文/邢景朋

隨著國家經(jīng)濟由高速度增長階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段，高質(zhì)量發(fā)展已經(jīng)成為社會經(jīng)濟發(fā)展的主題。作為中國特色社會主義重要的政治基礎(chǔ)和物質(zhì)基礎(chǔ)，國有企業(yè)的業(yè)務布局點多面廣，遍布在國民經(jīng)濟領(lǐng)域、社會發(fā)展領(lǐng)域和民生領(lǐng)域。國有房地產(chǎn)企業(yè)實現(xiàn)高質(zhì)量的發(fā)展目標既帶來了廣闊的發(fā)展機遇，也帶來了很大的挑戰(zhàn)。

一、國有房地產(chǎn)企業(yè)實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展目標的重要意義

（一）有利于增強企業(yè)的核心競爭力

當前，房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)進入了深度的調(diào)整期，行業(yè)優(yōu)勝劣汰的發(fā)展趨勢日趨明顯，市場上很多中小房地產(chǎn)企業(yè)由于自身競爭力不強，企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展遇到極大的困難和挑戰(zhàn)，這對國有房地產(chǎn)企業(yè)而言，既是機遇，也是挑戰(zhàn)。為此，國有房地產(chǎn)企業(yè)要善于化危為機，把握好房地產(chǎn)市場的變革期，對內(nèi)要對組織架構(gòu)和管理模式進行合理的變革，對外要合理吸收借鑒標桿企業(yè)的成功經(jīng)驗，積極探索適合企業(yè)自身的高質(zhì)量發(fā)展模式，找到切實可行的發(fā)展路徑，進而更好地增強企業(yè)的核心競爭力。

（二）有利于厚植企業(yè)的長遠發(fā)展優(yōu)勢

國有房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展優(yōu)勢不是與生俱來的，國有房地產(chǎn)企業(yè)由于特殊的政治屬性和功能屬性，企業(yè)在不同的發(fā)展階段具有不同的發(fā)展定位，也承擔不同的發(fā)展職能。有的國有房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展定位是“功能性為主，市場性為輔”，也有的國有房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展定位是“功能性、市場性并重”，還有的國有房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展定位是成為市場化的企業(yè)。無論哪種發(fā)展定位的國有房地產(chǎn)企業(yè)，都要把企業(yè)的發(fā)展主線始終聚焦在高質(zhì)量發(fā)展目標上，否則難以很好地把企業(yè)的多種優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為發(fā)展優(yōu)勢。

（三）有利于適應房地產(chǎn)市場的變革要求

我國經(jīng)濟發(fā)展已由高速度發(fā)展階段步入高質(zhì)量發(fā)展的新階段。2022年我國經(jīng)濟發(fā)展面臨需求收縮、供給沖擊和預期轉(zhuǎn)弱三重壓力，再疊加疫情對經(jīng)濟發(fā)展帶來的不利影響，對房地產(chǎn)市場的變革提出了新的要求。房地產(chǎn)市場的變革只有契合經(jīng)濟發(fā)展需求，才能更好地在國民經(jīng)濟中發(fā)揮積極帶動作用。國有房地產(chǎn)企業(yè)作為重要的市場主體，只有緊跟經(jīng)濟發(fā)展的新變化，緊扣房地產(chǎn)市場的變革要求，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展定位和業(yè)務布局，及時轉(zhuǎn)變發(fā)展思路，才能更好地促進企業(yè)健康發(fā)展。

二、國有房地產(chǎn)企業(yè)實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展目標面臨的主要困難

（一）房地產(chǎn)行業(yè)調(diào)整速度加快

國民經(jīng)濟的發(fā)展與房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展密切相關(guān)，近年來，隨著我國經(jīng)濟發(fā)展速度由高速增長轉(zhuǎn)向中高速增長，房地產(chǎn)行業(yè)也進入了深度的調(diào)整期，房地產(chǎn)企業(yè)必須轉(zhuǎn)變過去很長一段時期采取的“高負債、高杠桿、高周轉(zhuǎn)”的開發(fā)經(jīng)營模式，才能適應當前的經(jīng)濟發(fā)展要求。部分房地產(chǎn)企業(yè)由于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整不果斷，企業(yè)發(fā)展舉措調(diào)整不及時，遇到了極大的發(fā)展危機。有的企業(yè)現(xiàn)金流吃緊、償債壓力加大，也有的企業(yè)債務違約引發(fā)房地產(chǎn)項目逾期交付風險，更為嚴重的是有些企業(yè)已經(jīng)“暴雷”，經(jīng)營難以為繼。有數(shù)據(jù)顯示，2021年我國房地產(chǎn)企業(yè)的破產(chǎn)數(shù)量為396家，截至2022年6月11日，房地產(chǎn)企業(yè)的破產(chǎn)數(shù)量也已經(jīng)達到了175家，房地產(chǎn)行業(yè)調(diào)整速度進一步加快。國有房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展遇到了前所未有的挑戰(zhàn)，實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展目標面臨的宏觀發(fā)展環(huán)境呈現(xiàn)出了新的變化和新的特點，對企業(yè)的贏利能力和市場競爭能力均提出了更高的要求。為此，國有房地產(chǎn)企業(yè)必須科學地研判當前的房地產(chǎn)市場走勢，及時調(diào)整自身的經(jīng)營管理模式，構(gòu)建符合國企特點和契合市場規(guī)律的經(jīng)營管理模式，從而實現(xiàn)高質(zhì)量的發(fā)展目標。

