策劃、實施、收尾和后評估階段成本管理是項目管理中的重點工作，而成本控制是成本管理工作的關(guān)鍵內(nèi)容。

一、成本控制的主要原則

建筑工程項目成本管理工作的主要內(nèi)容為項目成本控制，綜合分析成本控制工作的特征，要嚴(yán)格按照以下原則開展。

（一）指標(biāo)導(dǎo)向

主要是指在開展成本控制工作時，要以指標(biāo)為核心，不能在出現(xiàn)誤差后，再采取措施予以控制。項目控制具有一定的滯后性特點，控制系統(tǒng)要依托前饋控制，采取積極的預(yù)防措施管理工程項目。

（二）全面控制

要求所有人員參與到全過程控制中，建筑工程項目具有較強的系統(tǒng)性，在開展控制活動的過程中，要仔細(xì)分析和研究項目的構(gòu)成要素，使用切實可行的策略分析影響項目目標(biāo)的因素，促使項目全面控制取得較好的效果。

（三）全員參與

主要指在開展項目控制工作時，充分調(diào)動管理人員的工作熱情，創(chuàng)建完善的崗位職責(zé)，工作人員要深刻了解崗位職責(zé)，并認(rèn)真執(zhí)行。在全員參與的過程中，要提高工作人員的綜合素質(zhì)和工作能力，真正實現(xiàn)人盡其才。

（四）動態(tài)控制

所有的系統(tǒng)都具有較強的動態(tài)化特點，建筑工程項目在將設(shè)計藍(lán)圖轉(zhuǎn)換成建筑物和構(gòu)筑物時，會受到外界因素的制約，最初制定的成本控制方法和成本控制策略會發(fā)生很大變化，因此，在項目推進的過程中，需要動態(tài)調(diào)整項目成本計劃和建設(shè)目標(biāo)，促使成本控制工作發(fā)揮應(yīng)有的作用。

二、成本控制的主要依據(jù)

在開展建筑工程項目成本控制工作時，實現(xiàn)目標(biāo)成本是目的。在控制目標(biāo)成本時，要使用高效的方式方法降低機械費用、人工費用和施工材料消耗，使成本開支被控制在較低范圍，提升整個項目的各項效益。具體依據(jù)包括：

（一）項目預(yù)算成本

以投標(biāo)文件要求為依據(jù)，在項目中標(biāo)以后編制的費用分解計劃方案，包括各項費用支出、稅金和收益等。受項目中標(biāo)價格不等的影響，費用計算也有所差異。

（二）項目計劃成本

也被稱為目標(biāo)成本或考核成本，項目中標(biāo)后，結(jié)合施工地區(qū)的市場價格完成測算工作，確保項目達(dá)到成本目標(biāo)。

（三）項目管理目標(biāo)責(zé)任書

簽訂雙方為項目經(jīng)理部和組織管理層，通過簽訂責(zé)任書約束各方的行為，實現(xiàn)對項目的高效管理，為日后項目考核評價提供可靠的信息支撐。制定項目管理目標(biāo)以后，可以實現(xiàn)施工合同和項目管理的目標(biāo)，綜合考慮可能出現(xiàn)的風(fēng)險，采用切實可行的方法完成考核工作。

三、建筑工程項目成本控制的基本流程

要做好建設(shè)工程項目成本的控制，應(yīng)建立成本控制制度，以制度的約束力保障控制的有效落實。核心內(nèi)容是不斷規(guī)范過程控制流程，具體內(nèi)容包括指標(biāo)控制流程和管理行為控制流程，二者互相影響、互相促進。

（一）管理行為控制流程

管理行為控制的目標(biāo)為確保開展成本控制工作時，各個崗位的管理行為滿足既定的程序，對企業(yè)成本控制體系開展深入的考核工作，促使成本控制工作取得理想的效果。在約束和激勵成本管理行為時，管理行為控制程序發(fā)揮著重要作用，具體內(nèi)容包括：

第一，積極構(gòu)建項目成本控制管理體系的評審流程和評審制度。成本管理體系會直接影響企業(yè)的生存與發(fā)展，沒有社會組織對成本管理體系開展過相關(guān)的認(rèn)證和評審工作，因此企業(yè)要積極構(gòu)建項目成本管理體系的評審流程，并定期開展總結(jié)工作。

第二，創(chuàng)建項目成本管理體系運行情況的評審流程和評審組織。企業(yè)在成立子公司以后，各部門的運行情況會發(fā)生不同程度的變化。項目成本管理體系運行具有較強的循序漸進性，各部門要定期開展評審和檢查工作，發(fā)現(xiàn)問題，及時處理，確保體系穩(wěn)定運行。

第三，設(shè)定考核目標(biāo)，定期核對。在項目成本管理流程中，明確每個崗位的職責(zé)，確定崗位人員的管理行為。在考核各個崗位的履職情況時，全面考察項目完成的數(shù)量、時間和質(zhì)量等。以項目成本崗位責(zé)任考核表為依據(jù)，科學(xué)設(shè)置項目經(jīng)理、項目工程師、主管材料員、成本會計、成本員等崗位職責(zé)、檢查方法、檢查人、檢查時間或頻率等。