（二）企業(yè)經(jīng)營管理機制不健全

房地產(chǎn)行業(yè)具有市場性強和民生度高的特點，而且與宏觀政策和微觀政策關(guān)聯(lián)密切。在不同的經(jīng)濟發(fā)展階段，房地產(chǎn)市場也呈現(xiàn)出不同的發(fā)展特點，這就要求房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營管理機制不能是一成不變的，企業(yè)的管理機制必須因勢而變。與非國有房地產(chǎn)企業(yè)相比，國有房地產(chǎn)企業(yè)受管理要求、決策機制和審批流程等多種因素的影響，國有房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營管理機制往往滯后于市場競爭的要求。房地產(chǎn)項目投資都是大額資金運作，而國資管理機構(gòu)對國有資產(chǎn)的保值增值管理非常謹慎，對所屬國有房地產(chǎn)企業(yè)的重大投資事項沒有給予充分的授權(quán)，即使房地產(chǎn)市場上有價值高的地塊出讓，因為決策權(quán)限的影響，二級和三級國有房地產(chǎn)企業(yè)需要層層履行內(nèi)部決策程序后再上報一級國有企業(yè)或國資監(jiān)管機構(gòu)決策審批，極易使相關(guān)企業(yè)貽誤最佳的投資機會。從國有房地產(chǎn)企業(yè)的組織架構(gòu)看，企業(yè)能對標市場品牌的非國有房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營管理模式，對照企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營管理模式存在的不足，對企業(yè)的組織架構(gòu)和部室職能進行合理的優(yōu)化，提升企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計能力、項目開發(fā)能力和市場營銷能力，但國有房地產(chǎn)企業(yè)的組織架構(gòu)變革目前只注重“物理重組”，沒有產(chǎn)生良好的“化學反應”。

（三）企業(yè)經(jīng)營管理挑戰(zhàn)逐漸增多

我國經(jīng)濟發(fā)展面臨著需求收縮、供給沖擊和預期轉(zhuǎn)弱三重壓力，房地產(chǎn)市場與經(jīng)濟發(fā)展的關(guān)聯(lián)度又非常高，經(jīng)濟發(fā)展面臨的各種壓力會直接和間接傳導到房地產(chǎn)市場，繼而影響到房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展，致使企業(yè)面臨的可以預見和難以預見的經(jīng)營風險逐漸增多，這給國有房地產(chǎn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展帶來了更多和更大的挑戰(zhàn)。通過過去一段時間的供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革和去庫存，居民合理的購房需求和改善性購房需求已經(jīng)逐漸得到滿足，居民的購房預期正在逐漸轉(zhuǎn)弱，在一些二線城市、三線城市和四線城市，房地產(chǎn)市場上的住房存量已經(jīng)遠遠大于市場上的需求量，國有房地產(chǎn)企業(yè)當前在這類城市的業(yè)務布局和發(fā)展定位，已經(jīng)不適應房地產(chǎn)市場的發(fā)展趨勢。部分國有房地產(chǎn)企業(yè)未能及時重新思考企業(yè)的發(fā)展定位和對房地產(chǎn)市場進行科學合理的評估，也沒有全面地分析企業(yè)在當?shù)胤康禺a(chǎn)市場發(fā)展的優(yōu)勢、劣勢、機遇和挑戰(zhàn)，仍然堅持以商品房為重心的開發(fā)策略，導致企業(yè)的產(chǎn)品投入市場后銷售進展慢，資金回籠速度慢，無法達到理想的投資預期。為此，企業(yè)要審慎地競拍新的商品房地塊，切實改變以商品房為重心的開發(fā)策略。