第四，制定應(yīng)對措施，偏差糾正。嚴(yán)格按照既定的標(biāo)準(zhǔn)和程序開展各項管理工作，促使項目成本管理工作取得理想效果。在開展檢查活動時，找出具體問題發(fā)生的原因，并采取積極的措施予以解決。

（二）指標(biāo)控制流程

在開展成本控制工作時，實際成本是否滿足成本目標(biāo)是核心的影響因素，嚴(yán)格管理各崗位人員的成本管理行為，高效實現(xiàn)成本目標(biāo)。

第一，分解成本管理的層次目標(biāo)。在項目施工建設(shè)前，以施工承包合同和施工條件等信息為依據(jù)，不斷明確成本控制目標(biāo)。

第二，收集成本數(shù)據(jù)，跟蹤成本的形成。在落實項目時，定期收集和整理成本支出的數(shù)據(jù)信息和具體情況，比較計劃值與實際值之間的差別，更好地管控成本。

第三，找出偏差，分析成因。項目施工建設(shè)時會涉及很多工種，存在交叉作業(yè)的情況，成本的形成和發(fā)生很難滿足設(shè)定目標(biāo)，要針對偏差問題開展全面的分析工作。

第四，制定應(yīng)對措施，偏差糾正。過程控制的核心作用為持續(xù)糾偏，促使成本項目始終保持在預(yù)定的范圍中。

四、建筑工程成本管理直接費用的控制

（一）人工費管理

使用量價分離原則控制人工費用，結(jié)合施工組織定額分解目標(biāo)責(zé)任成本，以班組為單位，簽訂的承包合同中以工料單價為核心，明確責(zé)、權(quán)、利。積極開展勞動定額管理工作，從根本上提升勞動生產(chǎn)效率。在施工準(zhǔn)備階段中，做好施工進度計劃的制定工作，根據(jù)施工進度計劃合理設(shè)置具體用工情況，并完成專項任務(wù)勞動合同簽署工作，準(zhǔn)確計算人工費用。在工程項目施工前，做好定員、出勤率和勞動定額等問題的設(shè)置，針對存在的人員分配不均的問題，使用高效的方法予以解決。

第一，科學(xué)設(shè)置內(nèi)部的勞動定額，貫徹落實勞動定額制度，施工隊伍要做到文明施工和安全生產(chǎn)。

第二，積極開展多種施工作業(yè)技能培訓(xùn)活動和職業(yè)技能培訓(xùn)活動，從根本上提升施工人員的操作水平和業(yè)務(wù)技術(shù)水平，培養(yǎng)高素質(zhì)的專業(yè)技術(shù)團隊。

第三，不斷提升隊伍的組織管理能力和施工人員的專業(yè)技術(shù)水平，結(jié)合施工技術(shù)要求和施工進度，科學(xué)管理人員數(shù)量，降低無效勞動的發(fā)生概率。

第四，選擇使用勞務(wù)管理制度時，盡量選擇具有彈性的管理制度。

（二）材料費管理

使用量價分離的原則控制材料費用，精確管控材料的用量和價格。

1.材料用量控制。

以設(shè)計要求的質(zhì)量和標(biāo)準(zhǔn)為背景，合理使用材料，使用定額管理策略后，高效控制材料物資損耗。第一，定額管理。使用限額發(fā)料制度管理消耗定額的材料，以規(guī)定的限額要求為依據(jù)，分批分期完成領(lǐng)用工作，如果超出限額，要找到出現(xiàn)問題的原因，履行相關(guān)手續(xù)，再領(lǐng)料施工。第二，指標(biāo)管理。很多材料不會有消耗定額存在，使用時結(jié)合計劃管理方法和指標(biāo)控制完成各項工作任務(wù)，在制定材料領(lǐng)用指標(biāo)時，要以項目的實際消耗情況為依據(jù)，科學(xué)管控材料的發(fā)放情況。第三，計量管理。仔細(xì)檢查材料物資的收發(fā)和投料計量。第四，包干管理。在材料使用的過程中，在計算小型材料和零星材料的使用劑量時，要以工程量計算為依據(jù)，折算成費用后，使用施工人員包干管理的方式管理。

2.管控材料價格

材料采購部門負(fù)責(zé)管理材料的價格，材料價格的主要組成部分有運輸中的損耗、運輸費用和采購價格等，在全面掌握市場信息后，使用詢價和招標(biāo)等方式合理管控設(shè)備和材料的采購價格。