（四）企業(yè)多元化發(fā)展路徑狹窄

房地產(chǎn)企業(yè)依靠單一的發(fā)展路徑很難在競爭激烈的市場上長久扎根立足。在房地產(chǎn)蓬勃發(fā)展時期，非國有和國有房地產(chǎn)企業(yè)都能夠緊跟市場的發(fā)展形勢，科學地研判市場的長遠走勢，緊密結(jié)合企業(yè)的自身優(yōu)勢，堅持多元化的發(fā)展思路，有序布局住房租賃、征收安置房開發(fā)、公共租賃房運營、商業(yè)管理和物業(yè)管理等業(yè)務，以鞏固企業(yè)良好的發(fā)展態(tài)勢。在布局其他業(yè)務時，非國有房地產(chǎn)企業(yè)把贏利放在首位，在發(fā)展目標上存在著一定程度的短期化和功利化傾向。而國有房地產(chǎn)企業(yè)在立足房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務布局其他業(yè)務時，要同時兼顧好企業(yè)的經(jīng)濟效益和社會效益，但這也容易給企業(yè)的發(fā)展帶來不利的影響。國有房地產(chǎn)企業(yè)布局的住房租賃業(yè)務、公共租賃房運營業(yè)務、物業(yè)管理業(yè)務和商業(yè)管理業(yè)務投資回報期較長，受疫情影響贏利難度在逐漸加大，為保障業(yè)務的開展，企業(yè)要投入大量的資金，承擔較高的融資成本。國有房地產(chǎn)企業(yè)布局征收安置房開發(fā)業(yè)務、公共租賃房運營業(yè)務和物業(yè)管理業(yè)務民生屬性較強，受宏觀政策和政府指令性因素影響較大，企業(yè)承擔的征收安置房業(yè)務所需的資金均要先由企業(yè)自行解決，待開發(fā)的房源交付安置居民居住后，企業(yè)才與政府進行結(jié)算資金，這期間企業(yè)承擔了較大的資金墊付壓力和較高的融資成本。房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展高峰期已經(jīng)過去，國有房地產(chǎn)企業(yè)聚焦主責主業(yè)時，仍需要深入剖析現(xiàn)有業(yè)務布局的短板和不足，積極探索符合市場需求和彰顯企業(yè)特色的多元化發(fā)展業(yè)務布局。

三、國有房地產(chǎn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的實現(xiàn)路徑

（一）要不斷健全企業(yè)經(jīng)營管理模式

國有房地產(chǎn)企業(yè)深耕房地產(chǎn)市場多年，要在不同的發(fā)展階段緊密結(jié)合房地產(chǎn)市場的發(fā)展變化和企業(yè)承擔的工作任務，對企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營管理模式進行創(chuàng)新性的調(diào)整和優(yōu)化。企業(yè)要善于學習市場上優(yōu)秀企業(yè)包括非國有企業(yè)的成熟經(jīng)驗，通過外部學習品牌企業(yè)和內(nèi)部深化改革相結(jié)合的工作方式，堅持頂層設(shè)計和基層探索相結(jié)合的工作路徑，積極探索一套契合房地產(chǎn)行業(yè)規(guī)律和符合國有企業(yè)發(fā)展特點的新型經(jīng)營管理模式。企業(yè)要按照全生命周期的經(jīng)營管理理念，把握好工作權(quán)限的“集權(quán)”和“授權(quán)”，平衡好房地產(chǎn)開發(fā)工作的“監(jiān)管”和“效率”，合理地劃分企業(yè)本部與各項目管理部、各所屬企業(yè)的工作權(quán)限。完善后的經(jīng)營管理模式一方面要有利于企業(yè)本部從整體上把控好經(jīng)營風險，提高經(jīng)營管理效率，另一方面也要賦予各項目管理部、各所屬企業(yè)一定的自主權(quán)，便于其獨立自主地進行相應的管理決策，鼓勵其不斷探索和創(chuàng)新工作方式方法，并及時總結(jié)典型的工作經(jīng)驗，進而再調(diào)整完善企業(yè)現(xiàn)行的經(jīng)營管理模式。

（二）要有效優(yōu)化房地產(chǎn)開發(fā)核心工作標準

隨著企業(yè)經(jīng)營管理能力和開發(fā)建設(shè)能力的提高，企業(yè)承接的業(yè)務類型日益多元化，業(yè)務類型不再局限于商品房，還布局了租賃住房、征收安置房、商業(yè)項目和區(qū)域開發(fā)等類型。面對開發(fā)任務點多面廣的現(xiàn)實情況，國有房地產(chǎn)企業(yè)要始終牢固樹立標準化的開發(fā)管控模式，充分發(fā)揮企業(yè)積累多年的管理優(yōu)勢、經(jīng)驗優(yōu)勢和人才優(yōu)勢，把積累的多重優(yōu)勢轉(zhuǎn)化成效益優(yōu)勢。針對房地產(chǎn)開發(fā)的產(chǎn)品設(shè)計工作，企業(yè)要著重加強設(shè)計管理的標準化、規(guī)范化和體系化，充分總結(jié)企業(yè)已竣工項目和在建項目的工作經(jīng)驗，對各類項目的流程進行模塊化、標準化建設(shè)，明確項目不同階段的時間周期，深化項目各階段成果管控的原則、成果輸出的流程與標準，從源頭上確保產(chǎn)品設(shè)計的質(zhì)量與進度。針對房地產(chǎn)開發(fā)的成本管控工作，企業(yè)要深入探究項目開發(fā)成本管理工作存在的難點和痛點問題，剖析存在問題的深層次原因，著重從完善供應商庫、采用集采模式、建立成本數(shù)據(jù)庫和采用信息化手段等多種措施強化成本管控工作，有效地降低企業(yè)的支出成本。