（三）機械費管理

第一，做好機械設(shè)備的配置使用工作，將機械效能發(fā)揮到最佳。合理設(shè)置施工計劃以及機械設(shè)備的使用計劃，結(jié)合分項工程開工要求和施工工期安排機械設(shè)備按時進場，以此提升機械設(shè)備的使用效率。在機械設(shè)備配備的過程中，遵循留有余地、滿足要求的原則。同類設(shè)備選型時，在保證施工需求的前提下，選擇使用小型機械設(shè)備和國產(chǎn)機械設(shè)備。

第二，將施工中的機械臺班量消耗控制到最少，科學(xué)設(shè)計施工組織方案，高效配置機械設(shè)備，確保機械設(shè)備的使用情況。積極開展機械設(shè)備維修和保養(yǎng)工作，高效管控設(shè)備的經(jīng)常性修理和大修等費用支出，盡量不出現(xiàn)機械設(shè)備閑置的情況。

第三，在使用自有機械設(shè)備的過程中，要完整記錄機械設(shè)備使用的具體情況，做好機械設(shè)備的維修和保養(yǎng)工作，促使機械設(shè)備保持良好的作業(yè)狀態(tài)。機械設(shè)備需要維修或保養(yǎng)時，要及時完成相關(guān)操作，確保機械設(shè)備的使用性能。

（四）施工分包采購成本的控制

項目管理機構(gòu)的施工成本投入受工程項目分包價格高低的直接影響，分包價格管理在施工項目成本控制中發(fā)揮著重要作用。在項目實施前，項目管理機構(gòu)根據(jù)項目的特點以及技術(shù)、工期要求等確定分包的項目、范圍和數(shù)量。同時，積極開展分包工程詢價工作，科學(xué)制定分包合同的各項條款內(nèi)容，穩(wěn)定創(chuàng)建分包供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫，促使分包合同結(jié)算工作和分包工程管理工作取得更好的效果。

五、分析與考核

（一）成本分析

第一，收集與整理匯總分析表，從費用構(gòu)成的層面著手，比較項目預(yù)算收入與項目實際成本費用投入，促使成本費用管理工作得以全面實現(xiàn)。

第二，高度重視出現(xiàn)虧損費用的項目，將大額成本項目管理放在核心位置，針對盈虧問題開展全面而細(xì)致的分析工作。大額成本項目包括臨時設(shè)施、分包費用、機械設(shè)備使用費用、鋼筋混凝土使用費用和施工材料費用等多項與施工相關(guān)內(nèi)容。

第三，針對大額虧損項目開展量價分析工作，在分析項目時，較先使用量差分析法，促使預(yù)算數(shù)據(jù)與實際消耗數(shù)據(jù)在時間、部位上達(dá)成共識。做好實際用量與預(yù)算用量的比較工作，如果實際消耗太高，要針對實際消耗開展分析和整改工作；如果預(yù)算過低，要與相關(guān)部門積極溝通，在合理的范圍內(nèi)追加預(yù)算。經(jīng)過量差分析以后，如果依然存在虧損的狀況，就要充分考慮價差問題，做好價差的綜合分析工作，促使項目管理工作達(dá)到最佳效果。

（二）項目完工后應(yīng)對項目成本核算和考核

認(rèn)真貫徹落實項目責(zé)任追究制度，項目完成后要及時開展清理、考核和獎懲工作。

第一，在核算工程項目的總體收入時，以建設(shè)方的工程價格結(jié)算單為依據(jù)，在入賬核算時，要剔除建設(shè)方未簽認(rèn)的憑證。將在建工程的實際費用支出全部納入到實際成本費用中，不能出現(xiàn)任何余額。仔細(xì)核對與建設(shè)方核對工程款的收入數(shù)額，確保完全相同，防止出現(xiàn)隱藏的問題而給項目建設(shè)造成不良的影響。

第二，施工建設(shè)使用的所有施工材料在項目建設(shè)完成后，要及時清理。作價處理項目部剩余的施工材料，將相關(guān)信息詳細(xì)記載到項目成本損益情況中。如果無法全部處理剩余材料，要將這部成本納入到該項目成本，不能轉(zhuǎn)移到下一個項目。

第三，以合同條款信息為依據(jù)，全面管理工程項目的總造價、付款情況等，如果有超出合同條款付款的情況，要找到原因并根據(jù)制度進行考核。

六、結(jié)語

項目管理企業(yè)或管理機構(gòu)在完成目標(biāo)成本時，成本控制是主要方式，在提升項目的經(jīng)濟收益、降低項目成本投入時，成本控制發(fā)揮的作用尤為關(guān)鍵。成本控制貫穿于項目的全過程，施工過程中可能存在多種變化，需要不斷糾偏，因此需要企業(yè)和項目管理機構(gòu)的各職能部門通力協(xié)作。成本管控是動態(tài)的、全過程的、全員參與的、全方位的，加強成本控制工作除了可以直接提高工程項目的經(jīng)濟效益，還能提升企業(yè)和項目的管理水平。

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作者簡介：羅文偉（1984），男，廣東省信宜市人，本科，經(jīng)濟師，工程師，主要研究方向為工程投資與建筑工程成本管控。