（三）要系統(tǒng)強化企業(yè)風險管控水平

房地產(chǎn)行業(yè)與政策、市場和民生關(guān)聯(lián)度較高，國有房地產(chǎn)企業(yè)承擔的不同房地產(chǎn)開發(fā)類型分別側(cè)重不同的屬性，租賃住房和征收安置房側(cè)重民生性，商品房和商業(yè)項目側(cè)重市場性，區(qū)域開發(fā)既有民生性，也有市場性。隨著房地產(chǎn)市場調(diào)控力度的不斷加大，企業(yè)面臨的來自外部和內(nèi)部的經(jīng)營管理挑戰(zhàn)越來越大，面臨的可以預見和難以預見的經(jīng)營風險越來越多。在投資融資方面，企業(yè)要著重從源頭強化投融資管理能力，有序開展資產(chǎn)證券化、供應鏈融資和保險債權(quán)計劃等不同的融資方式，以有效地改善“三道紅線”指標，并系統(tǒng)地總結(jié)相關(guān)的工作經(jīng)驗。在風險控制方面，企業(yè)要與時俱進地通過修訂已有管理制度、新設(shè)管理制度、重塑組織架構(gòu)和補齊風險管理短板等多種舉措健全風險管控體系。在長遠發(fā)展方面，企業(yè)要充分研判房地產(chǎn)市場的走勢，明確未來一個階段集中供地的參與方式和土地競拍策略，不斷地增強企業(yè)儲備優(yōu)質(zhì)土地資源的能力和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力。

（四）要深入探索多元化的發(fā)展模式

國有房地產(chǎn)企業(yè)既趕上了房地產(chǎn)行業(yè)的高峰期，也遇到了房地產(chǎn)行業(yè)的深度調(diào)整期。當前的外部環(huán)境發(fā)生的一系列變化給國有房地產(chǎn)企業(yè)繼續(xù)做大做優(yōu)做強進而實現(xiàn)高質(zhì)量的發(fā)展目標，帶來了一些困難和挑戰(zhàn)。國有房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)過多年的發(fā)展和積累，已經(jīng)深諳房地產(chǎn)市場的發(fā)展規(guī)律，企業(yè)的管理優(yōu)勢、經(jīng)驗優(yōu)勢、人才優(yōu)勢和資源優(yōu)勢可以使企業(yè)具備應對任何風險挑戰(zhàn)的能力，國有房地產(chǎn)企業(yè)長期向好的發(fā)展基本面沒有改變也不會改變。為此，國有房地產(chǎn)要善于把企業(yè)面臨的發(fā)展劣勢轉(zhuǎn)化為發(fā)展優(yōu)勢，對現(xiàn)有的發(fā)展模式進行創(chuàng)新性的變革，即使是已經(jīng)實施多年的發(fā)展模式，也要抓緊進行相應的改革，逐漸縮減贏利水平低或不贏利的業(yè)務。國有房地產(chǎn)企業(yè)要細分企業(yè)在不同城市的業(yè)務布局和業(yè)務規(guī)模，不能采取超越所在城市發(fā)展階段的多元化發(fā)展模式，而是要按照城市的發(fā)展能級匹配多元化的發(fā)展模式，有序地布局能夠發(fā)揮國有房地產(chǎn)企業(yè)優(yōu)勢的城市更新、舊城改造、TOD開發(fā)、鄉(xiāng)村振興、特色小鎮(zhèn)開發(fā)、新型基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和新型城鎮(zhèn)化建設(shè)等不同的業(yè)務類型，不斷增強企業(yè)的抗風險能力，提升企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力。

從中央到地方促進房地產(chǎn)市場平穩(wěn)健康發(fā)展一系列政策的實施，為國有房地產(chǎn)企業(yè)實現(xiàn)高質(zhì)量的發(fā)展目標創(chuàng)造了良好的政策環(huán)境。國有房地產(chǎn)企業(yè)要緊跟政策走勢，把握好市場的發(fā)展趨勢，緊密結(jié)合國有企業(yè)的特殊屬性，階段性地優(yōu)化現(xiàn)有業(yè)務布局，確保民生性業(yè)務不收縮，功能性業(yè)務不縮減，贏利性業(yè)務有擴展，不斷健全高質(zhì)量發(fā)展的實現(xiàn)路徑，繼而達到企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的目標。